優(yōu)化農(nóng)行人力資源之我見

1、全國中文核心期刊現(xiàn)代金融2010年第1期總第323期當前，冗員減不掉，人才進不來，人才難以真正發(fā)揮應有的效用的現(xiàn)實情況，已成為農(nóng)行加快發(fā)展的掣肘。因此，只有通過人力資源的開發(fā)配置與人才的培養(yǎng)使用，將豐富的“人力”轉化為“資源”，才能為農(nóng)行股改上市的順利實施奠定強有力的員工隊伍基礎。一、引進專業(yè)人才，改善員工隊伍結構。把選人作為企業(yè)“人本文化”建設的重要內容，積極發(fā)揮群體的智慧和力量，產(chǎn)生出“相馬效應”?；诋斍叭瞬攀袌鰴C制的不斷完善及求

2、職觀念的不斷變化、人才的求職和流動更為便捷的現(xiàn)實，要充分利用農(nóng)行自身的發(fā)展實力、不斷改善的物質待遇及個人發(fā)展機會等有利因素，并以合理有效的運行機制、人性化的管理制度來留住人才。據(jù)人力資源管理專家分析，未來幾年國內金融行業(yè)急需以下幾類人才：（1）產(chǎn)品開發(fā)人才，尤其是熟悉中間業(yè)務和私人業(yè)務產(chǎn)品開發(fā)的人才。（2）客戶經(jīng)理。隨著經(jīng)營的市場化，對客戶經(jīng)理的需求將大大增加。（3）復合型人才，尤其是既懂金融業(yè)務又精通計算機技術的金融信息類人才。（4）

3、管理人才，特別是中層以上的管理人才和骨干。（5）會計人才，主要是懂管理會計的人才。（6）法律人才，主要是熟悉各種金融法規(guī)和相關法規(guī)的人才。對以上這些門類的人才，應堅持向社會公開招聘，擇優(yōu)錄用。同時，鑒于目前基層行嚴重缺乏現(xiàn)代操作型的員工的現(xiàn)狀，上級行應該借鑒他行做法，通過委托高校代培或人才市場招聘等方式，培養(yǎng)和充實基層操作人員，這不僅能提升柜面整體服務水平，而且也能重塑農(nóng)業(yè)銀行的公眾形象。經(jīng)過一定的過渡期限，逐步建立起一支高素質、高水平

4、的員工隊伍。二、用好現(xiàn)有人才，杜絕人才浪費現(xiàn)象。一是好鋼要用在刀刃上。要做到“智者取其智，勇者取其威，愚者取其力，怯者取其慎”的用人策略，用其所長。二是要不拘一格選人才。要心胸坦蕩，真正做到從農(nóng)行的事業(yè)出發(fā)，唯才是舉，用人要出于公心，出于民主。三是要選擇復合型人才。當前農(nóng)行需要的是那些既懂經(jīng)濟、外語、法律知識，又熟悉金融業(yè)務和電腦知識的綜合型人才。四是要多用優(yōu)秀年輕人才。年輕人上進心強、思維敏銳、有創(chuàng)造精神，要在盡可能的條件下，破格錄用

5、優(yōu)秀年輕人才，做到避其所短，用其所長。五是要多用業(yè)績和貢獻突出的人才。由于商業(yè)銀行以經(jīng)營為主，要提高經(jīng)營水平，改善經(jīng)營方式，追求利潤最大化，就必須重業(yè)績、重貢獻。六是要真正打破鐵飯碗，嚴格實行全員勞動合同制。要破除編制對人才的束縛，實行人員正常的市場化流動；要通過公開聘任制啟用干部，任期內要對其崗位適應能力與崗位業(yè)績掛鉤考核，能上能下；要通過“擇優(yōu)錄用，雙向選擇”決定員工的聘用。對不適應崗位要求的人員實行下崗培訓、下崗待業(yè)，直至提前退休

6、或辭退，真正建立起競爭、公開、公平的人事管理與協(xié)調發(fā)展的長效機制。三、加強崗位培訓，提高基層員工的整體素質。一是盡快轉變員工認識，變“要我學”為“我要學”。要讓員工認識到，在社會、單位和個人成長的壓力下，不僅要自己主動去尋找機會學習，更要充分利用單位的資源，不斷提高素質，保持個人競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。二是培訓要走出辦公室，深入一線，了解員工內在的培訓需求。要建立開放的培訓需求調查系統(tǒng)，既歡迎員工就個人或是團隊感興趣的信息提出培訓建議，

7、也要深入一線去發(fā)掘員工真正缺乏的內容，結合農(nóng)行的發(fā)展計劃，通過有效地分析、組織，把零散的、原始的個人興趣整合、上升成系統(tǒng)的培訓需求。三是設計或選擇有針對性的、與農(nóng)行現(xiàn)狀和員工水平相吻合的培訓內容。培訓內容的設計要做到與需求吻合、與農(nóng)行現(xiàn)狀吻合、與學員水平吻合。四是靈活選擇合適的培訓方式。不能千篇一律地采用課堂上課、填鴨式的培訓。要根據(jù)培訓對象、培訓內容、培訓目的的不同，結合培訓方式的適用范圍，充分地溝通，靈活地選擇、確定培訓方式。五是為

