國有企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制分析

1、F“財(cái)經(jīng)縱橫_l●ll——___I____l__—_———_———__●—————I——●_●___—_—●__II——|1—__—_——一國有企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制分析高會琴iff新欣稅務(wù)師事務(wù)所有限公司摘要：固企內(nèi)部管理控制的核心是財(cái)務(wù)內(nèi)部控制，它對預(yù)防國有資產(chǎn)流失有至關(guān)重要的作用。本文簡要介紹了國有企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的曲要性，時(shí)策及需要注意的問題。關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；內(nèi)部；財(cái)務(wù)控制中圖分類號：F83文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1001828X(

2、2011)07—0105—01由于經(jīng)濟(jì)越來越全球化，21世紀(jì)的市場經(jīng)濟(jì)越發(fā)發(fā)達(dá)。在現(xiàn)今國內(nèi)，開放性經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展企業(yè)做的越來越大，越來越強(qiáng)。企業(yè)急需通過有效的財(cái)務(wù)管理，幫助企業(yè)處理投資與收益風(fēng)險(xiǎn)。傳統(tǒng)的企業(yè)財(cái)務(wù)管理已經(jīng)跟企業(yè)發(fā)展的步伐，制約甚至阻礙現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展。所以，需要改進(jìn)并加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)控制和監(jiān)督。全面管理企業(yè)的預(yù)算、資金的投放問題，促進(jìn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化。實(shí)現(xiàn)提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。本文主要討論在現(xiàn)代企業(yè)制度和公司治理的總體結(jié)構(gòu)框架中，構(gòu)建

3、有特色的國有企業(yè)內(nèi)部控制體系，來提高國有企業(yè)的綜合經(jīng)營績效和競爭能力，最終達(dá)到國有企業(yè)保值、增值的企業(yè)目標(biāo)。一，國有企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制存在的問題企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制是指企業(yè)集團(tuán)按照國家法律法規(guī)的有關(guān)規(guī)定，通過建立與完善集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理辦法和集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)監(jiān)督制度對集團(tuán)及下屬企業(yè)在資金的籌集和使用、經(jīng)營活動及業(yè)務(wù)往來、資產(chǎn)、成本、費(fèi)用、利潤分配等方面事務(wù)實(shí)行內(nèi)部約束和自我監(jiān)督的管理活動。國有企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制主要存在以下幾個(gè)方面的問題。1控制意識薄

4、弱部分國有企業(yè)沒有充分認(rèn)識到財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的重要性意識薄弱，容易忽略財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的監(jiān)督職能。發(fā)揮不錯(cuò)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的效用。尤其突出表現(xiàn)在國有企業(yè)。缺乏財(cái)務(wù)內(nèi)部控制意識。認(rèn)為東西都?xì)w國家所有不必精打細(xì)算。2人員素質(zhì)低企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的效果是和專業(yè)財(cái)會人員的業(yè)務(wù)水平、素質(zhì)高低相掛鉤的。而由于中國歷史遺留問題，我國國有企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的專業(yè)人員業(yè)務(wù)水平較低、素質(zhì)低，不能完全勝任內(nèi)部控制的崗位。這樣就無法保證會計(jì)核算資料和國有資產(chǎn)的真實(shí)性和完整性。

5、無法避免舞弊和國有資產(chǎn)流失。3制度不健全有效的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制需要健全的制度。目前國有企業(yè)會計(jì)基礎(chǔ)需進(jìn)一步加強(qiáng)。部分單位沒有規(guī)范可行的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度僅靠感覺和感情來控制，沒有客觀性和約束力。甚至有些單位的財(cái)務(wù)內(nèi)控人員都不了解崗位責(zé)任制度。即使有些企業(yè)有財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度也僅僅浮于形勢。沒有真正落實(shí)。這些企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的程序不規(guī)范、責(zé)任不清楚、職權(quán)不明確使得工作秩序混亂和財(cái)務(wù)管理失控不能有效的進(jìn)行財(cái)務(wù)內(nèi)部控制。4監(jiān)督弱化目前。國有企業(yè)的財(cái)務(wù)

6、內(nèi)部控制還普遍存在一個(gè)問題那就是監(jiān)督弱化。財(cái)務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)包括財(cái)務(wù)部門和紀(jì)檢部門等多個(gè)部門由財(cái)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)各部門相互協(xié)調(diào)、監(jiān)督。然而。在現(xiàn)實(shí)中，各個(gè)部門為了爭奪權(quán)力和利益刻意避免其他部門參人起不到相互牽制的作用。弱化了監(jiān)督職能。二，實(shí)施企業(yè)財(cái)務(wù)挖制的對策財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)集團(tuán)管理的基礎(chǔ)。對集團(tuán)整個(gè)經(jīng)營管理和發(fā)展收稿日期：201l_0“29有著重要的作用。先進(jìn)集團(tuán)經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大，如何使財(cái)務(wù)管理適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的管理要求顯得尤為重要，我們需要不斷

