對供應鏈成本管理策略的認識及啟示

1、巨圈PRACTICEDISCUSSION開展上下游、多層次協(xié)商合作可加速新產(chǎn)品更快地進入市場，調(diào)整需求，改進設(shè)計不斷改善質(zhì)量提高通用性以更加靈活地適應客戶的需求對供應鏈成本管理策略的認識及啟示隨著全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展，跨地區(qū)跨行業(yè)和跨企業(yè)甚至跨國界的資源共享和優(yōu)化配置正在沿著產(chǎn)業(yè)鏈不斷延伸，在企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生巨大變化的大背景下和從工業(yè)時代轉(zhuǎn)入信息社會的商業(yè)競爭中，無論是戰(zhàn)略成本管理中有關(guān)供應鏈成本和供應商管理的理念，還是如跨國全球采購零

2、庫存管理，生產(chǎn)聯(lián)盟和戰(zhàn)略聯(lián)盟等實踐運用成功企業(yè)在戰(zhàn)略定位競爭策略和管理方法與技術(shù)等方面的獨到創(chuàng)新和有機的組合，讓中國企業(yè)看到了差距和努力的方向也帶來了更多的思考借鑒和啟示一供應鏈成本和供應商管理策略的發(fā)展和實踐供應鏈成本和供應商管理是戰(zhàn)略成本管理的重要內(nèi)容特別是在原輔材料占成本比重較大的企業(yè)，供應鏈成本和供應商管理對其產(chǎn)品的競爭力有著決定性的影響目前大多數(shù)跨國公司都將供應鏈成本管理作為戰(zhàn)略成本管理優(yōu)先控制的對象而將競爭策略融入供應鏈成本

3、和供應商管理當首推日本汽車工業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)造(考慮到篇幅本文不討論供應鏈中存貨和物流的管理)1將跨公司成本管理的信息共享引入供應鏈成本管理日本汽車工業(yè)在國際市場的競爭力和所取得的成績是有目共睹的豐田汽車已成為目前世界上最大的汽車生產(chǎn)廠商而跨公司成本管78中國總會計■月刊理信息共享正是源于日本的汽車工業(yè)在寡頭壟斷競爭的日本汽車業(yè)面對沒有一家企業(yè)能保持持續(xù)長久的技術(shù)優(yōu)勢的競爭環(huán)境，為了提高整體競爭力，日本汽車業(yè)選擇了將跨公司成本管理用于供應鏈

4、整合，在加快新技術(shù)推廣和應用的基礎(chǔ)上降低整個行業(yè)的生產(chǎn)成本行業(yè)協(xié)會通過會議交流培訓和協(xié)作，讓各汽車生產(chǎn)商共享某些對行業(yè)有著決定性作用的技術(shù)成果。不僅如此，在橫向聯(lián)合的基礎(chǔ)上汽車生產(chǎn)商零配件提供商和原材料供應商之間也有著大量的信息共享。改變供應商管理的策略，下游公司不僅擁有多個供應商，而且還要求供應商共享成本降低的最佳解決方案。將供應鏈管理縱深延伸至上游企業(yè)2以消費者需求為導向進行目標成本定位與傳統(tǒng)目標成本管理做法不同的是現(xiàn)在廣泛使用的目

5、標成本要求在不影響產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)上整個供應鏈中產(chǎn)品和零配件以較低的價格滿足終端市場的需求在美國，目標成本通常用于新產(chǎn)品開發(fā)而在日本卻更多地用于不斷降低現(xiàn)有產(chǎn)品的成本在產(chǎn)品設(shè)計階段衡量產(chǎn)品設(shè)計成功與否的標準并不是技術(shù)上的可行性，而首先考慮是否符合消費者的需要和他們對其價格的敏感性其次是否具有適銷性和超過對手的速度及市場競爭力還要考慮在引進產(chǎn)品之前(而非以后)滿足公司財務(wù)■秦正余計劃的要求。目標成本控制過程是：產(chǎn)品規(guī)格一目標價格和產(chǎn)量一目標

