企業(yè)并購后人力資源與文化的整合再造

1、全國貿(mào)易經(jīng)濟類核心期刊51世界各國的眾多并購實踐來看，雖然企業(yè)并購的數(shù)量和規(guī)模不斷上升，但并購成功的企業(yè)卻為數(shù)不多。在并購過程中，許多企業(yè)一般都關(guān)注財務(wù)結(jié)構(gòu)與規(guī)劃、并購后的商機與獲利率等，往往忽略了“人”的重要性；只是孤立地考慮整合本身，沒有意識到整合的持續(xù)性，從而忽視了人力資源戰(zhàn)略的重要性。德魯克指出：“與所有成功的多元化經(jīng)營一樣，要想通過并購來成功地開展多元化經(jīng)營，需要一個共同的團結(jié)核心，必須有共同的文化或至少要有文化上的姻緣?！笨?/p>

2、見，企業(yè)并購的成敗不僅取決于相匹配的人力資源戰(zhàn)略，還在很大程度上取決于有形資產(chǎn)的優(yōu)勢互補過程中對企業(yè)文化差異與沖突的整合。企業(yè)并購的不同類型人力資源是企業(yè)并購中非常重要的因素。在并購過程中，被并購的企業(yè)人力資源本身就是企業(yè)并購的戰(zhàn)略目標，所以，并購企業(yè)在被并購企業(yè)中帶來的任何變化都必須考慮它對人的影響。很多企業(yè)并購失敗，都是源于人力資源的因素。并購時處理不好員工的問題，并購后企業(yè)的一些原有優(yōu)勢將在激烈的市場競爭中消失殆盡，這不僅不符合股

3、東財富最大化的并購目標，也沒有使并購企業(yè)獲得并購價值。因此，成功并購的一個重要因素是把握人力資源的價值，處理好并購中的人力資源管理問題。并購是組織間關(guān)系重組的一種形式。不同的并購類型會產(chǎn)生不同的人力資源問題，而這些問題對并購的最終成敗有著關(guān)鍵性的影響。Napier將并購分為擴展式并購、合作式并購和再造式并購三種類型，他認為不同的并購類型對被并購方人力資源的影響各不相同，而且會影響到并購后企業(yè)人力資源管理實踐和政策以及企業(yè)文化的內(nèi)容和表現(xiàn)

4、方式。擴展式并購是維持被并購企業(yè)的正常經(jīng)營活動，并購企業(yè)僅持有其股權(quán)的并購。這種并購往往不以價值最大化為目標，而是為了多元化的需要。并購方可能不愿意投入除了資金以外的其他資源，即被并購方仍各自獨自運作，被并購方的管理層繼續(xù)留任，大多數(shù)員工仍留在自己原來的崗位上。所以，擴展式并購對被并購方人力資源政策和組織結(jié)構(gòu)的影響微乎其微。合作式并購是并購企業(yè)與被并購企業(yè)處于地位平等的合并中，通過協(xié)同效應(yīng)和技能交換效應(yīng)來創(chuàng)造價值。雙方企業(yè)在現(xiàn)有政策的基

5、礎(chǔ)上出臺新的政策，并采用對方的優(yōu)勢技能，所以每一個職位的聘任，都要對雙方公司的有關(guān)員工進行選拔與評估，最后只能是“最優(yōu)者勝出”。企業(yè)采用這種并購類型后，并購雙方原有的組織結(jié)構(gòu)以及其中的人員必然會出現(xiàn)相互重疊，整合后會使一部分人失去原有的崗位，這將對雙方的員工產(chǎn)生極大的影響，特別是對于被并購方高層管理人員和關(guān)鍵員工的影響會更為深刻。再造式并購是一家企業(yè)為獲得另一家企業(yè)的控制權(quán)而進行的并購活動。在這種并購中，并購企業(yè)接管被并購企業(yè)，所以企業(yè)

6、并購后人力資源與文化的整合再造■丁敏(安徽大學管理學院合肥230039)從內(nèi)容摘要：企業(yè)并購失敗往往是沒有重視或孤立地看待企業(yè)的人力資源和企業(yè)文化問題。本文研究了不同類型并購的人力資源問題與文化再造模式，并嘗試將人力資源戰(zhàn)略與文化再造模式進行有機整合與協(xié)調(diào)。關(guān)鍵詞：并購人力資源戰(zhàn)略文化再造模式整合被并購方的人力資源政策和實踐往往采納更多的并購方政策、工作程序及人事管理手冊。在被并購方企業(yè)內(nèi)部，由于并購所帶來的變化，使員工對工作安全感和信