7、轉(zhuǎn)變觀念提高服務(wù)意識，提高財(cái)務(wù)控制的效率性、準(zhǔn)確性、實(shí)時(shí)性，實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)控規(guī)避企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)提高經(jīng)濟(jì)效益，多管齊下，以期取得良好的效果。1構(gòu)建以財(cái)務(wù)預(yù)算為重點(diǎn)的財(cái)務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)財(cái)務(wù)預(yù)算控制系統(tǒng)主要是想實(shí)現(xiàn)以期望利潤為目標(biāo)、以成本費(fèi)用控制為重點(diǎn)、以資金流量為紐帶、以責(zé)任報(bào)告信息為基礎(chǔ)等功能的一整套財(cái)務(wù)組合指標(biāo)的系統(tǒng)。我們可用預(yù)算控制體系管理企業(yè)集團(tuán)的一切活動。融合企業(yè)的目標(biāo)、激勵(lì)與約束、業(yè)績評價(jià)等控制手段滲透到集團(tuán)生產(chǎn)、銷售、經(jīng)營、投資、融資

8、等環(huán)節(jié)，加強(qiáng)全面預(yù)算管理。為了照顧和考慮到子公司的利益以及便于審視子公司的經(jīng)營活動我們采用從下到上編制財(cái)務(wù)預(yù)算。預(yù)算的整體性和全面性要求子公司通力合作減少分歧提供效率。財(cái)務(wù)預(yù)算確定后就要層層分解下去。落實(shí)為責(zé)任預(yù)算。一旦分配了責(zé)任預(yù)算明確了子公司的經(jīng)營管理目標(biāo)和責(zé)權(quán)關(guān)系，具有了強(qiáng)制性。便于子公司進(jìn)行自我控制、評價(jià)、調(diào)整。集團(tuán)總部依據(jù)分項(xiàng)預(yù)算和總預(yù)算，明確各分公司權(quán)限空間、責(zé)任區(qū)域和財(cái)務(wù)目標(biāo)。為了能更有效的實(shí)施預(yù)算制度集團(tuán)總部與各分公司之

9、間要建立一套信息反饋系統(tǒng)。依據(jù)監(jiān)控和反饋的信息。及時(shí)調(diào)整。確保實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算口標(biāo)。2構(gòu)建以重大資本財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策為重點(diǎn)的財(cái)務(wù)決策控制系統(tǒng)為了減少失誤、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和保證資本安全，集團(tuán)公司應(yīng)建立報(bào)批制度，嚴(yán)加控制但凡是重大資本和事項(xiàng)均要向集團(tuán)總部報(bào)告。并按集團(tuán)總部的決處理。資產(chǎn)損失處理、重大投融資、對外擔(dān)保等都屬于企業(yè)重大資本與財(cái)務(wù)事項(xiàng)其中重大投融資有重大投資和重大融資。股權(quán)投資和債權(quán)投資都屬于投資。集團(tuán)可以實(shí)行額度控制規(guī)定

10、多少限額以上的項(xiàng)目，必須經(jīng)由集團(tuán)決策。集團(tuán)可以由項(xiàng)目經(jīng)營方向和項(xiàng)目可行性這兩點(diǎn)來下決策。項(xiàng)目經(jīng)營方向是判斷投資的項(xiàng)目與公司的發(fā)展規(guī)劃的方向是否契合。項(xiàng)目可行性是判斷項(xiàng)目是否有發(fā)展前途。已經(jīng)批準(zhǔn)的項(xiàng)日，也要做到責(zé)任到人。3向子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)、構(gòu)建財(cái)務(wù)人員控制系統(tǒng)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人是由集團(tuán)公司向各子公司委派控制子公司的各方面的直接隸屬子集團(tuán)公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人所以的工資、獎(jiǎng)金和福利都由集團(tuán)公司決定、支付。這樣。子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的利益與

