思科創(chuàng)新20年奧秘獨(dú)有的商業(yè)管理文化筑就成功

1、GI0BAI。國(guó)際思科創(chuàng)新2o年奧秘獨(dú)有的“商業(yè)管理文化”筑就成功互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的最佳網(wǎng)絡(luò)公司思科，從1984年創(chuàng)建至今，不但獲得了全球第一的榮耀，也經(jīng)歷了“百年未遇的特大洪水”，其中的曲折與艱辛耐人尋味?；仡櫵伎谱哌^(guò)的20年風(fēng)雨歷程，不禁讓人深思：是什么讓他筑就輝煌又是什么使他在逆境中重新崛起或許，我們能從思科成功的商業(yè)管理文化中找到答案。硅谷小子初長(zhǎng)成20世紀(jì)70年代，局域網(wǎng)技術(shù)開(kāi)始出現(xiàn)。1984年，兩個(gè)名叫桑迪和萊思的人，在舊金山卅I

2、政府秘書(shū)處注冊(cè)了思科系統(tǒng)公司，當(dāng)時(shí)公司唯一的產(chǎn)品就是實(shí)現(xiàn)跨越廣闊局域網(wǎng)進(jìn)行通信的多協(xié)議路由器。思科多協(xié)議路由器以其優(yōu)秀的技術(shù)在新興的市場(chǎng)上占據(jù)了領(lǐng)先的地位，獲得了不可思議的成功，訂單源源不斷的涌來(lái)。1987年的春天，瓦倫丁人股思科，為其帶來(lái)了風(fēng)險(xiǎn)投資。不久，特里進(jìn)入了思科，他建立了公司第一個(gè)銷(xiāo)售組織，并開(kāi)始讓思科的工程師根據(jù)客戶(hù)需求的特性對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)。在他的努力下，1988年夏天，思科獲得了首筆企業(yè)級(jí)的銷(xiāo)售臺(tái)同，而客戶(hù)是擁有世界上最大

3、私有網(wǎng)絡(luò)的波音公司。接著，摩托羅拉、花旗銀行、通用電氣以及貝爾7家區(qū)域運(yùn)營(yíng)商中的大部分公司也。72l“16“’’6?！?‘”4“。2”。向思科下了訂單。實(shí)際上，思科已經(jīng)得到了美國(guó)所有主要企業(yè)的合約，他在“發(fā)瘋了一樣的成長(zhǎng)”。雖然特里創(chuàng)建了早期成功的銷(xiāo)售模式，然而，思科的整體情況是工程師太多，整個(gè)公司缺乏領(lǐng)導(dǎo)力量，管理團(tuán)隊(duì)很混亂，他還只是一個(gè)處在創(chuàng)業(yè)階段的公司。于是，超越隊(duì)工程師為重心的企業(yè)文化成了當(dāng)時(shí)思科亟需解決的問(wèn)是在1990年成功上

4、市。當(dāng)年年底，思科公題。司價(jià)值達(dá)到10億美元，有著極其優(yōu)秀的產(chǎn)摩格里奇的進(jìn)人改變了這一切，他為品和第一個(gè)有網(wǎng)絡(luò)解決方案的硅谷小子初思科帶來(lái)了“團(tuán)隊(duì)建設(shè)”的理念。與此同步成長(zhǎng)起來(lái)，并形成了一種節(jié)儉和客戶(hù)參時(shí)，創(chuàng)始人之一桑迪所提倡的“客戶(hù)權(quán)益與的企業(yè)文化。倡議”的概念成為思科的一種管理文化，即人們普遍認(rèn)為，思科早期的成功是由認(rèn)真傾聽(tīng)客戶(hù)意見(jiàn)，確保工程師們知道客于他們?cè)谡_的時(shí)間進(jìn)入了正確的市場(chǎng)。戶(hù)想要什么和需要什么。此外，在摩格里然而，這一

5、切并不完全是好運(yùn)氣的結(jié)果。奇時(shí)代，節(jié)儉成為了公司重要的文化，這“客戶(hù)權(quán)益倡議”、“團(tuán)隊(duì)建設(shè)”和節(jié)儉等企甚至被認(rèn)為是思科早期階段成功生存的方業(yè)管理文化為思科的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基法。這個(gè)時(shí)期，思科另一個(gè)重大的事件就礎(chǔ)。盡管如此，公司內(nèi)部矛盾重重的管理萬(wàn)方數(shù)據(jù)萬(wàn)方數(shù)據(jù)II~OBAI國(guó)際思科創(chuàng)新20竿奧秘獨(dú)有的“商業(yè)管理文化筑就成功互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的最佳網(wǎng)絡(luò)公司思科，從1984年創(chuàng)建至今，不但獲得了全球第一的榮耀，也經(jīng)歷了“百年未遇的特大洪水其中的曲