7、息未知性產(chǎn)生恐慌。而被并購方外部的競爭對手和獵頭公司都預(yù)感到，從該企業(yè)挑選人才的機會來了。對于競爭對手來說，人力資本是企業(yè)競爭的關(guān)鍵，誰擁有優(yōu)秀的人才，誰就增強了自身實力。所以，企業(yè)并購的過程就是被并購企業(yè)的高層管理人員和關(guān)鍵員工實施人力資源戰(zhàn)略的時期。企業(yè)并購后的人力資源戰(zhàn)略不管采用哪種并購戰(zhàn)略，都涉及人力資本的重新整合問題。如何確保企業(yè)想挽留的員工在并購雙方的磨合期結(jié)束后仍留在企業(yè)，從而實現(xiàn)人力資本的合理配置和優(yōu)化組合，以盡可能減輕

8、企業(yè)并購給人力資源帶來的沖擊和震動，是并購后人力資源戰(zhàn)略的主要目標。人力資源戰(zhàn)略是通過管理獲得并保持競爭優(yōu)勢的機會規(guī)劃，要落實企業(yè)的并購戰(zhàn)略，需要實施專注于有關(guān)人的問題的人力資源戰(zhàn)略。擴展式并購的人力資源戰(zhàn)略擴展式并購中并購方雖然會采取“放手”政策，但被并購方的員工在心理上還是會或多或少地產(chǎn)生恐慌，為了減少在并購過程中及并購后可能出現(xiàn)的問題，不僅需要成立一個由并購雙方管理人員代表、管理專家等組成的界面問題處理小組，全面規(guī)劃和組織人力資源

9、整合，而且還要讓人力資源管理專業(yè)人員充分參與解決企業(yè)變革中人力資源所面臨的問題。Mcintyre認為，如果人力資源管理專業(yè)人員仍繼續(xù)被排斥在盡職調(diào)查過程之外的話，并購將不可避免地走向失敗。因此，人力資源管商業(yè)時代（原名《商業(yè)經(jīng)濟研究》）2006年25期52理專業(yè)人員應(yīng)全面參與盡職調(diào)查，承擔不同的角色，如作為業(yè)務(wù)伙伴關(guān)注并購活動，制定相應(yīng)對策；作為并購雙方文化的評價者，開展盡職調(diào)查；作為并購的評估者，發(fā)現(xiàn)潛在的挑戰(zhàn)；作為并購整合的談判者，

10、穩(wěn)定被并購方的關(guān)鍵員工隊伍。此外，人力資源管理人員在擴展式并購中還要發(fā)揮橋梁作用，幫助企業(yè)制定和實施經(jīng)營決策，強化核心競爭能力，通過構(gòu)建企業(yè)競爭優(yōu)勢來增加價值，從而使員工期望和企業(yè)的發(fā)展目標一致，達到“雙贏”。合作式并購的人力資源戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略的重點是留住關(guān)鍵人才，保持員工隊伍的穩(wěn)定。合作式并購對并購雙方員工的心理都有影響，特別是關(guān)鍵員工。所以在并購過程中，必須盡快確定企業(yè)的不可或缺員工，并對其進行重新選擇和安排。在對員工進行篩選時，應(yīng)考

11、慮以下原則：一是選擇最合適的員工，將雙方的強項變?yōu)樾缕髽I(yè)的資本；二是基于“能者得之”的原則，根據(jù)員工的能力、發(fā)展目標、工作經(jīng)驗是否符合新職位的要求；三是優(yōu)先考慮內(nèi)部員工與崗位的匹配性；四是注意各層次人員整合的時間。本著上述原則，要與被并購方高層管理人員進行持續(xù)充分地溝通與交流，澄清與確定他們在并購后的位置與待遇，該項工作最好不要超過六個月。對于關(guān)鍵員工，應(yīng)采取薪酬激勵、工作自主權(quán)或職業(yè)生涯承諾等多種激勵手段，盡最大努力挽留他們。另外，要

12、盡早對雙方一般員工進行評估和選拔，該工作盡量在并購后1至2個月內(nèi)完成。選擇優(yōu)秀員工的方法有：新頭目法（讓每一產(chǎn)品線或職能部門的總負責人來挑選員工，組建自己的班子）、雙主制法（對每一業(yè)務(wù)范圍，并購雙方各派一名負責人，共同組建隊伍）、第三方評價法（由中立的第三方對候選員工進行評估，并向各個決策者推薦）和揭榜法（并購雙方內(nèi)部對所有空缺職位進行公開招聘，任何員工都可以申請）。這幾種方法是單獨使用還是混合使用，要視并購時的具體情況而定。再造式并購