8、實踐培訓內容創(chuàng)造條件。培訓只是在理論上或是通過案例分析指導學員應該怎么做、告誡學員不應該怎么做，對學員而言，充其量是認識上或是觀念上接受了一些新事物、新概念，至于能不能把培訓中得到的理論、認識轉化為行動和能力，從而改善、提高學員的行為方式和辦事技能，在培訓結束后要為學員創(chuàng)造實踐、實踐、再實踐的條件。四、多渠道分流安置冗余人員，暢通員工“出口”。目前，農(nóng)業(yè)銀行的存量員工與其有效業(yè)務量不成比例，加之股改的需要，裁員是不可避免的事。如何確定去

9、或留，具體可以從業(yè)績、能力和人員差異性這三個角度來判斷。角度一：員工綜合的業(yè)績表現(xiàn)。在運用綜合績效考核結果來判斷該員工未來可能的績效表現(xiàn)時，要更加注重員工在過程中的動態(tài)表現(xiàn)，而非一味依據(jù)最終的數(shù)字結果。角度二：員工能力和未來業(yè)務需求的匹配。要迅速建立起能力素質模型并進行日常管理，從能力角度對員工進行裁減或保留進行判斷。角度三：保持未來員工隊伍的差異化。人力資源效用最大化最終講究的是員工隊伍整體創(chuàng)造的效益。因此，在制定裁員計劃時，應該適當

10、關注保留下來的員工隊伍是否還有足夠的多樣化，并以此來保證整體隊伍的活躍和高效。除了關注員工的背景、年齡、知識結構等方面以外，還要根據(jù)其個性決定的、在團隊中通常扮演的角色決定其去留；根據(jù)員工職業(yè)發(fā)展的定位決定其去留。能力卓越的“明星員工”肯定是農(nóng)業(yè)銀行發(fā)展必須挽留的核心力量，但大量“壓船石”式的員工在改革過程中的穩(wěn)定和平衡作用也不能忽視。只有通過不斷優(yōu)化人力資源管理，造就一支高素質的員工隊伍作為農(nóng)行改革發(fā)展的基石，農(nóng)行在競爭中才有可能立于

11、不敗之地。（作者單位：農(nóng)業(yè)銀行江陰市支行）優(yōu)化農(nóng)行人力資源之我見□何泳精神文明43全國中文核心期刊現(xiàn)代金融2010年第1期總第323期當前，冗員減不掉，人才進不來，人才難以真正發(fā)揮應有的效用的現(xiàn)實情況，已成為農(nóng)行加快發(fā)展的掣肘。因此，只有通過人力資源的開發(fā)配置與人才的培養(yǎng)使用，將豐富的“人力”轉化為“資源”，才能為農(nóng)行股改上市的順利實施奠定強有力的員工隊伍基礎。一、引進專業(yè)人才，改善員工隊伍結構。把選人作為企業(yè)“人本文化”建設的重要內容

12、，積極發(fā)揮群體的智慧和力量，產(chǎn)生出“相馬效應”?；诋斍叭瞬攀袌鰴C制的不斷完善及求職觀念的不斷變化、人才的求職和流動更為便捷的現(xiàn)實，要充分利用農(nóng)行自身的發(fā)展實力、不斷改善的物質待遇及個人發(fā)展機會等有利因素，并以合理有效的運行機制、人性化的管理制度來留住人才。據(jù)人力資源管理專家分析，未來幾年國內金融行業(yè)急需以下幾類人才：（1）產(chǎn)品開發(fā)人才，尤其是熟悉中間業(yè)務和私人業(yè)務產(chǎn)品開發(fā)的人才。（2）客戶經(jīng)理。隨著經(jīng)營的市場化，對客戶經(jīng)理的需求將大大

13、增加。（3）復合型人才，尤其是既懂金融業(yè)務又精通計算機技術的金融信息類人才。（4）管理人才，特別是中層以上的管理人才和骨干。（5）會計人才，主要是懂管理會計的人才。（6）法律人才，主要是熟悉各種金融法規(guī)和相關法規(guī)的人才。對以上這些門類的人才，應堅持向社會公開招聘，擇優(yōu)錄用。同時，鑒于目前基層行嚴重缺乏現(xiàn)代操作型的員工的現(xiàn)狀，上級行應該借鑒他行做法，通過委托高校代培或人才市場招聘等方式，培養(yǎng)和充實基層操作人員，這不僅能提升柜面整體服務水平