11、集團(tuán)公司利益相掛鉤而】t成績?nèi)Q于監(jiān)管子公司的成效維護(hù)了集團(tuán)公司的利益保障集團(tuán)公司各項(xiàng)財(cái)務(wù)會計(jì)制度有力地執(zhí)行。子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人除了幫集團(tuán)公司監(jiān)管子公司財(cái)務(wù)也耍為子公司理財(cái)。為集團(tuán)公司做fl：最大的貢獻(xiàn)。4構(gòu)建以財(cái)務(wù)檢查和內(nèi)部審計(jì)為主的財(cái)務(wù)監(jiān)督控制系統(tǒng)財(cái)務(wù)監(jiān)督控制系統(tǒng)主要是財(cái)務(wù)檢查和內(nèi)部qf計(jì)分別由財(cái)務(wù)部門和審計(jì)部門負(fù)責(zé)。通過不同角度對子公司的經(jīng)營管理活動、財(cái)務(wù)收支和財(cái)經(jīng)紀(jì)律進(jìn)行內(nèi)部監(jiān)督為了能及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決問題保證企業(yè)集團(tuán)平穩(wěn)運(yùn)行與發(fā)展。

12、(下轉(zhuǎn)第108頁)一105—萬方數(shù)據(jù)如，財(cái)?shù)凭珖衅髽I(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制分析高會琴洛陽新欣稅務(wù)師事務(wù)所有限公司摘要:國企內(nèi)部管理控制的核心是財(cái)務(wù)內(nèi)部控制，它對預(yù)防固有資產(chǎn)流失有至關(guān)重要的作用。本文簡要介紹了固有企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的必要性，對策及需要注意的問題。關(guān)鍵詢:國有企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制中圖分類號F83文獻(xiàn)標(biāo)識碼A文章編號l00I828X(2011)07010501由于經(jīng)濟(jì)越來越全球化.211世紀(jì)的市場經(jīng)濟(jì)越發(fā)發(fā)達(dá)。在現(xiàn)今國內(nèi)，開放性經(jīng)濟(jì)迅猛

13、發(fā)展，企業(yè)做的越來越大，越來越強(qiáng)。企業(yè)急需通過有效的財(cái)務(wù)管理，幫助企業(yè)處理投資與收益風(fēng)險(xiǎn)。傳統(tǒng)的企業(yè)財(cái)務(wù)管理已經(jīng)跟企業(yè)發(fā)展的步伐，制約甚至阻耐現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展。所有著重要的作用。先進(jìn)集團(tuán)經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大，如何使財(cái)務(wù)管理適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的管理要求顯得尤為重要，我們需要不斷轉(zhuǎn)變觀念.提高服務(wù)意識，提高財(cái)務(wù)控制的效率性、準(zhǔn)確性、實(shí)時(shí)性，實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)控.規(guī)避企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，提高經(jīng)濟(jì)效益，多管齊下，以期取得良好的效以，需要改進(jìn)并加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)控制和監(jiān)督，全面

14、管理企業(yè)的預(yù)算、資果。金的投放問題，促進(jìn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，實(shí)現(xiàn)提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。本文主要討論在現(xiàn)代企業(yè)制度和公司治理的總體結(jié)構(gòu)框架中，構(gòu)建有特色的國有企業(yè)內(nèi)部控制體系，來提高同有企業(yè)的綜合經(jīng)營績效和競爭能力，最終達(dá)到國有企業(yè)保值、增值的企業(yè)目標(biāo)。一、國有企收財(cái)務(wù)內(nèi)部控制存在的問題企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制是指企業(yè)集團(tuán)按照國家法律法規(guī)的有關(guān)規(guī)定，通過建立與完善集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理辦法和集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)監(jiān)督制度.對集團(tuán)及下屬企業(yè)在資金的籌集和使用、經(jīng)營活動及

15、業(yè)務(wù)往來、資產(chǎn)、成本、費(fèi)用、利潤分配等方面事務(wù)實(shí)行內(nèi)部約束和自我監(jiān)督的管理活動。國有企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制主要存在以下幾個(gè)方面的問題。1.控制意識薄弱部分國有企業(yè)沒有充分認(rèn)識到財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的重要性，意識薄弱，容易忽略財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的監(jiān)督職能，發(fā)揮不錯(cuò)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的效用。尤其突出表現(xiàn)在國有企業(yè)，缺乏財(cái)務(wù)內(nèi)部控制患識，認(rèn)為東西部歸國家所有.不必精打細(xì)算。2.人員素質(zhì)低企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的效果是和專業(yè)財(cái)會人員的業(yè)務(wù)水平、素質(zhì)高低相掛鉤的。而由于中國歷史

16、遺閡問題，我同國有企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的專業(yè)人員業(yè)務(wù)水平較低、素質(zhì)低，不能完全勝任內(nèi)部控制的崗位，這樣就元法保證會計(jì)核算資料和國有資產(chǎn)的真實(shí)性和完整性，無法避免舞弊和國有資產(chǎn)流失。3.制度不健全有效的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制需要健全的制度。目前.國有企業(yè)會計(jì)基礎(chǔ)需進(jìn)一步加強(qiáng)。部分單位沒有規(guī)范可行的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度.僅靠li覺和感情來控制，沒有客觀性和約束力，甚至有些單位的財(cái)務(wù)內(nèi)控人員都不了解崗位責(zé)任制度。即使有些企業(yè)有財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度.也僅僅浮于形勢，

