流程體系ppt

1、流程體系,完善的流程是一個體系，是在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，有清晰的流程環(huán)境，明確的流程重心和流程績效的基礎(chǔ)上的一系列流程規(guī)范,,,流程驅(qū)動力關(guān)鍵控制點,流程優(yōu)化的目標(biāo)階段性績效目標(biāo)部門績效考評的主要內(nèi)容,,,流程重心,流程環(huán)境,,,,管控模式組織結(jié)構(gòu)權(quán)限體系人力資源,,流程,戰(zhàn)略,流程持續(xù)改進(jìn),業(yè)務(wù)流程與管理流程交錯的多級流程體系整套規(guī)范的流程表述與制度,流程績效,,業(yè)務(wù)模式增長階梯核心能力,業(yè)務(wù)流程和管理流程相互交叉，共同作

2、用，幫助企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務(wù)運作，為客戶提供價值,本次項目，凱捷與xx共同梳理了企業(yè)戰(zhàn)略，明確了管控和組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)而明確了本次流程改善的環(huán)境、重心、績效等流程基礎(chǔ),流程環(huán)境,流程重心,流程績效,價值取向：規(guī)模擴張與投資效益并重區(qū)域：以長三角二三線城市為重心的“1＋N”結(jié)構(gòu)集約化布局產(chǎn)品：立足于住宅及配套商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)價值鏈：首先重點發(fā)展?fàn)I銷代理和房地產(chǎn)金融業(yè)務(wù)，形成與房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)良好的協(xié)同,管控模式：總部對下屬公司由簡單的服務(wù)職能轉(zhuǎn)向服務(wù)、

3、監(jiān)督和管理職能運作模式：房地產(chǎn)子集團、下屬公司二級架構(gòu)組織授權(quán)：集團層面完善研發(fā)、工程管理、預(yù)決算、營銷、人力資源和財務(wù)部門的專業(yè)人員配置、能力建設(shè)和權(quán)限,流程重心由下屬公司轉(zhuǎn)向集團，根據(jù)流程環(huán)境的變化，開發(fā)業(yè)務(wù)的一些重要環(huán)節(jié)由集團進(jìn)行控制，主要是策劃定位、規(guī)劃設(shè)計、施工圖審查等環(huán)節(jié),以實現(xiàn)集團控制為績效目標(biāo)以滿足規(guī)模擴張與投資效益并重的價值取向，集團通過控制流程重心，更好的控制成本、進(jìn)度，提高效率和投資收益,,,根據(jù)項目要求，凱捷

4、幫助協(xié)信確定集團層面的核心管理流程，共設(shè)計十二個核心管理流程,計劃預(yù)算流程,戰(zhàn)略管理流程,財務(wù)管控流程,績效管理流程,年度計劃預(yù)算調(diào)整流程,戰(zhàn)略制定流程,年度計劃預(yù)算制定流程,財務(wù)管理流程,績效考核流程,績效輔導(dǎo)流程,績效指標(biāo)制定流程,資產(chǎn)管理流程,資金管理流程,財務(wù)審計流程,三年戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程,投資管理流程,投資決策流程,合同管理流程,合同管理流程,戰(zhàn)略制定流程,宏觀經(jīng)濟政策、行業(yè)、業(yè)務(wù)模式及競爭對手研究,部門/業(yè)務(wù)分析與資源能力評

5、估,擬訂集團戰(zhàn)略研討框架,集團愿景目標(biāo)及目前戰(zhàn)略,協(xié)助部門/業(yè)務(wù)分析與資源能力評估,戰(zhàn)略發(fā)展部主持召開戰(zhàn)略研討會,擬訂集團戰(zhàn)略初稿,制定集團戰(zhàn)略,三年戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程,決策,否決,通過,戰(zhàn)略制定流程說明文件,1目的、范圍及適用為規(guī)范集團戰(zhàn)略制定過程，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團，自2005年7月1日起執(zhí)行，集團戰(zhàn)略需要調(diào)整的時點適用本流程2職責(zé)流程的總責(zé)任人是集團董事長戰(zhàn)略發(fā)展為流程控制

6、協(xié)調(diào)部門，主持行業(yè)研究、內(nèi)部資源能力分析、戰(zhàn)略框架的撰寫、召開研討會以及戰(zhàn)略制定與修改決策委員會是戰(zhàn)略評估決策的主體集團各職能部門、子公司、房地產(chǎn)集團協(xié)助，負(fù)責(zé)內(nèi)部資源能力的分析并參與研討會，發(fā)表部門/公司建議3流程概要戰(zhàn)略發(fā)展部主持戰(zhàn)略分析工作，一個月內(nèi)完成當(dāng)前戰(zhàn)略、宏觀經(jīng)濟政策、行業(yè)、業(yè)務(wù)模式及競爭對手研究，并通過與各部門、業(yè)務(wù)公司和房地產(chǎn)集團配合，共同完成內(nèi)部資源能力和業(yè)務(wù)狀況評估。各部門、業(yè)務(wù)公司和房地產(chǎn)集團根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)

7、展部的要求提供相關(guān)材料和本部門建議，并協(xié)助評估。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部主持，在五個工作日內(nèi)擬訂戰(zhàn)略框架建議，作為研討的基礎(chǔ)（注：戰(zhàn)略框架建議范本）戰(zhàn)略發(fā)展部主持一天戰(zhàn)略研討會，各部門/公司發(fā)表見解，共同商議明確集團戰(zhàn)略。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部根據(jù)戰(zhàn)略研討會決議，五個工作日內(nèi)制定集團戰(zhàn)略初稿，報決策委員會審批決策委員會審批通過或提出修改建議，決策與修改周期為一周戰(zhàn)略發(fā)展部制定并發(fā)布最終《集團戰(zhàn)略》

8、。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理4相關(guān)流程交付品 《戰(zhàn)略框架建議》：對戰(zhàn)略態(tài)度和舉措、價值取向、業(yè)務(wù)模式、增長階梯及核心能力的框架建議，（注：該建議范本參看凱捷戰(zhàn)略研討會報告）《集團戰(zhàn)略》：對遠(yuǎn)景、使命、價值觀以及戰(zhàn)略態(tài)度和舉措、價值取向、業(yè)務(wù)模式、增長階梯及核心能力的最終描述，（注：該建議范本參看凱捷中期報告戰(zhàn)略部分）,流程說明文件,三年戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程,集團戰(zhàn)略,擬訂三年戰(zhàn)略規(guī)劃初稿,否決,評審,通過,執(zhí)行三年戰(zhàn)略規(guī)劃,計劃預(yù)