6、利潤一目標成本一產(chǎn)品設(shè)計由此可見，產(chǎn)品成本是充分考慮消費者需求設(shè)計出來的而傳統(tǒng)成本形成過程是：產(chǎn)品規(guī)格一產(chǎn)品設(shè)計一估計成本一目標利潤一目標價格前者的優(yōu)勢顯而易見能預先控制產(chǎn)品的成本給予消費者最佳的產(chǎn)品價值，使生產(chǎn)線的復雜程度最小化提高產(chǎn)品和工序的技術(shù)減少臨時的設(shè)計變動，對產(chǎn)品成本超支實施有效的財務(wù)計劃控制3。質(zhì)量一功能一價格”的權(quán)衡。質(zhì)量一功能一價格。的權(quán)衡是影響供應商與客戶之間談判最關(guān)鍵的因素而這三者之間的矛盾，需要在不同的競爭環(huán)境下

7、，審時度勢地加以選擇。產(chǎn)品的生存區(qū)域是由其質(zhì)量。功能和價格三大特性決定的并介于供應商所能提供最可行的區(qū)域與客戶最低可承受的區(qū)域之間如果公司希望一直處于最低可接受的質(zhì)量最少可接受的功能情況，就可以以成本領(lǐng)先提供最低價格的產(chǎn)品如果公司希望處于功能和質(zhì)量最高可行的位置，即產(chǎn)品具有差異性就可以以較高的價格出售產(chǎn)品4最低成本研究最低成本研究是指在供應鏈關(guān)系上建立彼此互信的關(guān)系和機制通過多層次供應商會議討萬方數(shù)據(jù)EE落淚EJPRACTICEDISC

8、USSION開展上下游、多層次協(xié)商合作，可加速新產(chǎn)品更快地進入市場，調(diào)整需求，改進設(shè)計，不斷改善質(zhì)量，提高通用性，以更加靈活地適應客戶的需求對供應鏈成本管理策略的認識及啟示圃樓正余隨著全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展，跨地理信息共享正是耀于日本的汽車工業(yè).計劃的要求.目標戚本控制過程是:區(qū).跨行業(yè)和跨企業(yè)甚至跨國界的資源在寡頭壟斷競爭的日本汽車業(yè)，面對沒產(chǎn)品規(guī)格叫目標價格和產(chǎn)量叫目標共享和優(yōu)化配置正在沿著產(chǎn)業(yè)鏈不斷延有一家企業(yè)能保持持續(xù)長久的技術(shù)優(yōu)

9、勢利潤叫目標成本→產(chǎn)品設(shè)計仰，在企業(yè)銀營環(huán)境發(fā)生巨大變化的大的競爭環(huán)境，為了提商整體競爭力，日由此可見，產(chǎn)品成本是充分考慮消背景下和從工業(yè)時代轉(zhuǎn)入倍息社會的商本汽車業(yè)選擇了將跨公司成本管理用于費者需求設(shè)計出來的，而傳統(tǒng)成本形成業(yè)竟爭中，無論是戰(zhàn)略成本管理中有關(guān)供應鏈整合，在加快新技術(shù)推廣和應用過程是供服鏈戚本和供應商管理的理念，還是的基礎(chǔ)上，降低整個行業(yè)的生產(chǎn)成本.產(chǎn)品規(guī)格→產(chǎn)品設(shè)計→估計成本叫如跨國全球采購.撐庫存管理、生產(chǎn)聯(lián)行業(yè)協(xié)會