17、沒有真正落實(shí)。這些企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的程序不規(guī)范、責(zé)任不清楚、職權(quán)不明確.使得工作秩序混亂和財(cái)務(wù)管理失控.不能有效的進(jìn)行財(cái)務(wù)內(nèi)部控制。4.監(jiān)督弱化目前，國有企業(yè)的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制還普遍存在一個(gè)問題.那就是監(jiān)督弱化。財(cái)務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)包指財(cái)務(wù)部門和紀(jì)檢部門等多個(gè)部門.由財(cái)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo).各部門相互協(xié)調(diào)、監(jiān)督。然而，在現(xiàn)實(shí)巾，各個(gè)部門為了爭奪權(quán)力和利益，如j磁避免其他部門參人，起不到相互牽制的作用，弱化了監(jiān)督職能。二、實(shí)施企業(yè)財(cái)務(wù)控制的對策財(cái)務(wù)管理作為

18、企業(yè)集兇管理的基礎(chǔ)，對集團(tuán)整個(gè)經(jīng)營管理和發(fā)展收稿日期:201106291.構(gòu)建以財(cái)務(wù)預(yù)算為重點(diǎn)的財(cái)務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)財(cái)務(wù)預(yù)算控制系統(tǒng)主要是想實(shí)現(xiàn)以期望利潤為目標(biāo)、以成本費(fèi)用控制為重點(diǎn)、以資金流量為紐帶、以責(zé)任報(bào)告信息為某礎(chǔ)等功能的一整套財(cái)務(wù)組合指標(biāo)的系統(tǒng)。我們可用預(yù)算控制體系管理.企業(yè)集團(tuán)的一切活動，融合企業(yè)的目標(biāo)、激勵(lì)與約束、業(yè)績評價(jià)等控制手段，滲透到集團(tuán)生產(chǎn)、銷售、經(jīng)營、投資、融資等環(huán)節(jié)，加強(qiáng)全面預(yù)算管理。為了照顧和考慮到子公司的利益，

19、以及便于審視子公司的經(jīng)營活動，我們采用從下到上編制財(cái)務(wù)預(yù)算。預(yù)算的整體性和全面性要求子公司通力合作，減少分歧，提供效率。財(cái)務(wù)預(yù)算確定后，就要層層分解下去，落實(shí)為責(zé)任預(yù)算。一旦分配了責(zé)任預(yù)算，明確了子公司的經(jīng)營管理目標(biāo)初責(zé)權(quán)關(guān)系，具有了強(qiáng)制性，便于子公司進(jìn)行自我控制、評價(jià)、調(diào)整。集團(tuán)總部依據(jù)分項(xiàng)預(yù)算和總預(yù)算，明確各分公司權(quán)限空間、責(zé)任區(qū)域和財(cái)務(wù)目標(biāo)。為了能更有效的實(shí)施預(yù)算制度.集團(tuán)總部與各分公司之間要建立一套信息反饋系統(tǒng)。依據(jù)監(jiān)控和反饋的

20、信息，及時(shí)調(diào)整，確保實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算口標(biāo)。2.構(gòu)建以量大資本財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策為重點(diǎn)的財(cái)務(wù)決策控制系統(tǒng)為了減少失誤、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和保證資本安全，集團(tuán)公司應(yīng)建立報(bào)批制度，嚴(yán)加控制.但凡是重大資本和事項(xiàng)均要向集團(tuán)總部報(bào)告，并按集團(tuán)總部的決處理。資產(chǎn)損失處理、重大投融資、對外擔(dān)保等都屬于企業(yè)重大資本與財(cái)務(wù)事項(xiàng)，其中重大投融資有重大投資和重大融資。股權(quán)投資和債權(quán)投資都屬于投資。集團(tuán)可以實(shí)行額度控制.規(guī)定多少限額以上的項(xiàng)目，必須經(jīng)由集團(tuán)決

21、策。集團(tuán)可以由項(xiàng)目經(jīng)營方向和項(xiàng)日可行性這兩點(diǎn)來下決策。項(xiàng)目經(jīng)營方向是判斷投資的項(xiàng)目與公司的發(fā)展規(guī)劃的方向是否契合，項(xiàng)目可行性是判斷項(xiàng)目是否有發(fā)展前途。已經(jīng)批準(zhǔn)的項(xiàng)日，也要做到責(zé)任到人。3.向子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)、構(gòu)建財(cái)務(wù)人員控制系統(tǒng)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人是由集團(tuán)公司向各子公司委派.控制子公司的各方面的，直接隸屬于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，所以的工資、獎(jiǎng)金和桶利都由集團(tuán)公司決定、支付。這樣，子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的利益與集團(tuán)公司利益相掛鉤，而其成