9、算制定流程,擬訂三年戰(zhàn)略規(guī)劃框架,三年戰(zhàn)略規(guī)劃專題研討會,滾動調(diào)整三年戰(zhàn)略規(guī)劃,制定三年戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略分析,擬訂三年業(yè)務(wù)規(guī)劃,制定三年業(yè)務(wù)規(guī)劃,三年戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程說明文件,1目的、范圍及適用為明確集團三年規(guī)劃及滾動調(diào)整，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團，自2005年7月1日起執(zhí)行，每年9月1日至30日制定三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃，適用本流程2職責(zé)流程的總責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展為流程控制協(xié)調(diào)

10、部門，主持戰(zhàn)略執(zhí)行情況、目標(biāo)達(dá)成率評估及行業(yè)動態(tài)分析、召開研討會并制定滾動戰(zhàn)略決策委員會是戰(zhàn)略規(guī)劃決策的主體集團各職能部門、子公司、房地產(chǎn)集團協(xié)助，并參與研討會，發(fā)表部門/公司建議3流程概要戰(zhàn)略發(fā)展部主持戰(zhàn)略分析工作，一周內(nèi)完成經(jīng)濟政策、行業(yè)、競爭變化分析，戰(zhàn)略執(zhí)行情況與目標(biāo)達(dá)成率評估。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部主持，一周內(nèi)擬訂三年滾動戰(zhàn)略初稿。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理各子公司、房地產(chǎn)集團與戰(zhàn)略發(fā)展部溝通，

11、一周內(nèi)擬訂公司三年業(yè)務(wù)規(guī)劃初稿。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是各總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部主持召開戰(zhàn)略研討會，各部門/公司發(fā)表見解，共同商議明確集團戰(zhàn)略。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部根據(jù)戰(zhàn)略研討會決議，一周內(nèi)制定集團三年滾動戰(zhàn)略初稿，報決策委員會審批決策委員會審批通過或提出修改建議，決策與修改周期為一周戰(zhàn)略發(fā)展部制定最終《三年滾動戰(zhàn)略》。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理各子公司、房地產(chǎn)集團十月份完成本公司業(yè)務(wù)三年業(yè)務(wù)規(guī)劃并執(zhí)行。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是各總

12、經(jīng)理4相關(guān)流程交付品 《三年滾動戰(zhàn)略》：包括三年戰(zhàn)略目標(biāo)分解（經(jīng)濟目標(biāo)、能力建設(shè)目標(biāo)等）與實施舉措、（注：該建議范本參看凱捷中期報告戰(zhàn)略部分）,流程說明文件,年度計劃預(yù)算制定流程(1/2),計劃預(yù)算總結(jié),擬訂年度計劃預(yù)算大綱,高層建議,三年戰(zhàn)略規(guī)劃,召開預(yù)算平衡大會,評審,擬訂部門計劃預(yù)算,擬訂公司計劃預(yù)算,擬訂部門與集團財務(wù)計劃預(yù)算,匯總集團財務(wù)計劃預(yù)算初稿,2,否決,通過,施工圖預(yù)算,下達(dá)預(yù)算大綱,年度計劃預(yù)算制定流程(2/2

13、),1,制定集團年度計劃預(yù)算,評審,執(zhí)行年度計劃預(yù)算,年度計劃預(yù)算調(diào)整流程,調(diào)整部門/公司年度計劃預(yù)算,否決,通過,發(fā)布年度計劃預(yù)算,監(jiān)督年度計劃預(yù)算執(zhí)行,年度計劃預(yù)算制定流程說明文件（1/2）,1目的、范圍及適用為規(guī)范集團計劃預(yù)算制定，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團，自2005年7月1日起執(zhí)行。每年十一月一日計劃預(yù)算制定時點適用本流程2職責(zé)流程的總責(zé)任人是總經(jīng)濟師財務(wù)部為流程控制協(xié)調(diào)部門

14、，主持計劃預(yù)算制定及預(yù)算平衡會議召開決策委員會是預(yù)算決策的主體各部門、業(yè)務(wù)公司、房地產(chǎn)集團配合，負(fù)責(zé)制定本部門/公司計劃預(yù)算并參與預(yù)算協(xié)調(diào)會議3流程概要集團財務(wù)部根據(jù)高層建議、上年度計劃預(yù)算執(zhí)行總結(jié)和三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃，自十一月一日至五日擬訂計劃預(yù)算大綱，報決策委員會審批，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團總經(jīng)濟師決策委員會審批通過或提出修改建議，決策與修改周期為三天集團董事長下達(dá)預(yù)算大綱，公布預(yù)算方法并協(xié)助各公司、部門制定年度計劃預(yù)算，該

15、環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團董事長各部門、公司、房地產(chǎn)集團完成本部門/公司年度計劃預(yù)算，經(jīng)總經(jīng)理審核通過后于九月三十日之前上報集團財務(wù)部集團財務(wù)部于五個工作日內(nèi)匯總制定年度計劃預(yù)算初稿，并組織召開預(yù)算平衡大會，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團財務(wù)部經(jīng)理集團高管，各部門/公司/房地產(chǎn)集團責(zé)任人參與預(yù)算平衡大會，一天內(nèi)完成雙向溝通，會議召開責(zé)任人是總經(jīng)濟師，決策責(zé)任人是董事長,流程說明文件,年度計劃預(yù)算制定流程說明文件(2/2),3流程概要(續(xù))各部門/

16、公司/房地產(chǎn)集團根據(jù)大會決議五個工作日內(nèi)完成預(yù)算修改報集團財務(wù)部集團財務(wù)部負(fù)責(zé)審核修改情況，五個工作日內(nèi)制定集團年度計劃預(yù)算，報決策委員會審批， 該環(huán)節(jié)責(zé)任人是總經(jīng)濟師決策委員會審批通過或提出修改建議，決策與修改周期為三天董事長發(fā)布調(diào)整厚的年度計劃預(yù)算，財務(wù)部監(jiān)督各部門/公司/房地產(chǎn)集團執(zhí)行，發(fā)布環(huán)節(jié)責(zé)任人是董事長，監(jiān)督環(huán)節(jié)責(zé)任人是總經(jīng)濟師，執(zhí)行環(huán)節(jié)責(zé)任人是各部門、公司、房地產(chǎn)集團經(jīng)理4相關(guān)流程交付品 《年度計劃預(yù)算》,流程