6、折與艱辛耐人尋味.回顧思科走過(guò)的20年風(fēng)雨歷程，不禁讓人深思是什么讓他筑就輝煌又是什么使他在逆境中重新崛起或許，我們能從思科成功的商業(yè)管理文化中找到答案。硅谷小子初長(zhǎng)成20世紀(jì)70年代，局域網(wǎng)技術(shù)開(kāi)始出現(xiàn).1984年，兩個(gè)名叫桑迪和萊恩的人，在舊金山州政府秘書(shū)處注冊(cè)了思科系統(tǒng)公司，當(dāng)時(shí)公司唯一的產(chǎn)品就是實(shí)現(xiàn)跨越廣闊局域網(wǎng)進(jìn)行通信的多協(xié)議路由器。思科多協(xié)議路由器以其優(yōu)秀的技術(shù)在災(zāi)飛輯r:JlI(萄~邸向思科下了訂單。實(shí)際上，思科已經(jīng)「~丁

7、得到了美國(guó)所有主要企業(yè)的合約，他在“發(fā)瘋了一樣的成長(zhǎng)“。雖然特里創(chuàng)建了早期成功的銷(xiāo)售模式，然而，思科的整體情況是工程師太多，整個(gè)公司缺乏領(lǐng)導(dǎo)力量，管理團(tuán)隊(duì)很混亂，他還只是一個(gè)處在創(chuàng)業(yè)階段的公司。于是，超越以工程師為重新興的市場(chǎng)上占據(jù)了領(lǐng)先的地位，獲得了心的企業(yè)文化成了當(dāng)時(shí)思科亟需解決的|可是在1990年成功上市.當(dāng)年年底，思科公不可思議的成功，訂單源源不斷的涌來(lái)。題。司價(jià)值達(dá)到10億美元，有著極其優(yōu)秀的產(chǎn)1987年的春天，瓦倫丁入股思科

8、，為其帶來(lái)摩格里奇的進(jìn)人改變了這一切，他為品和第一個(gè)有網(wǎng)絡(luò)解決方案的硅谷小于初了風(fēng)險(xiǎn)投資@不久，特里進(jìn)入了思科，他思科帶來(lái)了“團(tuán)隊(duì)建設(shè)“的理念。與此同步成長(zhǎng)起來(lái)，并形成了一種節(jié)儉和客戶(hù)參建立了公司第一個(gè)銷(xiāo)售組織，并開(kāi)始讓思時(shí)，創(chuàng)始人之一桑迪所提倡的“客戶(hù)權(quán)益與的企業(yè)文化。科的工程師根據(jù)客戶(hù)需求的特性對(duì)產(chǎn)品進(jìn)倡議“的概念成為恩串十的一種管理文化，即人們普遍認(rèn)為，思科早期的成功是由行改進(jìn)。在他的努力下，1988年夏天，思認(rèn)真傾聽(tīng)客戶(hù)意見(jiàn)，確

9、保工程師們知道客于他們?cè)谡_的時(shí)間進(jìn)入了正確的市場(chǎng)?？偏@得了首筆企業(yè)級(jí)的銷(xiāo)售合同，而客戶(hù)戶(hù)想要什么和需要什么。此外，在摩格里然而，這一切并不完全是好運(yùn)氣的結(jié)果。是擁有世界上最大私有網(wǎng)絡(luò)的波音公司。奇時(shí)代，節(jié)儉成為了公司重要的文化，這“客戶(hù)權(quán)益倡議“、“團(tuán)隊(duì)建設(shè)“和節(jié)儉等企接著，摩托羅拉、花旗銀行、通用電氣以甚至被認(rèn)為是息科早期階段成功生存的方業(yè)管理文化為恩科的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基及貝爾7家區(qū)域運(yùn)營(yíng)商中的大部分公司也法.這個(gè)時(shí)期，思科另一個(gè)