14、，而且也能重塑農(nóng)業(yè)銀行的公眾形象。經(jīng)過一定的過渡期限，逐步建立起一支高素質、高水平的員工隊伍。二、用好現(xiàn)有人才，杜絕人才浪費現(xiàn)象。一是好鋼要用在刀刃上。要做到“智者取其智，勇者取其威，愚者取其力，怯者取其慎”的用人策略，用其所長。二是要不拘一格選人才。要心胸坦蕩，真正做到從農(nóng)行的事業(yè)出發(fā)，唯才是舉，用人要出于公心，出于民主。三是要選擇復合型人才。當前農(nóng)行需要的是那些既懂經(jīng)濟、外語、法律知識，又熟悉金融業(yè)務和電腦知識的綜合型人才。四是要多

15、用優(yōu)秀年輕人才。年輕人上進心強、思維敏銳、有創(chuàng)造精神，要在盡可能的條件下，破格錄用優(yōu)秀年輕人才，做到避其所短，用其所長。五是要多用業(yè)績和貢獻突出的人才。由于商業(yè)銀行以經(jīng)營為主，要提高經(jīng)營水平，改善經(jīng)營方式，追求利潤最大化，就必須重業(yè)績、重貢獻。六是要真正打破鐵飯碗，嚴格實行全員勞動合同制。要破除編制對人才的束縛，實行人員正常的市場化流動；要通過公開聘任制啟用干部，任期內要對其崗位適應能力與崗位業(yè)績掛鉤考核，能上能下；要通過“擇優(yōu)錄用，雙

16、向選擇”決定員工的聘用。對不適應崗位要求的人員實行下崗培訓、下崗待業(yè)，直至提前退休或辭退，真正建立起競爭、公開、公平的人事管理與協(xié)調發(fā)展的長效機制。三、加強崗位培訓，提高基層員工的整體素質。一是盡快轉變員工認識，變“要我學”為“我要學”。要讓員工認識到，在社會、單位和個人成長的壓力下，不僅要自己主動去尋找機會學習，更要充分利用單位的資源，不斷提高素質，保持個人競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。二是培訓要走出辦公室，深入一線，了解員工內在的培訓需求

17、。要建立開放的培訓需求調查系統(tǒng)，既歡迎員工就個人或是團隊感興趣的信息提出培訓建議，也要深入一線去發(fā)掘員工真正缺乏的內容，結合農(nóng)行的發(fā)展計劃，通過有效地分析、組織，把零散的、原始的個人興趣整合、上升成系統(tǒng)的培訓需求。三是設計或選擇有針對性的、與農(nóng)行現(xiàn)狀和員工水平相吻合的培訓內容。培訓內容的設計要做到與需求吻合、與農(nóng)行現(xiàn)狀吻合、與學員水平吻合。四是靈活選擇合適的培訓方式。不能千篇一律地采用課堂上課、填鴨式的培訓。要根據(jù)培訓對象、培訓內容、培

18、訓目的的不同，結合培訓方式的適用范圍，充分地溝通，靈活地選擇、確定培訓方式。五是為實踐培訓內容創(chuàng)造條件。培訓只是在理論上或是通過案例分析指導學員應該怎么做、告誡學員不應該怎么做，對學員而言，充其量是認識上或是觀念上接受了一些新事物、新概念，至于能不能把培訓中得到的理論、認識轉化為行動和能力，從而改善、提高學員的行為方式和辦事技能，在培訓結束后要為學員創(chuàng)造實踐、實踐、再實踐的條件。四、多渠道分流安置冗余人員，暢通員工“出口”。目前，農(nóng)業(yè)銀

19、行的存量員工與其有效業(yè)務量不成比例，加之股改的需要，裁員是不可避免的事。如何確定去或留，具體可以從業(yè)績、能力和人員差異性這三個角度來判斷。角度一：員工綜合的業(yè)績表現(xiàn)。在運用綜合績效考核結果來判斷該員工未來可能的績效表現(xiàn)時，要更加注重員工在過程中的動態(tài)表現(xiàn)，而非一味依據(jù)最終的數(shù)字結果。角度二：員工能力和未來業(yè)務需求的匹配。要迅速建立起能力素質模型并進行日常管理，從能力角度對員工進行裁減或保留進行判斷。角度三：保持未來員工隊伍的差異化。人力

20、資源效用最大化最終講究的是員工隊伍整體創(chuàng)造的效益。因此，在制定裁員計劃時，應該適當關注保留下來的員工隊伍是否還有足夠的多樣化，并以此來保證整體隊伍的活躍和高效。除了關注員工的背景、年齡、知識結構等方面以外，還要根據(jù)其個性決定的、在團隊中通常扮演的角色決定其去留；根據(jù)員工職業(yè)發(fā)展的定位決定其去留。能力卓越的“明星員工”肯定是農(nóng)業(yè)銀行發(fā)展必須挽留的核心力量，但大量“壓船石”式的員工在改革過程中的穩(wěn)定和平衡作用也不能忽視。只有通過不斷優(yōu)化人力