17、說明文件,年度計劃預(yù)算調(diào)整流程,調(diào)整集團年度計劃預(yù)算,評審,調(diào)整部門/公司年度計劃預(yù)算,否決,通過,預(yù)算平衡溝通,半年度提出部門、公司、房地產(chǎn)集團計劃預(yù)算修改申請與調(diào)整建議,定期總結(jié)預(yù)算執(zhí)行情況，調(diào)整工作,匯總預(yù)算調(diào)整初稿,執(zhí)行年度計劃預(yù)算,備案調(diào)整,發(fā)布年度計劃預(yù)算,監(jiān)督執(zhí)行年度總結(jié),年度計劃預(yù)算調(diào)整流程說明文件,1目的、范圍及適用為規(guī)范集團計劃預(yù)算調(diào)整，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團，自20

18、05年7月1日起執(zhí)行。每季度計劃預(yù)算調(diào)整時點適用本流程2職責(zé)流程的總責(zé)任人是總經(jīng)濟師財務(wù)部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持計劃預(yù)算調(diào)整及預(yù)算調(diào)整會議召開決策委員會是調(diào)整決策的主體各部門、業(yè)務(wù)公司、房地產(chǎn)集團配合，負(fù)責(zé)調(diào)整本部門/公司計劃預(yù)算并參與預(yù)算協(xié)調(diào)會議3流程概要房地產(chǎn)項目公司按月，各區(qū)域公司、房地產(chǎn)集團、業(yè)務(wù)公司按季度總結(jié)預(yù)算執(zhí)行情況，調(diào)整工作以保障預(yù)算執(zhí)行，同時制定預(yù)算執(zhí)行總結(jié)報集團財務(wù)部備案。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是各部門、公

19、司、房地產(chǎn)集團負(fù)責(zé)人房地產(chǎn)集團、各業(yè)務(wù)公司、集團各部門五一假期后主持調(diào)整本單位計劃預(yù)算并申請調(diào)整，調(diào)整周期為一周，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是各部門經(jīng)理，公司/房地產(chǎn)集團財務(wù)經(jīng)理財務(wù)部用一個工作日，匯總季度預(yù)算調(diào)整，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團財務(wù)部經(jīng)理財務(wù)部主持召開預(yù)算平衡大會，集團高管與各公司、部門、房地產(chǎn)集團責(zé)任人在一天內(nèi)完成計劃預(yù)算調(diào)整建議雙向溝通。會議召開責(zé)任人是總經(jīng)濟師，決策責(zé)任人是董事長根據(jù)會議溝通結(jié)果，房地產(chǎn)集團、各業(yè)務(wù)公司、集團各部門

20、用兩個工作日完成本單位計劃預(yù)算調(diào)整工作，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是各部門經(jīng)理，公司/房地產(chǎn)集團財務(wù)經(jīng)理集團財務(wù)部根據(jù)調(diào)整結(jié)果，一個工作日內(nèi)編制調(diào)整后的集團計劃預(yù)算。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團總經(jīng)濟師提交決策委員會審批，決定預(yù)算調(diào)整或定稿。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團董事長董事長發(fā)布調(diào)整厚的年度計劃預(yù)算，財務(wù)部監(jiān)督各部門/公司/房地產(chǎn)集團執(zhí)行并負(fù)責(zé)年終總結(jié)，制定《年度預(yù)算執(zhí)行總結(jié)》，發(fā)布環(huán)節(jié)責(zé)任人是董事長，監(jiān)督環(huán)節(jié)責(zé)任人是總經(jīng)濟師，執(zhí)行環(huán)節(jié)責(zé)任人是各部門、公司、

21、房地產(chǎn)集團經(jīng)理4相關(guān)流程交付品 《年度計劃預(yù)算》《年度預(yù)算執(zhí)行總結(jié)》,流程說明文件,績效指標(biāo)制定流程,擬訂績效指標(biāo)與權(quán)重初稿,召開績效指標(biāo)評審會議，溝通研討集團部門負(fù)責(zé)人、副總裁及下屬公司高管的績效指標(biāo)與權(quán)重,制定業(yè)績合同、考核表格,績效輔導(dǎo)流程,績效指標(biāo)與權(quán)重初步溝通、調(diào)整,初步擬訂各核心職位績效指標(biāo)與權(quán)重,匯總、備案最終績效指標(biāo)與權(quán)重,部門計劃預(yù)算,職位說明書,房地產(chǎn)集團/公司計劃預(yù)算,績效指標(biāo)制定流程說明文件,1目的、范

22、圍及適用為規(guī)范集團績效指標(biāo)制定，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團，自2005年7月1日起執(zhí)行。每年十一月起制定下年度績效指標(biāo)時適用本流程2職責(zé)流程的總責(zé)任人是行政人事總監(jiān)人力資源部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持績效指標(biāo)制定、溝通研討以及業(yè)績合同制作各部門、業(yè)務(wù)公司、房地產(chǎn)集團配合，負(fù)責(zé)制定本部門/公司計劃預(yù)算并參與預(yù)算協(xié)調(diào)會議3流程概要人力資源部通過分析職位說明，以及分解集團戰(zhàn)略和計劃預(yù)算，

23、一周內(nèi)擬訂各核心職位的考核指標(biāo)項與權(quán)重、該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理人力資源部與各人員進(jìn)行兩周時間的指標(biāo)溝通和權(quán)重設(shè)置，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理人力資源部主持三個工作日內(nèi)擬訂績效指標(biāo)與權(quán)重初稿，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理人力資源部主持召開績效指標(biāo)評審大會，與各當(dāng)事人及集團高管研討指標(biāo)項設(shè)置與權(quán)重，一個工作日內(nèi)以達(dá)到共識，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理人力資源部一個工作日內(nèi)匯總和備案最終績效指標(biāo)項與權(quán)重，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源

24、部經(jīng)理人力資源部五個工作日內(nèi)擬訂績效合同和考核表格樣本，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理4相關(guān)流程交付品 《業(yè)績合同》：《考核表格》：,流程說明文件,績效輔導(dǎo)流程,業(yè)績合同,提出輔導(dǎo)需求,年度計劃預(yù)算,定期績效輔導(dǎo),不定期績效輔導(dǎo),制定并下達(dá)績效輔導(dǎo)計劃,監(jiān)督計劃執(zhí)行,監(jiān)督績效指標(biāo)執(zhí)行,績效考核流程,績效輔導(dǎo)定流程說明文件,1目的、范圍及適用為保障績效指標(biāo)執(zhí)行，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團

25、，自2005年7月1日起執(zhí)行。每年十二月制定績效輔導(dǎo)計劃時點適用本流程2職責(zé)流程的總責(zé)任人是行政人事總監(jiān)人力資源部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持輔導(dǎo)計劃制定，以及監(jiān)督輔導(dǎo)工作各部門、業(yè)務(wù)公司、房地產(chǎn)集團參與，輔導(dǎo)人對被輔導(dǎo)人進(jìn)行輔導(dǎo)3流程概要人力資源部根據(jù)計劃預(yù)算和業(yè)績合同，于制定并于簽署績效合同后下達(dá)績效輔導(dǎo)計劃，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是行政人事總監(jiān)各輔導(dǎo)人根據(jù)計劃，月度、季度輔導(dǎo)并監(jiān)督下屬績效完成情況被輔導(dǎo)人需要輔導(dǎo)時可臨時向輔