13、的人力資源戰(zhàn)略再造式并購會導致被并購方的人力資源規(guī)劃、人員招聘與選拔、人員培訓與開發(fā)、績效考核、薪酬管理和勞工關(guān)系等方面的變化，對被并購企業(yè)的人員影響較大。所以這種戰(zhàn)略要加強與被并購方員工的溝通，及時地了解他們的所思所想，坦率地告知并購的計劃、相關(guān)決策及最新動態(tài)，協(xié)助員工渡過并購尷尬期，保留住企業(yè)想挽留的員工。企業(yè)應(yīng)盡快對被并購方的人員進行妥善安排，特別是處理好被并購方裁員問題，減少對員工的傷害?？赏ㄟ^改進裁員程序、幫助被裁人員尋找就業(yè)

14、機會、提供相應(yīng)的補償金及讓被并購方管理人員參與裁員決策等途徑，讓裁員變得更公平、更人性化。該戰(zhàn)略還有一個重點工作就是選準時機對被并購方的人力資源管理實踐與政策進行整合。企業(yè)并購后的文化再造好的企業(yè)文化是一個企業(yè)的核心競爭力之一，具有不可仿效性。并購既是機制的或結(jié)構(gòu)的并購，又是心理的或文化的并購。文化本身沒有好壞之分，但戰(zhàn)略與文化是相互影響與促進的，找到與企業(yè)并購后的人力資源戰(zhàn)略相匹配的文化，才能使企業(yè)持續(xù)不斷地發(fā)展。所謂企業(yè)文化再造，是

15、指兩個企業(yè)并購后，通過雙方企業(yè)文化的整合，解決由于相互接觸而產(chǎn)生矛盾的過程。企業(yè)文化再造的模式一般有四種：滲透式文化再造模式、吸納式文化再造模式、分離式文化再造模式和混沌式文化再造模式。而不同的企業(yè)也會以不同的模式進行文化再造。滲透式文化再造模式，是并購雙方揉合了雙方文化的長處，在文化上相互滲透，各自進行不同程度的調(diào)整。這種文化再造模式適合于并購雙方彼此欣賞對方的企業(yè)文化，愿意調(diào)整原有文化中的不良元素，以尋求經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)的情況。由于并購

16、雙方是為了優(yōu)勢互補而走到一起，在地位上是平等的，雖然涉及機構(gòu)及人員重組，但再造后的文化突出了雙方原有文化的精髓，較容易為員工們接受與理解。吸納式文化再造模式，是被并購方完全放棄原有的價值理念和行為方式，全盤接受并購方的企業(yè)文化。這種文化再造模式只適用于一家企業(yè)獲得了另一家企業(yè)的控制權(quán)，而且并購方的文化非常強大且極具優(yōu)勢，能贏得被并購企業(yè)員工的一致認可情況。由于被并購企業(yè)所做變革是全面的，是處于被動地位的，所以員工們所產(chǎn)生的不安、緊張心理

17、是最為嚴重的，情緒也是最糟糕的。不過當被并購方是小企業(yè)、發(fā)展緩慢或瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)時，采用這種模式可能才是最為有效的。分離式文化再造模式，是保持并購雙方各自文化的獨立性。在這種模式中并購雙方都擁有較優(yōu)質(zhì)的企業(yè)文化，且并購只是為了多元化或優(yōu)勢互補的需要，并購后各自為政，雙方接觸機會不多，不會因為文化不一致而產(chǎn)生沖突?；煦缡轿幕僭炷Ｊ?，是并購雙方既不接納對方的文化，又放棄了自己的原有文化，處于文化迷茫的再造情況。這種模式是雙方均對自己的文化

18、不滿意，被并購企業(yè)甚至是并購企業(yè)擁有很弱的劣質(zhì)文化，在并購后需要建立一種全新的文化，以促進企業(yè)的發(fā)展。在這種模式中雙方員工都會迷茫，需要人力資源部門及高管人員的引導和安撫。通過上述分析，本文從企業(yè)的并購類型、不同類型并購的人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)原有文化狀況出發(fā)，可以把企業(yè)并購后的人力資源戰(zhàn)略與文化再造進行整合與協(xié)調(diào)（如表1）。人力資源戰(zhàn)略的一項重要任務(wù)就是找出企業(yè)的文化差異與兼容，并決定并購后采用的文化模式，重建員工的向心力與工作熱情。應(yīng)當

19、明確的問題是，并購只是手段，而不是目的。只有使并購后的人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)再造文化相整合與協(xié)調(diào)，才能實現(xiàn)并購的終極目標，即為企業(yè)創(chuàng)造價值。參考文獻：1.王軍宏.影響企業(yè)并購成敗的人力資源管理問題及其解決對策研究[J].外國經(jīng)濟與管理，2005.22.陳亞軍.企業(yè)并購中文化再造模式探討[J].管理科學文摘，2005113.詹姆斯w沃克.人力資源戰(zhàn)略［M］.中國人民大學出版社，2002表1人力資源戰(zhàn)略與文化再造模式的整合擴展式并購的人力資源戰(zhàn)