將內(nèi)控咨詢業(yè)務(wù)落到實(shí)處的幾點(diǎn)建議

1、一、內(nèi)控咨詢業(yè)務(wù)現(xiàn)狀2010年，隨著《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》及《企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引》的相繼發(fā)布，上市公司與IPO公司的內(nèi)控咨詢業(yè)務(wù)應(yīng)聲而起。越來越多的企業(yè)意識(shí)到，借助專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)力量進(jìn)行內(nèi)控體系的建設(shè)和實(shí)施，不僅能滿足各級監(jiān)管機(jī)構(gòu)對加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理和完善內(nèi)部控制提出的監(jiān)管要求，更是公司優(yōu)化內(nèi)部管控的一次良機(jī)。但是，對于中國大多數(shù)企業(yè)而言，現(xiàn)有的內(nèi)部控制體系不僅不是降低風(fēng)險(xiǎn)、提高效率的利器，卻更像是一個(gè)昂貴的“消防

2、栓”。不少公司進(jìn)行內(nèi)控體系、制度和流程建設(shè)，僅僅是為了滿足合規(guī)需要，真正把內(nèi)控體系做到形具而又不拘于形的企業(yè)并不多。二、開展內(nèi)控咨詢業(yè)務(wù)的難點(diǎn)1.公司管理層意見不統(tǒng)一內(nèi)部控制制度建設(shè)、流程梳理、風(fēng)險(xiǎn)管理、缺陷整改等內(nèi)控咨詢業(yè)務(wù)涉及公司的方方面面，在進(jìn)行咨詢業(yè)務(wù)的過程中涉及到的改變公司風(fēng)險(xiǎn)理念和管理流程、項(xiàng)目實(shí)施中的坦誠訪談、問題協(xié)調(diào)解決、專業(yè)人員配備和機(jī)構(gòu)設(shè)置等問題，都需要公司高層管理者的一致決心和共同推動(dòng)，如果管理層對內(nèi)控項(xiàng)目的意見模

3、棱兩可，或者存在對權(quán)力和利益分配的顧慮，則項(xiàng)目推行將會(huì)舉步維艱。2.企業(yè)缺乏內(nèi)控管理專職崗位及人員多數(shù)企業(yè)未設(shè)置相關(guān)的內(nèi)部控制管理部門或?qū)Ｂ殐?nèi)控崗位，缺乏具有內(nèi)控管理經(jīng)驗(yàn)的專職人員。內(nèi)控小組在開展內(nèi)控咨詢業(yè)務(wù)時(shí)缺乏專職人員的配合和統(tǒng)籌安排，導(dǎo)致內(nèi)控咨詢?nèi)藛T在項(xiàng)目初期的內(nèi)控理念建設(shè)、內(nèi)控知識(shí)培訓(xùn)和架構(gòu)設(shè)置、前期調(diào)研和溝通上投入過多的時(shí)間和精力；對項(xiàng)目實(shí)施過程中計(jì)劃的落實(shí)、人員的安排等也會(huì)造成一定的阻礙；項(xiàng)目完成后，內(nèi)控制度的推行和評價(jià)也很

4、難順利展開。3.內(nèi)控體系與企業(yè)其他管理體系缺乏有效的銜接在內(nèi)控體系建立之前，很多企業(yè)由于內(nèi)部經(jīng)營管理或行業(yè)監(jiān)管的需要都已經(jīng)建立了相關(guān)的管理體系，在企業(yè)實(shí)務(wù)中較為常見的是質(zhì)量控制體系和安全生產(chǎn)體系。企業(yè)質(zhì)量管理體系、安全生產(chǎn)體系和內(nèi)控體系，各有側(cè)重又緊密相連。企業(yè)內(nèi)控體系側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部流程和風(fēng)險(xiǎn)控制、側(cè)重于經(jīng)濟(jì)管理層面，質(zhì)量管理體系側(cè)重于產(chǎn)品質(zhì)量的監(jiān)督，而安全生產(chǎn)體系則側(cè)重于企業(yè)生產(chǎn)流程和操作的規(guī)范化管理。很多時(shí)候，內(nèi)控體系和其他管理體系