26、導(dǎo)人提出輔導(dǎo)申請，接受輔導(dǎo)人輔導(dǎo)輔導(dǎo)后，根據(jù)輔導(dǎo)結(jié)果，輔導(dǎo)人監(jiān)督被輔導(dǎo)人績效執(zhí)行情況4相關(guān)流程交付品 《績效輔導(dǎo)計劃》：月度和季度輔導(dǎo)約定、臨時績效輔導(dǎo)制度規(guī)定、輔導(dǎo)方式等,流程說明文件,績效考核流程,,考核表格,根據(jù)考核表格和年度經(jīng)營計劃自我評分,評分、溝通,年度計劃預(yù)算,人力資源部主持考核評審會議，全面溝通并調(diào)整考核結(jié)果,考核結(jié)果匯總,擬訂考評報告和獎懲方案,執(zhí)行考核結(jié)果實施獎懲晉升,業(yè)務(wù)及財務(wù)數(shù)據(jù),評審,通過,否決,績效

27、考核流程說明文件,1目的、范圍及適用為規(guī)范集團核心員工績效考核工作，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團，自2005年7月1日起執(zhí)行。每年一月績效考核開始時點適用本流程2職責(zé)流程的總責(zé)任人是行政人事總監(jiān)人力資源部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持績效考核、溝通、獎懲建議各部門、業(yè)務(wù)公司、房地產(chǎn)集團配合，負(fù)責(zé)制定本部門/公司計劃預(yù)算并參與預(yù)算協(xié)調(diào)會議3流程概要人力資源部一月第一周發(fā)布考核工具與考核通

28、知到各部門、公司，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是行政人事總監(jiān)被考核人三個工作日內(nèi)填寫考核表格，進(jìn)行自評，考核人一周內(nèi)完成對別考核人評分并溝通人力資源部三個工作日聶匯總考核結(jié)果，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理人力資源部主持召開績效考評會議進(jìn)行360度全方位綜合評定，兩日內(nèi)確定考評結(jié)果，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理人力資源部一周內(nèi)制定考評報告和獎懲建議方案報決策委員會審批決策委員會審批通過或提出修改建議，決策與修改周期為一周人力資源部監(jiān)督考核考核

29、結(jié)果執(zhí)行，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理4相關(guān)流程交付品 《獎懲方案》：,流程說明文件,資金管理流程,集團年度資金使用計劃,提出資金使用申請,審批,權(quán)限內(nèi)/通過,集團范圍內(nèi)資金調(diào)配,按計劃在權(quán)限內(nèi)使用資金,審批,否決,權(quán)限外/否決,公司年度資金使用計劃,通過,計劃外或計劃內(nèi)權(quán)限外,資金管理流程說明文件,1目的、范圍及適用為規(guī)范集團資金管理工作，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團，自2005年7月1

30、日起執(zhí)行。每年十月計劃預(yù)算制定后適用本流程2職責(zé)流程的總責(zé)任人是財務(wù)總監(jiān)財務(wù)部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持監(jiān)督資金計劃執(zhí)行、審批計劃外資金使用及資金調(diào)配董事長具有最高資金使用審批權(quán)限3流程概要下屬公司財務(wù)部根據(jù)年度資金使用計劃使用資金，集團財務(wù)部監(jiān)督。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是公司總經(jīng)理子公司總經(jīng)理根據(jù)需要提出計劃外使用資金申請，報集團財務(wù)部審批根據(jù)權(quán)限，財務(wù)部審批或報董事長審批，否決申請或批準(zhǔn)，調(diào)配集團資金支持子公司申請。決策周期

31、不超過三天。4相關(guān)流程交付品,流程說明文件,資產(chǎn)管理流程,資產(chǎn)信息,匯總資產(chǎn)信息,資產(chǎn)帳面信息,分析資產(chǎn)狀況,提出資產(chǎn)處置建議,評審,批準(zhǔn),否決,資產(chǎn)處置,,維持現(xiàn)狀,或,帳務(wù)處理,帳務(wù)處理,資產(chǎn)管理流程說明文件,1目的、范圍及適用為規(guī)范集團資產(chǎn)管理工作，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團，自2005年7月1日起執(zhí)行。整個工作年度適用本流程2職責(zé)流程的總責(zé)任人是資產(chǎn)管理部經(jīng)理資產(chǎn)管理部為流

32、程控制協(xié)調(diào)部門，主持資金計劃制定、監(jiān)督執(zhí)行、審批計劃外資金使用及資金調(diào)配3流程概要資產(chǎn)管理部主持匯總資產(chǎn)實物、變動以及帳面信息，作為分析基礎(chǔ)。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是資產(chǎn)管理部經(jīng)理資產(chǎn)管理部主持每月度分析現(xiàn)有資產(chǎn)狀況。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是資產(chǎn)管理部經(jīng)理資產(chǎn)管理部負(fù)責(zé)在現(xiàn)有資產(chǎn)狀況基礎(chǔ)上，及時發(fā)現(xiàn)問題，作出風(fēng)險提示，提出資產(chǎn)處置建議。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是資產(chǎn)管理部經(jīng)理決策委員會審批資產(chǎn)處置建議，否決、修改或通過。決策周期為一周，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團董

33、事長集團資產(chǎn)管理部監(jiān)督和管理資產(chǎn)處置。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是資產(chǎn)管理部經(jīng)理集團及各公司財務(wù)經(jīng)理根據(jù)資產(chǎn)原屬性完成處置后的帳務(wù)處理，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團或子公司財務(wù)經(jīng)理4相關(guān)流程交付品 《資產(chǎn)處置建議》：資產(chǎn)狀況分析、處置原因、建議的處置方式等,流程說明文件,財務(wù)管理流程,月財務(wù)報表,制定月度財務(wù)狀況分析報告,制定季度財務(wù)狀況分析報告,半年財務(wù)報表,季財務(wù)報表,其他財務(wù)信息,其他財務(wù)信息,其他財務(wù)信息,制定半年財務(wù)狀況分析報告,其他財務(wù)信

