雙階梯激勵機制及其在銀行的運用

1、雙階梯激梯激勵機制及其在機制及其在銀行的行的運用一、關(guān)于雙階梯激勵機制雙階梯激勵機制（DuallAdders）也叫雙重職業(yè)生涯路徑（DualCareerPaths），于20世紀(jì)50年代中期首先在美國一些企業(yè)實施。它是為了給組織中的專業(yè)技術(shù)人員提供與管理人員平等的地位、報酬和更多的職業(yè)發(fā)展機會而設(shè)計的一種職業(yè)生涯路徑系統(tǒng)和激勵機制。即對于專業(yè)技術(shù)人員來說，職業(yè)生涯可以有兩條平行的路徑：一條是管理職業(yè)生涯路徑，即管理階梯（manageria

2、lladder），一條是技術(shù)階梯（Technicalladder）。在兩條路徑的平行層級結(jié)構(gòu)中，相同級別的人員具有同樣的地位、報酬和獎勵。使走技術(shù)階梯的人員能與管理人員享有平等的發(fā)展機會和發(fā)展層級。同時，這種雙階梯機制允許技術(shù)人員自行決定其職業(yè)發(fā)展方向。但是，對于沿管理階梯發(fā)展的人員而言，卻應(yīng)避免橫向轉(zhuǎn)移到技術(shù)階梯，以免使技術(shù)階梯成為收容管理人員的“垃圾場”（dumpingground）。雙階梯激勵機制堅持的基本原則是：（1）雙階梯的平

3、行平等原則。即對于技術(shù)人員在資質(zhì)、技能、責(zé)權(quán)、績效、利益等方面構(gòu)建起梯度結(jié)構(gòu)，為技術(shù)人員提供與管理人員平行平等的技術(shù)發(fā)展之路和晉升之梯。（2）雙階梯的明確細分原則。因為管理階梯基本上與組織結(jié)構(gòu)一一對應(yīng)，比較容易細分。但技術(shù)階梯要明確細分卻有相當(dāng)?shù)碾y度，需要明確細分技術(shù)階梯的種類和臺階高度，為每個人才拾級而上，營造充滿發(fā)展期望的職業(yè)空間。二、我國商業(yè)銀行激勵機制中存在的問題激勵在人力資源管理中的作用是無可辯駁的。根據(jù)哈佛大學(xué)威廉詹姆士教授

4、的研究結(jié)果，在缺乏激勵的環(huán)境中，員工的潛力只能發(fā)揮出20％－30％，但在良好的激勵環(huán)境中，同樣的人員卻可以發(fā)揮出潛力的80％—90％?，F(xiàn)階段，我國商業(yè)銀行激勵機制至少還存在以下問題：1、收入分配職務(wù)化，激勵對象缺位?，F(xiàn)階段，我國銀行的收入分配確定依據(jù)基本上還是公務(wù)員的工資收入分配決定原則，以職務(wù)為最主要的依據(jù)，個人收入分為兩大塊，一塊是基本的工資收入，一塊是獎金收入。但是，無論是工資還是獎金，其依據(jù)基本上還是職務(wù)的高低，難以真正體現(xiàn)按貢

5、獻大小實行收入分配的原則，導(dǎo)致激勵對象缺位，使業(yè)務(wù)和技術(shù)人員難以得到真正的激勵。特別是，由此更進一步強化了員工的“官本位”思想，使不少員工在個人的資源分配中更多地傾向于求一個“位”、謀一個“職”，而不是真正把精力投入到謀求業(yè)務(wù)發(fā)展當(dāng)中去，導(dǎo)致員工個人“理想錯位”。2、員工的個人發(fā)展盲目化。沃爾瑪公司留住人才的關(guān)鍵是：確保有才能的雇員取得的成就被承認，即提供讓他們脫穎而出的機會。目前我國不少銀行對員工的培養(yǎng)和發(fā)展缺乏有效的規(guī)劃和措施，沒有

6、把培養(yǎng)員工良好的“心理契約”當(dāng)作銀行人力資源管理中的重要工作，銀行對員工個人未來的發(fā)展沒有清晰的規(guī)劃，有些銀行管理者甚至錯誤地認為只要銀行員工的收入比社會上其它行業(yè)員工的工資水平高就可以了，以至于不少銀行員工感到“前途渺?！保磺宄约涸阢y行的職業(yè)生涯中除了獲得工資收入養(yǎng)家糊口以外還能有什么收獲，每天除了按部就班地上班以外，對自己未來的努力方向和奮斗目標(biāo)心中無數(shù)。而沒有目標(biāo)當(dāng)然就沒有動力和壓力，沒有工作的積極性。三、我國商業(yè)銀行引入雙階