22、績?nèi)Q于監(jiān)管子公司的成效.維護(hù)了集團(tuán)公司的利益.保障集團(tuán)公司各項(xiàng)財(cái)務(wù)會計(jì)制度有力地執(zhí)行。子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人除了精集兇公司監(jiān)管子公司財(cái)務(wù).也要為子公司理財(cái)，為集團(tuán)公司做:11最大的貢獻(xiàn)。4.構(gòu)建以財(cái)務(wù)檢查和內(nèi)部審計(jì)為主的財(cái)務(wù)監(jiān)督徨制累統(tǒng)財(cái)務(wù)監(jiān)督控制系統(tǒng)主要是財(cái)務(wù)檢盒和內(nèi)部審計(jì)，分別由財(cái)務(wù)部門和審計(jì)部門負(fù)責(zé)。通過不同角度對子公司的經(jīng)營管理活動、財(cái)務(wù)收支和財(cái)經(jīng)紀(jì)律進(jìn)行內(nèi)部監(jiān)督.為了能及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決問題，保證企業(yè)集團(tuán)平穩(wěn)運(yùn)行與發(fā)展。(下轉(zhuǎn)第108

23、頁)105現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息業(yè)績評價(jià)，是指將實(shí)際業(yè)績與其評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)如前期業(yè)績、預(yù)算和外部基準(zhǔn)尺度進(jìn)行比較對營運(yùn)業(yè)績等所進(jìn)行的評價(jià)。財(cái)務(wù)控制的最終效率取決于是否有切實(shí)可行的獎(jiǎng)罰制度，以及是否嚴(yán)格執(zhí)行這一制度。否則，即使有符合實(shí)際的財(cái)務(wù)預(yù)算也會因?yàn)樨?cái)務(wù)控制的軟化而得不到貫徹落實(shí)。企業(yè)應(yīng)該建程良好的獎(jiǎng)罰制度，而且獎(jiǎng)罰制度必須要結(jié)合責(zé)任巾心的預(yù)算責(zé)任目標(biāo)而制定，要體現(xiàn)公平、合理、有效的原則，要形成嚴(yán)格的考評機(jī)制，要把過程考核與結(jié)果考核結(jié)合起來，根據(jù)考核

24、結(jié)果當(dāng)即獎(jiǎng)罰，另外要求一定時(shí)期終了時(shí)，根據(jù)財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，對各責(zé)任中心進(jìn)行全面考評，并進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)罰，從而調(diào)動職工的工作積極性。()建立健全風(fēng)險(xiǎn)管理控鈳風(fēng)險(xiǎn)控制要求單位樹立豇L險(xiǎn)意識。針對各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)。建立有效的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，通過風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)評估、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告等措施，對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全商防范和控制。我國企業(yè)一般對風(fēng)險(xiǎn)管理不夠重視，沒有設(shè)立有效的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控職能。企業(yè)內(nèi)部會計(jì)控制必須有的放矢，針對風(fēng)險(xiǎn)而設(shè)計(jì)。如

25、果對企業(yè)Iif臨的風(fēng)險(xiǎn)因素及其重大程度沒有準(zhǔn)確掌握，內(nèi)部會計(jì)控制設(shè)計(jì)便可能存在冗余或者不足的情況，造成企業(yè)資源的浪費(fèi)或者導(dǎo)致不利事件的發(fā)生。因此。企業(yè)必須建立健全風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制對各種內(nèi)、外部情況變化進(jìn)行監(jiān)督，對風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行識別和評估，方能在此基礎(chǔ)上有針對性地設(shè)計(jì)合理、充分的內(nèi)部會計(jì)控制。()制定并執(zhí)行完善的內(nèi)部會計(jì)控制自我評價(jià)體系以衡量內(nèi)部會計(jì)控制的合理性、健全性和有效性首先明確評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及評價(jià)方法。企業(yè)有必要投入一定的人力、物力、財(cái)力，由

26、權(quán)威部門建立一套完整的、公認(rèn)的內(nèi)部會計(jì)控制標(biāo)準(zhǔn)，(上接第105頁)5構(gòu)建財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng)集團(tuán)母子公司間財(cái)務(wù)信息能否暢通交互直接影響整個(gè)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的運(yùn)行。財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng)應(yīng)包括財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度和財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化。財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度是指母公司制定子公司的財(cái)務(wù)報(bào)告制度。包括事前和事后報(bào)告制度。各子公司在進(jìn)行重大經(jīng)營決策前，必須事前向母公司報(bào)告。財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化是通過在集團(tuán)內(nèi)部搭建計(jì)算機(jī)局域網(wǎng)系統(tǒng)。子公司的資金流轉(zhuǎn)和預(yù)算執(zhí)行等情況都匯總到系統(tǒng)中。集