5、在管理流程和業(yè)務(wù)上的重疊不可避免。因此，如何保證幾個(gè)管理系統(tǒng)的一致性和包容性，并讓員工明確內(nèi)控體系在公司整個(gè)管理體系中的位置及與其他管理體系的關(guān)系是企業(yè)內(nèi)控建設(shè)的難點(diǎn)。4.內(nèi)控制度與流程難以融入企業(yè)的信息系統(tǒng)中國企業(yè)現(xiàn)有的信息系統(tǒng)總體運(yùn)行呈不均衡狀態(tài)，有些大企業(yè)已將內(nèi)部經(jīng)營活動(dòng)反映到信息系統(tǒng)，并實(shí)現(xiàn)了聯(lián)網(wǎng)運(yùn)行，而有些企業(yè)卻僅僅實(shí)現(xiàn)了部分業(yè)務(wù)的電算化。而且在進(jìn)行信息系統(tǒng)規(guī)劃時(shí)，由于信息系統(tǒng)供應(yīng)商本身是IT技術(shù)行業(yè)出身，缺乏內(nèi)控專業(yè)知識(shí)，在

6、進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)，缺乏對內(nèi)控要求的考慮，導(dǎo)致企業(yè)信息系統(tǒng)失去控制，成為一個(gè)沒有系統(tǒng)控制的黑箱子。此外，企業(yè)信息系統(tǒng)作為一個(gè)信息集成系統(tǒng)，對其理解需要較扎實(shí)的專業(yè)知識(shí)和較強(qiáng)的能力，而這恰恰是多數(shù)企業(yè)員工或者咨詢小組本身所缺少的。因此，如何將企業(yè)的內(nèi)部控制融入信息系統(tǒng)是內(nèi)控咨詢服務(wù)面臨的又一難題。三、將內(nèi)控咨詢落到實(shí)處的幾點(diǎn)建議1.與企業(yè)內(nèi)部審計(jì)緊密結(jié)合內(nèi)控體系的建設(shè)和推行離不開企業(yè)內(nèi)審部門的合作。一方面，企業(yè)內(nèi)部控制體系是內(nèi)審部門開展內(nèi)部審

7、計(jì)的將內(nèi)控咨詢業(yè)務(wù)落到實(shí)浙江財(cái)稅與會(huì)計(jì)20專題探討ZHUANTITANTAO陰張康俊施立曼基礎(chǔ)，只有內(nèi)部控制執(zhí)行得好，內(nèi)部審計(jì)才能有效的展開，因此，企業(yè)內(nèi)控業(yè)務(wù)應(yīng)該由內(nèi)審部門來推動(dòng)。另一方面，內(nèi)部審計(jì)能夠促進(jìn)內(nèi)控體系的建設(shè)和完善。企業(yè)內(nèi)審部門經(jīng)常參與公司制度的修訂、流程再造和考核整改等工作，非常熟悉企業(yè)的內(nèi)部管理，對于內(nèi)控體系建設(shè)的有效性和完整性可以起到針對性的指導(dǎo)作用。因此，內(nèi)控咨詢小組應(yīng)與企業(yè)內(nèi)審部門合作，并且由內(nèi)審部門負(fù)責(zé)推動(dòng)。大

8、量實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，只有由企業(yè)內(nèi)審部門來主導(dǎo)內(nèi)控業(yè)務(wù)的實(shí)施，才能準(zhǔn)確診斷出企業(yè)的癥結(jié)，同時(shí)結(jié)合有效的約束和激勵(lì)機(jī)制，才能將內(nèi)控工作落到實(shí)處。此外，建議企業(yè)拓展內(nèi)部審計(jì)的職能。傳統(tǒng)內(nèi)部審計(jì)的審計(jì)范圍主要集中在財(cái)務(wù)方面，為了滿足現(xiàn)代企業(yè)不斷深化改革的要求，內(nèi)部審計(jì)的范圍應(yīng)擴(kuò)展到企業(yè)的整個(gè)內(nèi)部控制體系，內(nèi)審部門應(yīng)被賦予監(jiān)督內(nèi)部控制規(guī)范實(shí)施、內(nèi)部控制自我評價(jià)、協(xié)調(diào)內(nèi)部控制審計(jì)等方面的職能，主導(dǎo)企業(yè)內(nèi)控建設(shè)的整改工作。2.將績效考核納入內(nèi)控體系設(shè)計(jì)內(nèi)

