企業(yè)并購雙方財(cái)務(wù)變化分析

1、財(cái)經(jīng)論壇MPARYECONOMICS[摘要]企業(yè)并購是企業(yè)成長的重要方式之一，分為橫向并購、縱向并購以及混合并購三種類型。與新建企業(yè)相比，企業(yè)并購具有可以充分利用原有企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備、專門技術(shù)、產(chǎn)品品牌、銷售網(wǎng)絡(luò)、房、材料供應(yīng)渠道與企業(yè)文化、大幅度降低企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)與成本等諸多優(yōu)勢，尤其是當(dāng)企業(yè)決定向另一個(gè)陌生的行業(yè)拓展時(shí)，采用并購方式其優(yōu)勢更是顯而易見。但企業(yè)并購是一柄雙刃劍，若盲目兼并或兼并之后經(jīng)營不善，也會(huì)使企業(yè)步履維艱，甚至經(jīng)營失

2、敗。因此，企業(yè)并購活動(dòng)，不僅要考慮其操作上的可行性，而且更要注重其經(jīng)濟(jì)上的合理性。[關(guān)鍵詞]企業(yè)并購財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值股價(jià)并購(M企業(yè)B原股東的每股盈利為5.99元(3.831.5625)。因此，并購后，企業(yè)A的每股盈利從4元下降到3.83元，而企業(yè)B的每股盈利從5元上升到5.99元。由此可以得出結(jié)論，如果收購企業(yè)的市盈率大于付給被收購企業(yè)的市盈率，則收購企業(yè)的每股盈利增加，被收購企業(yè)的每股盈利減少。反之，若收購企業(yè)市盈率小子付給被收購企業(yè)的市

3、盈率，則前者每股盈利減少，后者每股盈利增加。除了市盈率這一影響因素外，收購企業(yè)和被收購企業(yè)盈利額的差別也是影響并購后雙方每股盈利的重要因素。如被并購方企業(yè)的盈利額相對于并購方企業(yè)盈利越大，并購方企業(yè)每股盈利就會(huì)增加得越多。(2)并購后每股盈利的長期變動(dòng)對于這一并購方案來說，有時(shí)企業(yè)并購后，初期的每股盈利雖然比并購前減少了，但從長期來看，卻會(huì)超過并購前的水平，這種并購方案仍是可接受的。只要并購后的企業(yè)每股盈利的增長速度能超過并購前并購方企

4、業(yè)的每股盈利增長速度，并購后并購方企業(yè)的每股盈利就回逐年增加，最終超過并購前的每股盈利。假定并購方企業(yè)A仍舊按照1.5625:1的比率換取被并購方企業(yè)B的全部股票。如果企業(yè)A不并購，每年的盈利將按照5%的速度增長如果并購了企業(yè)B，總盈利則擺脫的速度增長。這樣，可計(jì)算并購后5年內(nèi)企業(yè)A每股盈利的變化，如表2所示。表2如不并購如果并購年份總盈利a每股盈利b總盈利C每股盈利d20054800004.005800003.832006504ο∞4

5、.206264004.142∞75292∞4.416765124.4720085554504.63730632.964.832∞9583222.54.86789083.605.22(注:a按增長率5%計(jì)算b按發(fā)行在外股票數(shù)120000計(jì)算C按增長率8%計(jì)算d按發(fā)行在外股票數(shù)151250(200001.5625120000)計(jì)算。)因此，按照1.5625:1的比率交換企業(yè)B的股票，盡管并購初期企業(yè)A的每股盈利會(huì)下降，但第二年就會(huì)超過其初期

6、盈利，以后逐年增加。由此說明，對于A來說，這一并購方案仍是可行的。以上從現(xiàn)金流量和每股盈利兩個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)出發(fā)，分析了并購對雙方的影響。并購方的凈現(xiàn)值可以反映并購的長期效益，而每股盈利只能反映企業(yè)并購后當(dāng)年的即時(shí)效益，因此還要分析并購對以后若干年可能發(fā)生的影響。實(shí)際中，這兩個(gè)指標(biāo)通常是同時(shí)使用的。分析凈現(xiàn)值，可以使并購方了解并購能否帶來長期效益分析長期盈利變動(dòng)，可以使其了解長期效益取得需要的時(shí)間。3、并購對每股價(jià)格的影響顯然，只有并購后股票

7、價(jià)格得以提高，并購雙方才會(huì)對并購方案采取認(rèn)可態(tài)度。假定并購前企業(yè)A的股票市價(jià)為80元，企業(yè)B的股票市價(jià)為50元，企業(yè)A以高于企業(yè)B股票市價(jià)的價(jià)格，即56元收購，這樣，企業(yè)B首先從收購中獲得股價(jià)上升的好處。下面分析此明生購對企業(yè)A的股票價(jià)格的影響。假定企業(yè)A和企業(yè)B并購前的有關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)如表1所示。并購企業(yè)A的市盈率保持不變，則并購后的企業(yè)有關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)如表3所示。表3并購后企業(yè)a普通股可獲盈利580000b發(fā)行在外普通股數(shù)量134000c每