10、通過會議交流.培訓和協(xié)作，目標利潤叫目標價格盟和戰(zhàn)略聯(lián)盟等實踐遠用.成功企業(yè)在讓各汽車生產(chǎn)商共享某些對行業(yè)有著決前者的優(yōu)勢顯而易見，能預先控制戰(zhàn)略定位、競爭策略和管理方法與技術(shù)定性作用的技術(shù)成果.不僅如此，在產(chǎn)品的戚本，給予消費者最佳的產(chǎn)品價等方面的抽到.創(chuàng)新和有機的組合，讓橫向聯(lián)合的墨礎(chǔ)上，汽車生產(chǎn)商.零值，使生產(chǎn)線的復雜程度最小化.提高中國企業(yè)看到了若距和努力的方向.jml論產(chǎn)品設(shè)計的改進.生產(chǎn)流程和生產(chǎn)效很少是從消費者的需求和價格

11、的承受度品，產(chǎn)品的研發(fā)和設(shè)計理企及思維方式率的改普，以實現(xiàn)產(chǎn)品戚本最低的回去考慮的.而更多的影響因素是工程師需要圍繞需求者的行為進行轉(zhuǎn)換，去除標.合作不僅可以給自身帶來更大或設(shè)計技術(shù)水平.市場同行業(yè)就同類產(chǎn)品質(zhì)量過剩柏:功能多余，在最大限度滿足更多的好處，還可以惠及供應流程的各的價格和估計的成本水平.由于工程師的客戶實際需要的前提下，降低產(chǎn)品總成為，關(guān)鍵是通過相互支持和改善，減少偏好和追求完美的天性，出現(xiàn)質(zhì)量剩余和本而減少供應價格.對產(chǎn)

12、品設(shè)計的評不必蟹的環(huán)節(jié)或費用，謀求相關(guān)利益各成本超支設(shè)計也就不足為奇.審，不僅從技術(shù)上，斑鍾主要的是從市場為總成本的降低.4.戰(zhàn)略定位不準，許多企業(yè)價格和財務(wù)計劃滿足程度上去衡最.不僅如和功能的權(quán)衡優(yōu)勢極不明顯.由于缺少此，在當前能源和原材料價格持續(xù)上漲二、我國供應鏈成本和供應商準確的戰(zhàn)略定位和強大的自主研發(fā)能的大環(huán)境下，產(chǎn)品的使用成本是影響事管理的分析與思考力，許多企業(yè)部采取低價格的竟爭策戶采購行為的熏要因素在設(shè)計理念中目前，我劇本土

13、企業(yè)特劇是中小企曬.大打價格戰(zhàn)的現(xiàn)象屢見不鮮，因為堅持窯戶需求導向，能產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟業(yè)，在供應鏈戚本和供應商管理方面，費供應鏈成本管理水平的限制，戚本領(lǐng)先效放在全球重視環(huán)境和企業(yè)社會責任大部分只限于單兵作戰(zhàn)a邊未能從整個策略優(yōu)勢并不明顯，結(jié)果市場份額朱見里的背景下，社會效益同樣可觀.改變傳產(chǎn)業(yè)角度進行信息共事和跨公司合作.著增加，而企業(yè)盈利水平卻直線下降.統(tǒng)成本管理和控制模式中將產(chǎn)品制造過普遍存在的主要問題有:程作為控制的鼓點.牢記產(chǎn)品

14、戚本是設(shè)1.供應鏈成本管理注重個體利三、幾點重要的啟示計出來，而不是制造出來的.益，策略簡單，為法陳舊.供應銀成事實證明，上述供應鏈成本和供應3.以目標戚本為基礎(chǔ)，以與眾不本管理僅僅著熏子與上游企業(yè)的價格談商管理策略使寡頭提斷的日本汽車行業(yè)間為特點.實現(xiàn)質(zhì):1:一功能一價格判.如果供應商具有可替代性，廣泛采獲得7明顯的競爭優(yōu)勢.聯(lián)系我國企權(quán)衡的創(chuàng)新，正確處理上游供應商和下用的管理方法可能就是招標.而光論是業(yè)競爭和管理的實際，不但對類似的