10、重大的事件就礎(chǔ).盡管如此，公司內(nèi)部矛盾重重的管理72IHIGH.TECHM4年12月可層嚴(yán)重阻礙了思科的發(fā)展，而年歲漸高的摩格里奇也需要一個(gè)強(qiáng)有力的接班人，正在茁壯成長(zhǎng)的思科又一次走到了領(lǐng)導(dǎo)層變動(dòng)的重要階段。駛?cè)丝燔?chē)道1990年，錢(qián)伯斯登上了歷史舞臺(tái)，他的入主改變了思科的面貌，使得公司駛?cè)肓烁咚侔l(fā)展的快車(chē)道，并成功登上了全球企業(yè)的巔峰。這一切，當(dāng)歸功于他非常注重公司的業(yè)務(wù)策略和企業(yè)管理文化。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，思科創(chuàng)造出一種獨(dú)特的包括商業(yè)策略

11、、管理策略和文化策略在內(nèi)的企業(yè)文化，正是這些企業(yè)文化引領(lǐng)思科走上了快車(chē)道。商業(yè)策略上，思科始終堅(jiān)持的以客戶(hù)為中心，沒(méi)有什么比客戶(hù)成功更重要的。他們擁有一支高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)，為滿(mǎn)足客戶(hù)需求、使客戶(hù)高效成功而延伸目標(biāo)“做那些被別人認(rèn)為是不可能的事情”。思科端到端方式的實(shí)施就是思科以客戶(hù)為中心、聽(tīng)取客戶(hù)意見(jiàn)的結(jié)果，它把影像，數(shù)據(jù)和聲音都集中在自己的產(chǎn)品上，從而思科的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備可以為客戶(hù)提供一站式服務(wù)。同時(shí)，盡力讓自己發(fā)展為一家電子化公司的戰(zhàn)略成為思

12、科企業(yè)文化的一個(gè)關(guān)鍵部分。不同于當(dāng)時(shí)其他企業(yè)建立的“信息堆積”網(wǎng)站，思科創(chuàng)造了一個(gè)能在網(wǎng)上處理實(shí)際業(yè)務(wù)的網(wǎng)站。這舉動(dòng)超越了“空洞的”網(wǎng)站，具有真正的革命意義。而此后思科通過(guò)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)中的客戶(hù)服務(wù)自動(dòng)化等等舉措，一步步實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的電子化。此外，錢(qián)伯斯在商業(yè)策略上還采取了～種更積極的收購(gòu)策略。1990年，思科以9500萬(wàn)美元收購(gòu)了格里森多通信公司，這讓思科迅速轉(zhuǎn)變?yōu)橐患医粨Q機(jī)公司。這一次收購(gòu)還確定了馬里奧規(guī)則，成功解決了對(duì)收購(gòu)公司人員的管理。

13、此后，基于未來(lái)愿景的共同性、短期的雙贏、長(zhǎng)期的雙贏、關(guān)系融洽和地理距離近等5個(gè)要素，思科先后收購(gòu)了格蘭德結(jié)點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)、stratacom、賽倫特等多個(gè)公司。尤為值得稱(chēng)道的是思科成功地把收購(gòu)的公司整合到整個(gè)思科公司中，形成統(tǒng)一的團(tuán)隊(duì)，并將各自的優(yōu)勢(shì)充分發(fā)揮出來(lái)。在管理策略上，錢(qián)伯斯讓其他高級(jí)管理人員得到充分的自主授權(quán)，這些所有的決策被高級(jí)管理層緊密地整合為一個(gè)有凝聚力的戰(zhàn)略。這樣不僅讓其他管理人員承擔(dān)了大量的責(zé)任，而且讓思科員工有機(jī)會(huì)感受到他

14、們真的是在做一些與眾不同的工作。另外，思科吸取過(guò)去爭(zhēng)吵不斷的教訓(xùn)，非常重視建立高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)隊(duì)及講究團(tuán)隊(duì)臺(tái)作，讓公司內(nèi)部的溝通渠道盡可能保持開(kāi)放，確保思科中的每一個(gè)人都能團(tuán)結(jié)一心地為著一個(gè)共同的目標(biāo)工作。在文化策略上，思科不狂熱地推崇技術(shù)，在技術(shù)上保持不可知的態(tài)度，而是以“可以做”的理念，去創(chuàng)造和提供客戶(hù)所需要的任何東西。同時(shí)，從思科的早期，節(jié)儉就作為思科企業(yè)文化的一部分，這也是思科成功的因素，而在節(jié)儉的同時(shí)，錢(qián)伯斯也提倡樂(lè)在其中，讓思科員