27、團(tuán)公司能隨時(shí)查閱子公司的財(cái)務(wù)狀況，監(jiān)控各個(gè)子公司的經(jīng)營情況，并有對子公司的財(cái)務(wù)信息進(jìn)行查詢與處理地權(quán)限。新系統(tǒng)要能夠?qū)崿F(xiàn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、共享及分析等功能。6統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)會計(jì)制度母公司應(yīng)仔細(xì)分析各個(gè)子公司的經(jīng)營狀況對經(jīng)營成果進(jìn)行總結(jié)。確保企業(yè)集有序運(yùn)行并以子公司的實(shí)際情況和經(jīng)營特點(diǎn)為依據(jù)統(tǒng)一制定操作性強(qiáng)的財(cái)務(wù)會計(jì)制度，規(guī)范子公司重要財(cái)務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序提高各子公司財(cái)務(wù)報(bào)表的可靠性與可比性。7建立姿金結(jié)算中心對資金控制的定義是母公

28、司控匍子公司的資金存量和流量。集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心是最常用的控制資金的方法。統(tǒng)一將子公司在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的資金收支業(yè)務(wù)歸并到集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心辦理。集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算使內(nèi)部會計(jì)控制評價(jià)有章可循。另外。明確評價(jià)結(jié)果如何獎(jiǎng)懲。內(nèi)部會計(jì)控制的自我評價(jià)完成以后，評價(jià)部門應(yīng)形成書面的“內(nèi)部會計(jì)控制自評報(bào)告”，詳細(xì)說明本次評價(jià)涉及到的范圖、所用的方法、各環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)程度、存在的問題及缺陷、改進(jìn)措施等。經(jīng)批準(zhǔn)后。對相關(guān)當(dāng)事人給予獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰。只有建立科學(xué)合理的約束與

29、激勵(lì)機(jī)制，通過高管人員業(yè)績與工薪掛鉤等形式，才能使管理層及員工的利益與企業(yè)的長期發(fā)展相結(jié)合。企業(yè)內(nèi)部會計(jì)控制是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要多方面的努力。企業(yè)應(yīng)在保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化的前提下，保證企業(yè)順暢運(yùn)轉(zhuǎn)而又不失控制。各企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的特點(diǎn)選擇適合本企業(yè)的內(nèi)部會計(jì)控制方式，設(shè)計(jì)出適當(dāng)?shù)膬?nèi)部會計(jì)控制制度同時(shí)通過對內(nèi)部控制的檢測和評價(jià)，對企業(yè)內(nèi)部控制進(jìn)行有效地自我調(diào)節(jié)，為企業(yè)內(nèi)部會計(jì)控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證。參考文獻(xiàn)：【11企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范

30、解度及應(yīng)用指南【J】中國商業(yè)出版杜2009【2】鄭洪濤，張穎企業(yè)內(nèi)部會計(jì)控制學(xué)【J1東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2009【3】李連華內(nèi)部控制學(xué)[J】廈門大學(xué)出版社，2006【4】任映霞對內(nèi)部會計(jì)控制制度建立和完善的探討叨山西財(cái)政大學(xué)學(xué)報(bào)，2006【5】魏秀萍企業(yè)內(nèi)部會計(jì)控制的建立和完善現(xiàn)代審計(jì)與經(jīng)濟(jì)，2006【6】吳新紅企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀、成因及改進(jìn)[J】財(cái)會通訊(理財(cái)版)2007中心是專門給集團(tuán)子公司統(tǒng)一開戶的地方，集團(tuán)子公司在集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中

31、心的幫助下完成資金結(jié)算、融通以及信貸等職能。財(cái)務(wù)結(jié)算中心結(jié)算集團(tuán)公司財(cái)務(wù)。既可以加強(qiáng)監(jiān)管集團(tuán)成員企業(yè)資金收支。又可以提高資金使用效益，從而有效控制整個(gè)企業(yè)的信貸規(guī)模。集團(tuán)子公司財(cái)務(wù)結(jié)算中心必須具備如得到成員企業(yè)的理解支持、一定的啟動資金等前提條件。綜上所述國企內(nèi)部管理控制的核心是財(cái)務(wù)內(nèi)部控制。它與國有企業(yè)會訓(xùn)核算資料的真實(shí)性和完整性有關(guān)對預(yù)防國有資產(chǎn)流失有至關(guān)重要的作用。各個(gè)部門應(yīng)該積極參與到構(gòu)建財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系的實(shí)踐中來，積極為國有企