34、息,年度財務(wù)報表,制定年度財務(wù)狀況分析報告,編制集團合并報表,年度計劃預(yù)算制定流程,財務(wù)分析報告,財務(wù)分析報告,財務(wù)分析報告,財務(wù)分析報告,財務(wù)管理流程說明文件,1目的、范圍及適用為規(guī)范集團財務(wù)管理，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團，自2005年7月1日起執(zhí)行。每月底、季度末、半年末和年末適用本流程2職責(zé)流程的總責(zé)任人是財務(wù)總監(jiān)財務(wù)部為流程控制協(xié)調(diào)部門，監(jiān)督財務(wù)信息匯報、主持財務(wù)分析、匯報和

35、編制合并報表區(qū)域公司財務(wù)部負(fù)責(zé)配合集團財務(wù)部，及時提供所需信息、報表3流程概要下屬公司財務(wù)部每月5日前提交相應(yīng)月度、季度、半年度、年度報表，財務(wù)狀況分析報告，以及集團財務(wù)部要求的相關(guān)信息到集團財務(wù)部。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是公司財務(wù)部經(jīng)理集團財務(wù)部審核財務(wù)報表、信息及財務(wù)狀況分析報告，每月十五日出具月度財務(wù)狀況分析報告，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團財務(wù)部經(jīng)理集團財務(wù)部審核財務(wù)報表、信息及財務(wù)狀況分析報告，每年四月十五日和十月十五日內(nèi)出具第一和第

36、三季度財務(wù)狀況分析報告，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團財務(wù)部經(jīng)理集團財務(wù)部審核財務(wù)報表、信息及財務(wù)狀況分析報告，每年七月十五日之前出具半年財務(wù)狀況分析報告，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團財務(wù)總監(jiān)集團財務(wù)部審核財務(wù)報表、信息及財務(wù)狀況分析報告，次年二月三十日之前出具年度財務(wù)狀況分析報告及財務(wù)報表，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團財務(wù)總監(jiān)4相關(guān)流程交付品 《財務(wù)狀況分析報告》：,流程說明文件,財務(wù)審計流程,提出審計要求,執(zhí)行審計決議,組建審計小組，下達(dá)審計通知,制定并

37、下達(dá)審計決議（處理意見）,制定審計計劃,評審,盡職調(diào)查,擬訂審計報告,評審,準(zhǔn)備審計資料,監(jiān)督審計決議執(zhí)行,提出審計決議要求,否決,通過,財務(wù)審計流程說明文件,1目的、范圍及適用為規(guī)范集團審計工作，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團，自2005年7月1日起執(zhí)行。每個審計時點適用本流程2職責(zé)流程的總責(zé)任人是審計監(jiān)察中心總監(jiān)財務(wù)部為流程控制協(xié)調(diào)部門，監(jiān)督財務(wù)信息匯報、主持財務(wù)分析、匯報和編制合并報

38、表被審計單位負(fù)責(zé)配合審計小組，及時提供所需信息并參與訪談3流程概要半年、年度或臨時審計時點，董事長提出審計需求審計監(jiān)察中心五個工作日內(nèi)制定審計計劃報決策委員會審批。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是公司審計監(jiān)察中心總監(jiān)決策委員會評審審計計劃，提出修改建議或定稿。決策周期為一天，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是董事長內(nèi)部審計情況下，審計監(jiān)察中心一個工作日內(nèi)組建內(nèi)部審計小組。外部審計情況下，外部審計機構(gòu)五個工作日內(nèi)成立外部審計小組，審計監(jiān)察中心配合并監(jiān)督工作。同時

39、下達(dá)審計通知到被審計單位，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是審計監(jiān)察中心總監(jiān)被審計單位根據(jù)審計通知準(zhǔn)備相關(guān)材料審計小組進(jìn)場，進(jìn)行盡職調(diào)查，開展審計工作，最終出具審計報告，該環(huán)節(jié)時間按照審計計劃執(zhí)行，責(zé)任人是審計小組組長決策委員會評審審計報告，提出修改建議或定稿，同時提出書面的審計決議要求，決策周期為三天，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團董事長審計監(jiān)察中心根據(jù)決策委員會要求，制定、下達(dá)并監(jiān)督審計決議執(zhí)行，改環(huán)節(jié)責(zé)任人時審計監(jiān)察中心總監(jiān)4相關(guān)流程交付品 《審計

40、報告》《審計決議》,流程說明文件,投資決策流程,項目信息,初步評估擬訂項目建議書,評審,尋找新項目信息或修改項目建議書,否決,通過,否決,通過,項目立項,三年戰(zhàn)略規(guī)劃,立項調(diào)研，成立項目評估小組,擬訂可行性研究報告，完成投資估算和總體策劃,決策,尋找新項目信息或修改可研報告,項目建議流程,項目可研流程,投資決策流程說明文件,1目的、范圍及適用為規(guī)范集團投資決策，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx

41、集團，自2005年7月1日起執(zhí)行。集團需要投資決策的時點適用本流程2職責(zé)流程的總責(zé)任人是集團董事長營銷策劃中心/戰(zhàn)略發(fā)展部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持調(diào)研、評估，項目建議書和可行性研究報告的撰寫，傳統(tǒng)房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)由營銷策劃中心主持，非開發(fā)業(yè)務(wù)，以及通過房地產(chǎn)金融、營銷代理融資合作的開發(fā)業(yè)務(wù)由戰(zhàn)略發(fā)展部主持決策委員會是投資決策的主體研發(fā)技術(shù)中心、預(yù)算決算中心、集團財務(wù)部及外部設(shè)計單位作為項目評估小組成員共同完成可行性研究報告3

42、流程概要營銷策劃中心/戰(zhàn)略發(fā)展部主持對土地進(jìn)行初步調(diào)研和評估，五個工作日之內(nèi)制定《項目建議書》作為房地產(chǎn)集團總經(jīng)理立項決策的依據(jù)。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是營銷策劃中心總監(jiān)房地產(chǎn)集團總經(jīng)理決策是否立項，決策周期為三個工作日。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是房地產(chǎn)集團總經(jīng)理營銷策劃中心/戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭與研發(fā)技術(shù)中心、預(yù)算決算中心、集團財務(wù)部及外部設(shè)計單位共同成立項目評估小組營銷策劃中心/戰(zhàn)略發(fā)展部負(fù)責(zé)可行性研究總論撰寫，領(lǐng)導(dǎo)項目小組于十五個工作日內(nèi)共同完成項

43、目《可行性研究報告》。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是營銷策劃中心總監(jiān)提交決策委員會審批，決定修改可研或項目立項，決策周期為一周。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團董事長4相關(guān)流程交付品 《項目建議書》：對土地、經(jīng)濟和地塊環(huán)境、當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)市場與競爭格局、初步定位的建議《可行性研究報告》：項目背景、項目初步定位、容積率綠化率和戶型配置、項目投資、成本與收益估算、集團資金安排的可行性,流程說明文件,合同管理流程,集團合同范本,否決,通過,制定并傳達(dá)法律風(fēng)險提示,審