15、工覺(jué)得在思科工作是一件有樂(lè)趣的事情。思科獨(dú)特的企業(yè)管理文化是戰(zhàn)略與價(jià)值觀相結(jié)合的產(chǎn)物，錢(qián)伯斯把它概括為客戶(hù)成功、高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)、授權(quán)、延伸目標(biāo)、推動(dòng)變革、沒(méi)有技術(shù)崇拜、開(kāi)放式溝通、團(tuán)隊(duì)合作、市場(chǎng)轉(zhuǎn)型、信任公平正直、節(jié)約和樂(lè)在其中。企業(yè)管理文化在思科運(yùn)營(yíng)中發(fā)揮了至關(guān)重要的作用，而思科也駛?cè)肓艘粋€(gè)前所未有的快車(chē)道。1995年公司營(yíng)業(yè)收入僅為22億美元，2000年就高達(dá)189億美元。遭遇洪水后的復(fù)蘇正當(dāng)所有媒體在大肆贊揚(yáng)思科，而錢(qián)伯斯也在興奮地預(yù)

16、言思科將成為第一個(gè)市值達(dá)到l萬(wàn)億美元的公司的時(shí)候，一場(chǎng)大災(zāi)難突然襲來(lái)。2000年末，美國(guó)經(jīng)濟(jì)開(kāi)始一落千丈，思科的客戶(hù)們完全不再下任何訂單，一向高增長(zhǎng)的思科經(jīng)歷了從來(lái)未曾想到的負(fù)增長(zhǎng)，股票開(kāi)始下跌，存貨上升了60％，前景一片黯淡，思科在經(jīng)歷～場(chǎng)突如其來(lái)的經(jīng)濟(jì)風(fēng)暴，面臨一次從未有過(guò)的真正的危機(jī)。這場(chǎng)風(fēng)暴中，思科經(jīng)歷了一次痛苦的蛻變。此時(shí)，“專(zhuān)注與執(zhí)行”成為了公司核心的文化。為了重新崛起，公司采取了一系列內(nèi)部改革措施，包括削減開(kāi)支、限制人員編

17、制、重視利潤(rùn)以及讓員工們更好地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，把注意力集中在某些看來(lái)最有發(fā)展?jié)摿Φ氖袌?chǎng)上，而不是追求所有能想象得到的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，同時(shí)更積極地強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作，進(jìn)行重組以消除各個(gè)業(yè)務(wù)線(xiàn)之間的界線(xiàn)，把技術(shù)力量按照11個(gè)主要技術(shù)類(lèi)別如高端局域網(wǎng)交換機(jī)技術(shù)、核心路由技術(shù)、接入技術(shù)和數(shù)據(jù)集中等重新進(jìn)行編排，增加把資源從一個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)調(diào)整到另一個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)的靈活性。在2001年分析師大會(huì)上，思科官員們一直在強(qiáng)調(diào)“回到基礎(chǔ)”，將公司重點(diǎn)集中在增加市場(chǎng)份額、提高利潤(rùn)和

18、提高生產(chǎn)力，尤其是通過(guò)電子商務(wù)的應(yīng)用來(lái)實(shí)現(xiàn)。并且關(guān)注網(wǎng)絡(luò)安全，存儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)，IP電話(huà)和wLAN領(lǐng)域等新的增長(zhǎng)市場(chǎng)。隨著思科庫(kù)存價(jià)值從25億元削減到13億元，2002年第二季度營(yíng)業(yè)收入達(dá)到4816億元，凈收入66億元，第三季度利潤(rùn)達(dá)到838億元，這顯示了每個(gè)季度有著10％的增長(zhǎng)率，思科正向復(fù)蘇邁進(jìn)。思科2004財(cái)年的研發(fā)投入超過(guò)30億美元，占思科總銷(xiāo)售額的14％。這表明了思科對(duì)于客戶(hù)和創(chuàng)新的高度重視。靈活的企業(yè)文化讓思科能夠迅速地響應(yīng)不斷