32、業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)出自己的一份力量，為最終構(gòu)建—個(gè)內(nèi)控人員互相監(jiān)督。和諧的、高效的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制監(jiān)督體系而努力。參考文獻(xiàn)：【l】翟玉峰淺談國有企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制川財(cái)會研究’201l(02)【2】陳立紅企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的關(guān)鍵影響因素分析與控j叨當(dāng)代經(jīng)濟(jì)，2009(20)[3]寅Jtt，劉靖公司財(cái)務(wù)控飼分析研究川經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊j加Il(06)—108——萬方數(shù)據(jù)亂代經(jīng)講館息業(yè)績評價(jià)，是指將實(shí)際業(yè)績與其評價(jià)標(biāo)準(zhǔn).如前期業(yè)績、預(yù)算和外部基準(zhǔn)尺度進(jìn)行比較.對

33、營運(yùn)業(yè)績等所進(jìn)行的評價(jià)。財(cái)務(wù)控制的最終效率取決于是否有切實(shí)可行的獎(jiǎng)罰制度，以及是否嚴(yán)格執(zhí)行這一制度。否則，即使有符合實(shí)際的財(cái)務(wù)預(yù)算.也會因?yàn)樨?cái)務(wù)控制的軟化而得不到貫徹落實(shí)。企業(yè)應(yīng)該建在良好的獎(jiǎng)罰制度，而且獎(jiǎng)罰制度必須要結(jié)合責(zé)任巾心的預(yù)算責(zé)任目標(biāo)而制定，要體現(xiàn)公平、合理、有效的原則，要形成嚴(yán)格的考評機(jī)制，要把過程考核與結(jié)果考核結(jié)合起來，根據(jù)考核結(jié)果當(dāng)即獎(jiǎng)罰，另外要求一定時(shí)期終了時(shí)，根據(jù)財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，對各責(zé)任中心進(jìn)行全面考評，并進(jìn)行相

34、應(yīng)的獎(jiǎng)罰，從而調(diào)動職工的工作積極性。(二)建立健全鳳險(xiǎn)管理控制風(fēng)險(xiǎn)控制要求單位樹立風(fēng)險(xiǎn)意識，針對各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，建立有效的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，通過風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)評估、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告等措施，對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全i古1防范和控制。我國企業(yè)一般對風(fēng)險(xiǎn)管理不夠重視，沒有設(shè)立有效的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控職能。企業(yè)內(nèi)部會計(jì)控制必須有的放矢，針對風(fēng)險(xiǎn)而設(shè)計(jì)。如果對企業(yè)I面臨的風(fēng)險(xiǎn)因素及其重大程度沒有準(zhǔn)確掌握，內(nèi)部會計(jì)控制設(shè)計(jì)便可能存在冗余或者不足的情

35、況，造成企業(yè)資源的浪費(fèi)或者導(dǎo)致不利事件的發(fā)生。因此，企業(yè)必須建立健全風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制.對各種內(nèi)、外部情況變化進(jìn)行監(jiān)督，對風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行識別和評估，方能在此基礎(chǔ)上有針對性地設(shè)計(jì)合理、充分的內(nèi)部會計(jì)控制。三)制定并執(zhí)行完善的內(nèi)部會計(jì)控制l自我評價(jià)體系，以衡量內(nèi)部會計(jì)控制的合理性、健全性和有效性首先明確評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及評價(jià)方法。企業(yè)有必要投入一定的人力、物力、財(cái)力，由權(quán)威部門建立一套完整的、公認(rèn)的內(nèi)部會計(jì)控制標(biāo)準(zhǔn)，使內(nèi)部會計(jì)控制評價(jià)有章可循。另外.明確評

36、價(jià)結(jié)果如何獎(jiǎng)懲。內(nèi)部會計(jì)控制的自我評價(jià)完成以后，評價(jià)部門應(yīng)形成書面的“內(nèi)部會計(jì)控制自評報(bào)告詳細(xì)說明本次評價(jià)涉及到的范圍、所用的方法、各環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)程度、存在的問題及缺陷、改進(jìn)措施等。經(jīng)批準(zhǔn)后，對相關(guān)當(dāng)事人給予獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰。只有建立科學(xué)合理的約束與激勵(lì)機(jī)制，通過商管人員業(yè)績與工薪掛鉤等形式，才能使管理層及員工的利益與企業(yè)的長期發(fā)展相結(jié)合。企業(yè)內(nèi)部會計(jì)控制是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要多方面的努力，企業(yè)應(yīng)在保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化的前提下，保證企業(yè)順暢運(yùn)轉(zhuǎn)