44、核,提出合同制定需求,調(diào)整合同范本,法律顧問參與制定相關(guān)合同,簽訂合同,審批,備案合同與風(fēng)險提示,否決,通過,合同管理流程說明文件,1目的、范圍及適用為規(guī)范集團合同管理，降低法律風(fēng)險，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團，自2005年7月1日起執(zhí)行。集團簽訂經(jīng)濟合同的時點適用本流程2職責(zé)流程的總責(zé)任人是合同分管領(lǐng)導(dǎo)合同主持部門為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持合同簽訂全過程，協(xié)調(diào)各部門合作總裁辦公室負(fù)責(zé)合同范本制定，合同審核、合同

45、簽訂、合同法律風(fēng)險預(yù)警、合同審核以及備案，分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)合同最終審批3流程概要合同主持部門根據(jù)金額權(quán)限，集團所有經(jīng)濟合同以及區(qū)域公司XX元以上經(jīng)濟合同，向總裁辦公室法律顧問提出合同制定需求。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是合同主持部門經(jīng)理/總監(jiān)總裁辦公室在與合同主持部門溝通確認(rèn)需求的基礎(chǔ)上，調(diào)整并提供該合同范本。改環(huán)節(jié)責(zé)任人是總裁辦公室法律顧問總裁辦公室作為法律顧問參與合同擬訂過程，提供法律建議，改環(huán)節(jié)責(zé)任人是總裁辦公室法律顧問總裁辦公室負(fù)責(zé)審

46、核經(jīng)濟合同，提出法律方面修改建議或通過，審核周期為三個工作日，改環(huán)節(jié)責(zé)任人是總裁辦公室法律顧問負(fù)責(zé)將通過后的經(jīng)濟合同報決策委員會審批，同時，合同審批通過后下達(dá)風(fēng)險提示書到合同主持部門合同分管領(lǐng)導(dǎo)決策經(jīng)審核后的合同，決策修改或定稿，決策周期為一天，該環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人是合同分管領(lǐng)導(dǎo)合同主持部門簽訂經(jīng)濟合同，總裁辦公室于三個工作日內(nèi)擬訂并下達(dá)合同法律風(fēng)險提示書合同主持部門與總裁辦公室分別備案合同與法律風(fēng)險提示書4相關(guān)流程交付品 《法律

47、風(fēng)險提示書》：合同中容易引起法律糾紛風(fēng)險點的分析與風(fēng)險回避建議,流程說明文件,xx的核心業(yè)務(wù)流程經(jīng)過梳理，形成以下二級流程架構(gòu)，具體流程由凱捷指導(dǎo)xx各相關(guān)部門撰寫,A.3項目策劃流程,B.3規(guī)劃設(shè)計管理流程,B.4施工圖設(shè)計與會審流程,B.1規(guī)劃需求制定流程,C.1總控計劃制定流程,銷售管理,C.10竣工驗收流程,C.8施工成本控制流程,客戶服務(wù),D.3物業(yè)交接流程,D.1營銷策劃流程,D.4項目后評估流程,土地獲取,A.2項目可研流

48、程,銷售交房,一級流程,二級流程,C.6施工進(jìn)度控制流程,C.7施工質(zhì)量控制流程,C.9施工變更管理流程,C.2施工圖預(yù)算流程,C.4施工招標(biāo)流程,A.1項目建議流程,C.11竣工決算流程,報批報建、證照辦理,C.3材料招標(biāo)流程,B.2設(shè)計招標(biāo)流程,C.5監(jiān)理招標(biāo)流程,D.2營銷定價流程,,,,該施工圖預(yù)算流程特指費率招投標(biāo)狀況下,項目建議流程,項目信息,項目勘查,否決,通過,項目立項,擬訂項目建議書,決策,修改項目建議書,完成初步定位

49、與方案建議、成本估算、簡單經(jīng)濟測算,地價、區(qū)域經(jīng)濟、房地產(chǎn)市場調(diào)查，擬訂初步市場調(diào)查報告,項目可研流程,否決,決策,尋找新項目信息,繼續(xù)調(diào)研,提議否決立項,項目建議流程說明文件,1目的、范圍及適用為規(guī)范土地前期調(diào)研活動，提供決策依據(jù)，特制訂本流程本程序適用范圍為xx集團，自2005年9月1日起執(zhí)行，獲得項目信息的時點適用本流程2職責(zé)流程總負(fù)責(zé)人是房地產(chǎn)集團總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部或營銷策劃中心為流程控制協(xié)調(diào)部門，負(fù)責(zé)實地勘查，地價

50、、區(qū)域經(jīng)濟、房地產(chǎn)市場調(diào)查，初步定位與方案建議、成本估算、簡單經(jīng)濟測算并最終擬訂項目建議書，通過營銷代理公司或房地產(chǎn)金融公司融資的房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)由戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭，其他傳統(tǒng)開發(fā)類業(yè)務(wù)由集團營銷策劃中心牽頭房地產(chǎn)集團總經(jīng)理負(fù)責(zé)決策是否立項，在已進(jìn)入?yún)^(qū)域由當(dāng)?shù)毓局概蓪Ｈ伺浜?流程概要戰(zhàn)略發(fā)展部/營銷策劃中心根據(jù)項目信息，用一周時間進(jìn)行實地勘查，分析當(dāng)?shù)貐^(qū)域經(jīng)濟發(fā)展水平、產(chǎn)業(yè)狀況、收入水平，調(diào)研當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)市場行情，主要競爭對手與競爭樓盤

51、狀況，得出初步判斷，xx已進(jìn)入?yún)^(qū)域由區(qū)域公司指派專人配合，該環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理/營銷策劃中心總監(jiān)戰(zhàn)略發(fā)展部/營銷策劃中心如認(rèn)為項目可以否決，則報房地產(chǎn)集團總經(jīng)理審批，決策周期為二個工作日，否決項目或要求進(jìn)一步調(diào)研。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是房地產(chǎn)集團總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部/營銷策劃中心主持進(jìn)行初步市場定位、初步方案設(shè)計、完成簡單的成本估算及相關(guān)經(jīng)濟測算，編制項目建議書，提交房地產(chǎn)集團總經(jīng)理審批，該環(huán)節(jié)時間為為一周，責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理/營銷