8、股盈利4.33d市盈率20e預(yù)期每股市價(jià)86.60因此，通過并購，企業(yè)A的每股贏利從4元上升到4旦兀，股票價(jià)格從80元上升到86.60元。上例中，并購后雙方的股票價(jià)格都得以提高，其原因主要是公眾對并購后企業(yè)的心理預(yù)期因素，即對企業(yè)發(fā)展仍抱有樂觀態(tài)度，致使并購后企業(yè)的市盈率仍能維持在企業(yè)A并購前的水平上。反之如果市盈率下降，則股票價(jià)格也隨之下跌。在并購的企業(yè)財(cái)務(wù)分析中包含著許多不確定因素，許多量化指標(biāo)是隨著市場環(huán)境、企業(yè)經(jīng)營狀況、公眾心理

9、因素等的變化而變化的。通過財(cái)務(wù)分析，可對并購方案的可能效果進(jìn)行相對科學(xué)、準(zhǔn)確的評價(jià)和預(yù)測，從而為決策提供一定的依據(jù)。二、企業(yè)并購后的整合財(cái)經(jīng)論壇CONTEMPARYECON企業(yè)在實(shí)施并購戰(zhàn)略之后能否取得真正的成功，在很大程度上還取決于并購后的企業(yè)整合運(yùn)營狀況。也就是說，當(dāng)進(jìn)攻性企業(yè)完成收購時(shí)，它只是完成了具有里程碑意義的第一步。而后，如何保持被并購企業(yè)與收購企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略和管理體制上的一致性，如何對被并購企業(yè)的人事安排作出調(diào)整以及如何進(jìn)

10、行財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)重整與生產(chǎn)資料重組，都需要并購企業(yè)在臼后的經(jīng)營中逐步實(shí)現(xiàn)和完成。1、企業(yè)整合在并購計(jì)劃完成之后，并購企業(yè)只有將被收購方的發(fā)展軌跡納人自己的整體經(jīng)營戰(zhàn)略，取得協(xié)同效應(yīng)，才能發(fā)揮出“112“的整合效果。市場經(jīng)濟(jì)條件下的產(chǎn)權(quán)流動(dòng)必然要突破地區(qū)、行業(yè)和所有制的限制，但在條塊分割、各自為政的既有體制下，跨行業(yè)、跨地區(qū)的企業(yè)并購其難點(diǎn)不在于能否實(shí)現(xiàn)形式上的并購，而在于并購后的管理和控制。即使是同行業(yè)、同地區(qū)的企業(yè)并購，制度整合與管理共融都

11、是決定并購各方業(yè)績的關(guān)鍵。因此，企業(yè)應(yīng)有效地利用其擁有和購買的生產(chǎn)要素，避免在重整過程中可能產(chǎn)生的整合風(fēng)險(xiǎn)。并購后企業(yè)的資產(chǎn)調(diào)整要與相應(yīng)的管理制度相配合，在制度整合中，既需要把握好整合的度，也必須考慮管理環(huán)境差異，需要通過企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)的安排，明確劃分個(gè)人與各管理層次的邊界，避免內(nèi)部過度競爭的邊界摩擦而引起不協(xié)作的非效率現(xiàn)象并購后的企業(yè)同樣面臨文化整合和被并購企業(yè)的人才穩(wěn)定和激勵(lì)問題，并購后要通過各種措施和溝通渠道留住有用人

12、才，穩(wěn)固被并購企業(yè)原有的銷售網(wǎng)絡(luò)和客戶，并不斷發(fā)展壯大這些無形資產(chǎn)，這必斗等有利于企業(yè)的長期穩(wěn)定和發(fā)展。2、整合中應(yīng)注意的問題并購是企業(yè)外部資本運(yùn)營，其目的是為了提高企業(yè)市場競爭力，優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，在擴(kuò)張中實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。在激烈的市場競爭中，大企業(yè)具有小企業(yè)無可比擬的競爭優(yōu)勢。但是，搞好大型企業(yè)要注意其內(nèi)涵，重要的是提高其技術(shù)開發(fā)能力和市場營銷能力，而不是簡單地追求規(guī)模擴(kuò)張。如果企業(yè)過分強(qiáng)調(diào)規(guī)模擴(kuò)張，大量新建或并購企業(yè)，而企業(yè)

13、內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營管理體制沒有得到相應(yīng)改進(jìn)的話，必然導(dǎo)致企業(yè)鏈條過長，管理成本加大，形成“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)“現(xiàn)象。因此，就我國現(xiàn)階段而言，并購并非是所有產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的共同行為。只有通過并購使企業(yè)規(guī)模達(dá)到適度、使成本達(dá)到均衡的企業(yè)，才能夠在市場競爭中較好地存活下來。不可否認(rèn)，并購是企業(yè)占領(lǐng)市場的一條捷徑，它與新建企業(yè)相比占有明顯優(yōu)勢。但并購后的整合運(yùn)營卻是不容忽略的，當(dāng)一個(gè)完全獨(dú)立的企業(yè)進(jìn)入另一個(gè)企業(yè)之時(shí)，難免會(huì)產(chǎn)生“抗休如何盡快消除對抗因素，使之迅