19、變化的客戶(hù)需求和業(yè)務(wù)環(huán)境?！鋈f(wàn)方數(shù)據(jù)萬(wàn)方數(shù)據(jù)層嚴(yán)重阻礙了思科的發(fā)展，而年歲漸高的愿景的共同性、短期的雙贏.長(zhǎng)期的雙贏、伯斯也在興奮地預(yù)言恩科將成為第一個(gè)市摩格里奇也需要一個(gè)強(qiáng)有力的接班人，正關(guān)系融洽和地理距離近等5個(gè)要素，思科值達(dá)到l萬(wàn)億美元的公司的時(shí)候.一場(chǎng)大在西壯成長(zhǎng)的思科又一次走到了領(lǐng)導(dǎo)層變先后收購(gòu)了格蘭德結(jié)點(diǎn)網(wǎng)絡(luò).StrataCom、災(zāi)難突然襲來(lái)。2∞0年來(lái)，美國(guó)經(jīng)濟(jì)開(kāi)始動(dòng)的重要階段。賽倫特等多個(gè)公司.尤為值得稱(chēng)道的是恩一落千丈

20、，思科的客戶(hù)們完全不再下任何科成功地把收購(gòu)的公司整合到整個(gè)思科公訂單，一向高增長(zhǎng)的思科經(jīng)歷了從來(lái)未曾駛?cè)肟燔?chē)道司中，形成統(tǒng)一的團(tuán)隊(duì)，并將各自的優(yōu)勢(shì)想到的負(fù)增長(zhǎng)，股票開(kāi)始下跌，存貨上升1990年，錢(qián)伯斯登上了歷史舞臺(tái)，他充分發(fā)揮出來(lái).了創(chuàng)%，前景片黯淡，恩科在經(jīng)歷一場(chǎng)的入主改變了思科的面貌，使得公司駛?cè)朐诠芾聿呗陨?，錢(qián)伯斯讓其他高級(jí)管突如其來(lái)的經(jīng)濟(jì)風(fēng)暴，面臨一次從未有過(guò)了高速發(fā)展的快車(chē)道，并成功登上了全球理人員得到充分的自主授權(quán).這些所有

21、的的真正的危機(jī).企業(yè)的巔峰.這一切，當(dāng)歸功于他非常注決策被高級(jí)管理層緊密地整合為一個(gè)有凝這場(chǎng)風(fēng)暴中，思科經(jīng)歷了一次痛苦的m公司的業(yè)務(wù)策略和企業(yè)管理文化e在他聚力的戰(zhàn)略.這樣不僅讓其他管理人員承蛻變.此時(shí)專(zhuān)注與執(zhí)行“成為了公司核的領(lǐng)導(dǎo)下，恩科創(chuàng)造出種獨(dú)特的包括商擔(dān)了大量的責(zé)任，而且讓思科員工有機(jī)會(huì)心的文化.為了重新崛起.公司采取了一業(yè)策略、管理策略和文化策略在內(nèi)的企業(yè)感受到他們真的是在做些與眾不同的工系列內(nèi)部改革措施，包括削減開(kāi)支，限制丈

22、化，正是這些企業(yè)文化引領(lǐng)思科走上了作.另外，息科吸取過(guò)去爭(zhēng)吵不斷的教訓(xùn)，人員編制、重視利潤(rùn)以及讓員工們更好地快車(chē)道.非常重視建立高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)以及講究團(tuán)隊(duì)合發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神、把注意力集中在某些看來(lái)商業(yè)策略上，恩科始終堅(jiān)持的以客戶(hù)作，讓公司內(nèi)部的溝通渠道盡可能保持開(kāi)最有發(fā)展?jié)摿Φ氖袌?chǎng)上，而不是追求所有為中心，沒(méi)有什么比客戶(hù)成功更重要的.他放，確保恩J斗中的每一個(gè)人都能團(tuán)結(jié)一心能想象得到的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，同時(shí)更〉積極地強(qiáng)們擁有一支離素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)，為滿(mǎn)足客戶(hù)

23、需地為著一個(gè)共同的目標(biāo)工作.調(diào)團(tuán)隊(duì)合作，進(jìn)行重組以消除各個(gè)業(yè)務(wù)線(xiàn)求、使客戶(hù)高效成功而延伸目標(biāo)“f4t那些在文化策略上、思科不狂熱地推崇技之間的界線(xiàn)，把技術(shù)力量按照11個(gè)主要技被別人認(rèn)為是不可能的事情“。思科端到端術(shù)，在技術(shù)上保持不可知的態(tài)度，而是以術(shù)類(lèi)別如離端局域網(wǎng)交換饑技術(shù)、核心路方式的實(shí)施就是思科以客戶(hù)為中心、昕取“可以做“的理念，去創(chuàng)造和提供客戶(hù)所需由技術(shù)‘按人技術(shù)和數(shù)據(jù)集中等重新進(jìn)行客戶(hù)意見(jiàn)的結(jié)果，它把影像.數(shù)據(jù)和聲音耍的任何東