9、部控制體系的建設(shè)和實(shí)施不僅涉及到公司的各個(gè)部門，更滲透于每個(gè)員工的日常工作中。如果內(nèi)控體系的執(zhí)行效果沒有與績效考核相結(jié)合，則無法衡量內(nèi)控體系執(zhí)行的有效性，也就無法將內(nèi)控體系落到實(shí)處。在進(jìn)行企業(yè)內(nèi)控咨詢業(yè)務(wù)時(shí)，首先應(yīng)對每個(gè)員工設(shè)置崗位職責(zé)，將業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵控制點(diǎn)等內(nèi)容納入崗位職責(zé)，在制度設(shè)計(jì)和流程再造的同時(shí)推行企業(yè)薪酬制度的改革，對業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵控制點(diǎn)等內(nèi)控執(zhí)行責(zé)任明確納入每一個(gè)崗位職責(zé)進(jìn)行考核，充分調(diào)動(dòng)員工執(zhí)行內(nèi)控體系的積極性與主動(dòng)

10、性，實(shí)現(xiàn)內(nèi)控體系日常化、規(guī)范化的管理和監(jiān)控。此外，應(yīng)加強(qiáng)對內(nèi)部控制體系實(shí)施情況的檢查與考核。為了保證企業(yè)內(nèi)部控制體系的有效實(shí)施，使之不斷完善，企業(yè)必須定期對內(nèi)部控制體系的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查與考核，衡量執(zhí)行的效果，發(fā)現(xiàn)存在的問題。并根據(jù)考核結(jié)果不斷調(diào)整內(nèi)控體系相關(guān)控制環(huán)節(jié)，對存在的問題及時(shí)整改，使內(nèi)部控制體系日趨完善有效。對于嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)部控制體系的部門和個(gè)人，給予相應(yīng)的精神和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)；對于內(nèi)控體系執(zhí)行不到位的部門和個(gè)人，堅(jiān)決給予行政處分和經(jīng)

11、濟(jì)處罰，并與職務(wù)升降、職稱聘任掛鉤。3.以企業(yè)為主導(dǎo)，使企業(yè)內(nèi)控負(fù)責(zé)人融入咨詢小組內(nèi)控體系的推行應(yīng)充分運(yùn)用企業(yè)管理層在項(xiàng)目上的領(lǐng)導(dǎo)力，得到各級人員的配合。提倡項(xiàng)目初期就要成立以董事長或總經(jīng)理為首的內(nèi)控項(xiàng)目管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)對項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和部署，并建立定期溝通機(jī)制，保證項(xiàng)目的進(jìn)度和難點(diǎn)能迅速有效地傳遞給適當(dāng)?shù)墓芾韺?，借助管理層的力量有效協(xié)助內(nèi)控項(xiàng)目的推進(jìn)。此外，咨詢小組作為獨(dú)立第三方，對項(xiàng)目過程中發(fā)現(xiàn)的問題能客觀、公正、全面的反饋到高級

12、管理層，為管理層真實(shí)、全面了解企業(yè)情況提供了一個(gè)獨(dú)特的視角，為企業(yè)集中有效地解決這些問題創(chuàng)造了優(yōu)越的環(huán)境。在開展內(nèi)控咨詢業(yè)務(wù)時(shí)，咨詢小組要與企業(yè)各部門和員工建立互動(dòng)機(jī)制，通過問卷調(diào)查、訪談和反饋等方法，引導(dǎo)企業(yè)員工對職責(zé)范圍內(nèi)的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理，對不符合內(nèi)控要求的控制點(diǎn)提出改進(jìn)建議，并鼓勵(lì)企業(yè)員工對咨詢小組提出的方案進(jìn)行評定，對爭議問題進(jìn)行多方探討，真正解決企業(yè)內(nèi)控中存在的各種問題，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，體現(xiàn)內(nèi)控咨詢的價(jià)值。4.內(nèi)控咨詢業(yè)務(wù)與企業(yè)信

13、息系統(tǒng)改革同步進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)和實(shí)施信息化不能相互替代，但是，通過信息化可以推進(jìn)內(nèi)部控制全面有效的執(zhí)行。流程的事情標(biāo)準(zhǔn)化，標(biāo)準(zhǔn)的事情IT化，只有將內(nèi)部控制嵌入企業(yè)信息系統(tǒng)，使內(nèi)控咨詢業(yè)務(wù)與企業(yè)信息系統(tǒng)改革同步，才能將內(nèi)部控制真正的落到實(shí)處。要使內(nèi)控體系與信息系統(tǒng)完美結(jié)合，首先，必須清楚哪些內(nèi)部控制目標(biāo)可以通過信息化達(dá)成，哪些不能，哪些是隨著IT技術(shù)的不斷進(jìn)步在將來可以達(dá)成的，只有理清這些關(guān)系才能更好地把內(nèi)控目標(biāo)體現(xiàn)在信息系統(tǒng)控制中。