52、策劃中心總監(jiān)房地產(chǎn)集團總經(jīng)理決策立項、否決或修改項目建議書，決策周期為三天，責(zé)任人是房地產(chǎn)集團總經(jīng)理4相關(guān)流程交付品 《市場調(diào)查報告》：市調(diào)內(nèi)容，包括經(jīng)濟、政策、房地產(chǎn)市場、競爭對手、競爭樓盤、地價等 《項目建議書》：定位、主題、方案、成本、經(jīng)濟測算,流程說明文件,項目可研流程,市場調(diào)查,區(qū)域經(jīng)濟分析,制定并下達(dá)可研總論與可研范本,成立立項調(diào)研小組,初步方案,盈虧平衡分析與成本分析,擬訂可研報告,初步市場定位與地價測算,項目估

53、算,否決,通過,決策,修改可研,獲取土地,配套建議,配置建議,集團財務(wù)狀況分析,,項目可研流程說明文件,1目的、范圍及適用為規(guī)范集團投資決策，提供有效決策依據(jù)，特制訂本流程本程序適用范圍為xx集團，自2005年9月1日起執(zhí)行，立項拿地的時點適用本流程2職責(zé)流程總負(fù)責(zé)人是董事長戰(zhàn)略發(fā)展部或營銷策劃中心為流程控制協(xié)調(diào)部門，負(fù)責(zé)成立調(diào)研小組，組織市場調(diào)查，確定初步市場定位并主持制定項目可研報告、通過營銷代理公司或房地產(chǎn)金融公司融

54、資的房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)由戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭，其他傳統(tǒng)開發(fā)類業(yè)務(wù)由集團營銷策劃中心牽頭研發(fā)技術(shù)中心、預(yù)算決算中心、集團財務(wù)部與外部合作單位共同組成調(diào)研小組，參與可研報告撰寫，在xx已進(jìn)入?yún)^(qū)域由當(dāng)?shù)毓局概蓪Ｈ伺浜?。決策委員會決策是否投資3流程概要戰(zhàn)略發(fā)展部/營銷策劃中心組建項目調(diào)研小組，一周內(nèi)與外部合作單位共同完成市場調(diào)研與區(qū)域經(jīng)濟分析，完成項目初步定位與地價初步測算。該環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理/營銷策劃中心總監(jiān)戰(zhàn)略發(fā)展部/營銷策劃中心

55、一周內(nèi)與外部合作單位共同，制定可研范本并完成可研總論，分發(fā)到各部門指導(dǎo)撰寫可研報告，該環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理/營銷策劃中心總監(jiān)。同時，研發(fā)技術(shù)中心根據(jù)市場定位，主持制定初步方案，該環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人是研發(fā)技術(shù)中心總監(jiān)營銷策劃中心主持制定配套方案，研發(fā)技術(shù)中心完成配置方案，該環(huán)節(jié)周期為一周，責(zé)任人為營銷策劃中心總監(jiān)營銷策劃中心負(fù)責(zé)盈虧平衡分析，預(yù)算決算中心、營銷策劃中心與研發(fā)技術(shù)中心以及區(qū)域公司配合人員、外部合作單位共同完成成本測算，該環(huán)

56、節(jié)負(fù)責(zé)人為各相關(guān)中心總監(jiān)集團財務(wù)部負(fù)責(zé)集團財務(wù)狀況分析，并最終完成可研報告的投資估算部分，該環(huán)節(jié)時間為一周，責(zé)任人為財務(wù)總監(jiān)戰(zhàn)略發(fā)展部/營銷策劃中心三個工作日內(nèi)完成匯總并擬訂可行性研究報告，報決策委員會審批決策委員會決策投資、否決或修改可研報告，決策周期為三天，責(zé)任人是集團總經(jīng)理4相關(guān)流程交付品 《可行性研究報告》：較深入的定位、主題、方案、成本、經(jīng)濟，完成項目估算,流程說明文件,項目策劃流程,可研報告（初步市場定位）,市場

57、調(diào)查,否決,通過,擬訂分期推廣策略與資金平衡計劃,決策,土地SWOT分析與市場細(xì)分,規(guī)劃需求制定流程,擬訂開發(fā)策略與規(guī)劃建議,市場定位，確定營銷主題,擬訂項目策劃報告,項目策劃流程說明文件,1目的、范圍及適用為明確項目定位，規(guī)范項目策劃過程與成果，特制訂本流程本程序適用范圍為xx集團，自2005年9月1日起執(zhí)行，項目策劃的時點適用本流程2職責(zé)流程總負(fù)責(zé)人是房地產(chǎn)集團總經(jīng)理營銷策劃中心為流程控制協(xié)調(diào)部門，負(fù)責(zé)組織市場調(diào)查，確

58、定市場定位與營銷主題，擬訂開發(fā)策略與規(guī)劃建議，并擬訂分期推廣策略與資金平衡計劃，完成項目策劃報告區(qū)域公司營銷部與外部合作機構(gòu)負(fù)責(zé)配合，完成項目策劃報告3流程概要營銷策劃中心與合作機構(gòu)，區(qū)域公司營銷部共同完成深入市場調(diào)查，在調(diào)查基礎(chǔ)上進(jìn)行地塊SWOT分析，市場細(xì)分和差異化研究，進(jìn)而確定市場定位與營銷主題，該環(huán)節(jié)時間為十五個工作日，責(zé)任人為營銷策劃中心總監(jiān)營銷策劃中心主持?jǐn)M訂項目開發(fā)策略，規(guī)劃建議，從營銷的角度為規(guī)劃設(shè)計需求提供指

59、導(dǎo)性原則，該環(huán)節(jié)時間為五個工作日，責(zé)任人為營銷策劃中心總監(jiān)營銷策劃中心主持?jǐn)M訂分期推廣策略與資金平衡計劃，作為營銷管理的指導(dǎo)性原則，該環(huán)節(jié)時間為五個工作日，責(zé)任人為營銷策劃中心總監(jiān)營銷策劃中心三個工作日內(nèi)擬訂項目策劃報告，報決策委員會審批，責(zé)任人為營銷策劃中心總監(jiān)房地產(chǎn)集團總經(jīng)理審批，決策修改或通過，決策周期一周，責(zé)任人為房地產(chǎn)集團總經(jīng)理4相關(guān)流程交付品 《項目策劃報告》：項目背景（市調(diào)結(jié)果與SWOT分析）、市場定位、營銷主

60、題、開發(fā)策略建議、規(guī)劃建議、分期推廣策略、資金平衡計劃,流程說明文件,施工圖設(shè)計與會審流程,項目信息收集,初步擬訂《項目設(shè)計建議書》,評審,修改項目設(shè)計建議書,否決,通過,否決,通過,提出項目設(shè)計技術(shù)指標(biāo),項目立項，成立設(shè)計單位招標(biāo)組,方 案 設(shè) 計,方 案 會 審,修改方案設(shè)計,施工圖設(shè)計流程,施工圖設(shè)計與會審流程說明文件,1目的、范圍及適用為明確施工圖設(shè)計與會審規(guī)范，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制定本程序特制訂本程