24、西.同時(shí).從!.~哥的早期，節(jié)編排，增加把資源從一個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)調(diào)整到另都集中在自己的產(chǎn)品上.從而思科的網(wǎng)絡(luò)他就作為思科企業(yè)文化的一部分.這也是一個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)的靈活性.設(shè)備可以為客戶(hù)提供一站式服務(wù).思科成功的因素、而在節(jié)儉的同時(shí)，錢(qián)伯在2∞l年分析師大會(huì)上，恩科官員們同時(shí)，盡力讓自己發(fā)展為一家電子斯也提倡樂(lè)在其中，讓恩科員工覺(jué)得在思一亙?cè)趶?qiáng)調(diào)崎回到基礎(chǔ)將公司重點(diǎn)集中化公司的戰(zhàn)略成為思科企業(yè)文化的一個(gè)科工作是一件有樂(lè)趣的事情.在增加市場(chǎng)份額、提高利

25、潤(rùn)和提高生產(chǎn)力，關(guān)鍵部分.不同于當(dāng)時(shí)其他企業(yè)建立的思科獨(dú)特的企業(yè)管理文化是戰(zhàn)略與價(jià)尤其是通過(guò)電子商務(wù)的應(yīng)用來(lái)實(shí)現(xiàn)，并且“信息堆積“網(wǎng)站，思科創(chuàng)造了一個(gè)能在值觀相結(jié)合的產(chǎn)物，錢(qián)伯斯把它概括為客關(guān)注網(wǎng)絡(luò)安全、存儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng).IP電話(huà)和網(wǎng)上處理實(shí)際業(yè)務(wù)的網(wǎng)站.這舉動(dòng)起戶(hù)成功、離素質(zhì)團(tuán)隊(duì)、授權(quán)、延伸目標(biāo)、推WLAN領(lǐng)域等新的增長(zhǎng)市場(chǎng).隨著思科庫(kù)越了“空洞的“網(wǎng)姑.具有真正的革命意動(dòng)變革.沒(méi)離技術(shù)崇拜、開(kāi)放式溝通、團(tuán)存價(jià)值從25億元削減到13億元，

26、2ω2年義。而此后思科通過(guò)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)中的客戶(hù)隊(duì)合作、市場(chǎng)轉(zhuǎn)型、信任公平正直、節(jié)第二季度營(yíng)業(yè)收人達(dá)到48.16億元，凈收服務(wù)自動(dòng)化等等舉捕，一步步實(shí)現(xiàn)了企約和樂(lè)在其中.人6.6億元，第三季度利潤(rùn)達(dá)到8.38億元，業(yè)的電于化.企業(yè)管理文化在思科運(yùn)營(yíng)中發(fā)揮了至這顯示了每個(gè)季度有著10%的增長(zhǎng)率，思此外咽錢(qián)伯斯在商業(yè)策略上還采取了關(guān)重要的作用，而息科也駛?cè)肆艘粋€(gè)前所科正向復(fù)蘇邁進(jìn).種更積極的收購(gòu)策略.1990年，恩科以未有的快車(chē)道.1995年公司

27、營(yíng)業(yè)收入僅為恩科2004財(cái)年的研發(fā)投入超過(guò)30億9500萬(wàn)美元收購(gòu)丁格里森多通信公司，這22億美元，2∞0年就高達(dá)189億美元g美元，占恩科總銷(xiāo)售額的14%.這表明了讓思科迅速轉(zhuǎn)變?yōu)橐患医粨Q機(jī)公司。這一思科對(duì)于客戶(hù)和創(chuàng)新的高度重視。靈活的次收購(gòu)還確定了馬里奧規(guī)則，成功解決了遭遇洪水厲的復(fù)蘇企業(yè)文化讓恩科能夠迅速地響應(yīng)不斷變化對(duì)收購(gòu)公司人員的管理.此后，基于未來(lái)正當(dāng)所有媒體在大肆贊揚(yáng)思科，而錢(qián)的客戶(hù)需求和業(yè)務(wù)環(huán)填囚回:!II(U11I!j