7、梯激勵機制的意義銀行業(yè)是知識技術(shù)含量較高的行業(yè)，其從業(yè)人員需要有較高的知識技術(shù)含量。因此，在我國商業(yè)銀行引入雙階梯激勵機制具有特別重要的意義。1、引入雙階梯激勵機制是把商業(yè)銀行的發(fā)展與員工個人的前途相結(jié)合，對員工給予人文關(guān)懷的重要體現(xiàn)。在商業(yè)銀行尋求發(fā)展的同時，員工個人必然也要尋求自我發(fā)展。而員工尋求個人自我發(fā)展，主要有兩條通道：首先是在商業(yè)銀行內(nèi)部尋求發(fā)展，希望隨著商業(yè)銀行的發(fā)展，個人的才干能得到增長，個人的職位、薪酬和地位也得到提升

8、；其次，如果商業(yè)銀行員工個人在商業(yè)銀行內(nèi)部得不到發(fā)展，那么，他必然要把眼光投向商業(yè)銀行外部。這就要求商業(yè)銀行在人力資源管理中，必須為員工個人的職業(yè)生涯設(shè)計出有吸引力的發(fā)展前景，并采取切實可行的措施和步驟，幫助員工實現(xiàn)個人愿望。目前我國相當(dāng)多的商業(yè)銀行在人力資源管理中，并沒有把員工個人的職業(yè)生涯規(guī)劃作為重要的內(nèi)容擺到議事日程，結(jié)果使不少擁有較高人力資本的員工感到前途渺茫，轉(zhuǎn)投其他企業(yè)。因此，引入雙階梯激勵機制，可以充分發(fā)揮商業(yè)銀行內(nèi)部勞動

9、力市場的作用，著力打通并拓寬商業(yè)銀行內(nèi)部晉升通道，在商業(yè)銀行一般性員工、業(yè)務(wù)骨干和主要管理人員之間形成有序流動和替代的階梯及競爭程序；通過管理繼承人計劃、雙重職業(yè)發(fā)展道路、工作擴展和工作輪換和員工培訓(xùn)等計劃和方式，給員工個人的發(fā)展創(chuàng)造條件和機會。2、有利于解決長期以來我國商業(yè)銀行以管理人員為激勵重點，業(yè)務(wù)技術(shù)人員相對旁落，激勵對象缺位及對業(yè)務(wù)技術(shù)人員激勵不足的難題。對于我國商業(yè)銀行而言，很重要的一點就是要破除“官本位”的影響，把管理和技

10、術(shù)作為商業(yè)銀行生存和發(fā)展的根本，將優(yōu)秀的管理人才和優(yōu)秀的業(yè)務(wù)技術(shù)骨干作為激勵的對象，以吸引和保留核心員工為目標(biāo)，激勵他們?yōu)樯虡I(yè)銀行的事業(yè)而不斷開發(fā)和貢獻自己的人力資本。由此可以在一定程度上有效地扭轉(zhuǎn)商業(yè)銀行員工把進入管理層作為惟一的職業(yè)發(fā)展道路的局面，為員工個人的職業(yè)生涯打開更多的通道。3、商業(yè)銀行人力資源管理的特點之一就是管理對象的整體素質(zhì)較高，商業(yè)銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營需要一批具有較豐富人力資本的業(yè)務(wù)技術(shù)人員，為商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)創(chuàng)新和拓展提供智

11、力支持。引入雙階梯激勵機制，可以鼓勵那些在業(yè)務(wù)技術(shù)上有優(yōu)勢和潛力的商業(yè)銀行員工專心走業(yè)務(wù)技術(shù)發(fā)展的道路，既使業(yè)務(wù)技術(shù)人員個人得到滿足，又為商業(yè)銀行積累了更多的業(yè)務(wù)發(fā)展需要的人力資本。4、有利于降低商業(yè)銀行人力資本投資的成本，提高商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)經(jīng)營效益。因為業(yè)務(wù)技術(shù)能力的培養(yǎng)是一個不斷積累的連續(xù)過程，雙階梯機制能夠吸引一批優(yōu)秀員工一直堅持走技術(shù)發(fā)展的道路，使商業(yè)銀行對業(yè)務(wù)技術(shù)人員的人力資本投資能夠得到保存并放大，產(chǎn)生倍增效應(yīng)。我國商業(yè)銀行