15、游客戶的關(guān)系.以目標成本為基礎(chǔ)，有價格談判，還是招標詢價，更多的是在市場，而且對其他市場結(jié)構(gòu)和其他行利于預先控制設(shè)計和制造成本，減少|(zhì)陽信息不對稱戒供求不平衡的情況下，供業(yè)戚本管理，啟示是相當大的.對企時的設(shè)計變動.使生產(chǎn)結(jié)復雜程度最小需珉為的博弈和討價還價.供需雙為在業(yè)的實際管理工作也具有現(xiàn)實的指導手化，能提高產(chǎn)品和工含管理技術(shù)，并及利就關(guān)系上，更多地體現(xiàn)為你多我少的意義.時上溯供應商和供應鏈管理，進行成本對立關(guān)系，特別是下游客戶，在

16、實為市1加強與供應商互信關(guān)系的建立壓力轉(zhuǎn)移，讓供應商及早參與，有利于場中往往處于強勢地位，較少考慮上游和信息的交液與共享，實現(xiàn)價值創(chuàng)造.與供應商之間形成相互依賴關(guān)系，共同供應商的要求和利益，追求ljt贏，只注重下游客戶由于在上游企業(yè)產(chǎn)品使用為推進技術(shù)進步.在贊個產(chǎn)品價值鏈中利益分配的價轍，而面，積累了豐富的經(jīng)驗，因此，通過信4從戰(zhàn)略的高度，根據(jù)具體情況忽視供應鏈成本管理中的價值創(chuàng)造.息交流和及時反饋.能有效地幫助上游建立與供應商的合伙關(guān)

17、系，實現(xiàn)供應鏈2.整個供應鏈系統(tǒng)的分割相信息供應商改進生產(chǎn)技術(shù)，提高產(chǎn)品質(zhì)巔，成本管理的延展和縱深.在互惠互利的封鎖反不對稱.上游供應商為了保持寬降低成本，互惠互利.實踐證明，許多基礎(chǔ)上，建立與供應商之間的新型合伙爭優(yōu)勢，對創(chuàng)新技術(shù)嚴格保密，更談不通過與服材料供應商的技術(shù)指導與合關(guān)系.以提高整體競爭力為出發(fā)點，將上與競爭對手的信息共享.下游客戶利作，使得技術(shù)落后的供應商克服了技術(shù)供應鏈管理和供應商合作納入企業(yè)的發(fā)翔實為市場優(yōu)勢坐享其成，

18、戒利用上游障礙顯著地改蕾了產(chǎn)品質(zhì)量，在供應最展戰(zhàn)略.廠商間的競爭坐收混翁之利.也無動力擴大的問時也獲得了供應商較大的價格5通過行業(yè)協(xié)會或聯(lián)盟組織的推要求供應商們共享最佳的技術(shù)解決方折扣.由此可見.上下游乃~整個供應動，開展上下游.多居次協(xié)商合作，謀案，或者是對供應商進行激勵.更談不鏈的互借和合作，究全可以實現(xiàn)供應鏈霄求最低成本利益.利用行業(yè)協(xié)會或聯(lián)盟上作為最低成本研究的倡導者.雖然，理的價值創(chuàng)造和利益共享.同時穩(wěn)定B:信組織，召開行業(yè)交

19、流合作會議，或者建這與國內(nèi)市場和行業(yè)競爭情況有關(guān)，但的供應鏈關(guān)系有助于供應商對研發(fā)的投主行業(yè)或聯(lián)盟組織信息平臺，實現(xiàn)有關(guān)無一例外的是，缺少從相互依賴的供應入和工藝流程的改警，最終使下游棋擂.人才.生產(chǎn)、技術(shù).市場和管理信息交鏈中進行價值創(chuàng)造和策略管理的創(chuàng)新.2以消費者需求和價格敏感為導棋與共享.回3.成本管理大多罄于傳統(tǒng)的形成向，對產(chǎn)品的研發(fā)和設(shè)計進行思維和理有FR(作者單位:上海紫江企業(yè)集團股方式.供應鏈成本管理只側(cè)建采購‘物念的轉(zhuǎn)換