37、而又不失控制。各企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的特點(diǎn)選擇適合本企業(yè)的內(nèi)部會計(jì)控制方式，設(shè)計(jì)出適當(dāng)?shù)膬?nèi)部會計(jì)控制制度.同時(shí)通過對內(nèi)部控制的檢測和評價(jià)，對企業(yè)內(nèi)部控制進(jìn)行有效地自我調(diào)節(jié)，為企業(yè)內(nèi)部會計(jì)控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證。參考文獻(xiàn):[1]企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范解度及應(yīng)用指南[J].中國商業(yè)出版社，2∞9.[2]鄭洪濤，張穎.企業(yè)內(nèi)部會計(jì)控制學(xué)問.東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2009.[3]李連華.內(nèi)部控制學(xué)間，廈門大學(xué)出版社，2006.[4]任映霞.對內(nèi)部會計(jì)

38、控制制度建立和完善的探討回.山西財(cái)政大學(xué)學(xué)報(bào)，2∞6.[5]魏秀萍.企業(yè)內(nèi)部會計(jì)控制的建立和完善.現(xiàn)代審計(jì)與經(jīng)濟(jì)2創(chuàng))6.[6]吳新紅，企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀、成因及改進(jìn)[J].財(cái)會通訊(理財(cái)版)，2001.……………………..............................................................................................................

39、...............................................(上接第105頁)5.構(gòu)建財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng)集團(tuán)母子公司間財(cái)務(wù)信息能存暢通交互，直接影響整個(gè)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的運(yùn)行。財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng)應(yīng)包搖財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度和財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化。財(cái)務(wù)信怠報(bào)告制度是指母公司制定子公司的財(cái)務(wù)報(bào)告制度，包括事前和事后報(bào)告制度。各子公司在進(jìn)行重大經(jīng)營決策前，必須事前向母公司報(bào)告。財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化是通過在集團(tuán)內(nèi)部搭建計(jì)算機(jī)局域網(wǎng)系統(tǒng).

40、子公司的資金流轉(zhuǎn)和預(yù)算執(zhí)行等情況都匯總到系統(tǒng)中。集團(tuán)公司能隨時(shí)查例子公司的財(cái)務(wù)狀況，監(jiān)控各個(gè)子公司的經(jīng)營情況，并有對子公司的財(cái)務(wù)信息進(jìn)行查詢與處理地權(quán)限。新系統(tǒng)要能夠?qū)崿F(xiàn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、共享及分析等功能。6.統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)會計(jì)制度中心是專門給集團(tuán)子公司統(tǒng)一開戶的地方.集團(tuán)子公司在集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心的幫助下完成資金結(jié)算、融通以及信貸等職能。財(cái)務(wù)結(jié)算中心結(jié)算集團(tuán)公司財(cái)務(wù)，既可以加強(qiáng)監(jiān)管集團(tuán)成員企業(yè)資金收支，又可以提高資金使用效益，從而有效控制整個(gè)企

41、業(yè)的信貸規(guī)模。集團(tuán)子公司財(cái)務(wù)結(jié)算中心必須具備如得到成員企業(yè)的理解支待、一定的啟動資金等前提條件。綜上所述，國企內(nèi)部管理控制的核心是財(cái)務(wù)內(nèi)部控制，它與國有企業(yè)會訓(xùn)核算資料的真實(shí)性和完整性有關(guān).對預(yù)防國有資產(chǎn)流失有至關(guān)重要的作用。各個(gè)部門應(yīng)該積極參與到構(gòu)建財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系的實(shí)踐中來，積極為國有企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)出自己的一份力量，為最終構(gòu)建一個(gè)內(nèi)控人員互相監(jiān)督，和諧的、高效的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制監(jiān)督體系而努母公司應(yīng)仔細(xì)分析各個(gè)子公司的經(jīng)營狀況.對經(jīng)營成果

42、進(jìn)行總力。結(jié).確保企業(yè)集有序運(yùn)行.并以子公司的實(shí)際情況和經(jīng)營特點(diǎn)為依據(jù)統(tǒng)制定操作飩強(qiáng)的財(cái)務(wù)會計(jì)制度，規(guī)范子公司重要財(cái)務(wù)決策的審批程序初賬務(wù)處理程序.提高各子公司財(cái)務(wù)報(bào)袤的可靠性與可比性。7.建立資金結(jié)算中心對資金控制的定義是母公司控制子公司的資金存量和流量。集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心是最常用的控制資金的方法。統(tǒng)一將子公司在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的資金收支業(yè)務(wù)歸并到集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心辦理。集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算參考文獻(xiàn):[1]翠玉峰.淺談固有企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制問.財(cái)會研