61、序本程序適用范圍為xx集團，自2005年7月1日起執(zhí)行2職責(zé)規(guī)劃設(shè)計方案流程的負(fù)責(zé)是區(qū)域公司總經(jīng)理開發(fā)建設(shè)部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持調(diào)研、評估，項目建議書和可行性研究報告的撰寫開發(fā)建設(shè)部為流程控制、協(xié)調(diào)部門。主持規(guī)劃設(shè)計、擴初及施工圖設(shè)計全過程，并負(fù)責(zé)方案設(shè)計、施工圖設(shè)計的招投標(biāo)和設(shè)計施工階段時對設(shè)計單位的日常工作聯(lián)系；組織專家進(jìn)行方案論證（評審），并負(fù)責(zé)整理論證（評審）報告研發(fā)技術(shù)中心、預(yù)算決算中心、工程技術(shù)部、財務(wù)部、

62、及外部設(shè)計單位作為項目評估小組成員共同完成可行性研究報告3流程概要開發(fā)建設(shè)部主持對項目進(jìn)行初步調(diào)研和評估，五個工作日之內(nèi)制定《項目設(shè)計建議書》作為子集團總經(jīng)理立項決策的依據(jù)。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是開發(fā)建設(shè)部負(fù)責(zé)人子集團總經(jīng)理決策是否立項。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是子集團總經(jīng)理開發(fā)建設(shè)部為主導(dǎo)，與研發(fā)技術(shù)中心、投資預(yù)算部、工程技術(shù)部、財務(wù)部及外部設(shè)計單位共同成立施工圖會審小組開發(fā)建設(shè)部負(fù)責(zé)組織施工圖會審，并總結(jié)提出會審意見。審查小組于七工作日內(nèi)共

63、同完成項目意見。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是開發(fā)建設(shè)部負(fù)責(zé)人提交區(qū)域總經(jīng)理會審意見，決定修改可研或項目立項。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是區(qū)域總經(jīng)理4相關(guān)流程交付品 《項目設(shè)計建議書》：項目背景、項目初步定位、容積率綠化率和戶型配置、項目投資、成本與收益估算《施工圖會審意見報告》：施工圖的經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)、戶型設(shè)計合理性、項目投資合理性,流程說明文件,總控計劃制定流程,整理項目信息,施工圖預(yù)算,評審,否決,通過,提供施工圖紙,擬定《總控計劃報告》,向各部門提出

64、成本控制目標(biāo)、進(jìn)度控制目標(biāo)、質(zhì)量控制目標(biāo),各級管理流程,提出工期目標(biāo)及質(zhì)量目標(biāo),,總控計劃制定流程說明文件,1目的、范圍及適用為規(guī)范集團對成本、進(jìn)度、質(zhì)量進(jìn)行控制，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團，自2005年7月1日起執(zhí)行2職責(zé)總控計劃制定流程的總責(zé)任人是區(qū)域總經(jīng)理開發(fā)建設(shè)部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持調(diào)研、評估和《總控計劃報告》的撰寫《總控計劃報告》審定工作由總經(jīng)理負(fù)責(zé)研發(fā)技術(shù)中心、開發(fā)

65、建設(shè)部、預(yù)算決算中心、工程技術(shù)部作為報告小組成員共同完成《總控計劃報告》3流程概要開發(fā)建設(shè)部主持對總控計劃報告的撰寫工作，7個工作日之內(nèi)制定《總控計劃報告》作為子集團總經(jīng)理對項目成本、進(jìn)度、質(zhì)量控制的依據(jù)。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是開發(fā)建設(shè)部負(fù)責(zé)人子集團總經(jīng)理決策是否立項。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是子集團總經(jīng)理開發(fā)建設(shè)部為主導(dǎo)，與研發(fā)技術(shù)中心、預(yù)算決算中心、工程技術(shù)部共同總控計劃小組開發(fā)建設(shè)部負(fù)責(zé)《總控計劃報告》撰寫，總控計劃小組于十五個工作日內(nèi)共

66、同完成項目《總控計劃報告》。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是開發(fā)建設(shè)部負(fù)責(zé)人提交決策委員會審批，決定修改可研或項目立項。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是子公司總經(jīng)理4相關(guān)流程交付品 《總控計劃報告》 ：對成本控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制提出建議性意見,流程說明文件,施工圖預(yù)算流程（費率招標(biāo)）,收集、制定相關(guān)工程、材料資料,編制預(yù)算,核對造價,制定預(yù)算初稿,審批,項目概算,執(zhí)行預(yù)算,監(jiān)督執(zhí)行,備案,年度計劃預(yù)算制定流程,竣工決算流程,考察推薦外部預(yù)算機構(gòu),選擇,施工圖預(yù)

67、算流程說明文件（費率招標(biāo)）,1目的、范圍及適用為明確工程項目投資、材料采購數(shù)量，建立成本控制目標(biāo)，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團，自2005年9月1日起執(zhí)行，每個項目施工圖預(yù)算編制時點適用本流程2職責(zé)流程總負(fù)責(zé)人是預(yù)算決算中心總監(jiān)區(qū)域公司投資預(yù)算部門為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持編制（或管理編制）審核、與施工單位核對施工圖預(yù)算工程技術(shù)部、材料配置部、財務(wù)部、集團預(yù)算決算中心以及外部中介機構(gòu)作為流程協(xié)作者，配合完成施工圖預(yù)

68、算3流程概要投資預(yù)算部主持收集相關(guān)工程、財務(wù)、材料信息（無價材料通過市場調(diào)研估算），各部門配合，提供相關(guān)資料。該環(huán)節(jié)的責(zé)任人是投資預(yù)算部經(jīng)理投資預(yù)算部根據(jù)總經(jīng)理和預(yù)算決算中心總監(jiān)意見，自行編制或委托中介機構(gòu)編制預(yù)算。標(biāo)段建安造價600萬以內(nèi)的15個工作日內(nèi)完成編制，其他類工程造價在100萬以內(nèi)的10個工作日內(nèi)完成編制，標(biāo)段建安造價600萬及以上的30個工作日內(nèi)完成，其他類工程造價100萬及以上的15個工作日內(nèi)完成編制，預(yù)算決算中

69、心進(jìn)行監(jiān)督管理和協(xié)助該環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人為區(qū)域公司投資預(yù)算部經(jīng)理 投資預(yù)算部與施工單位核對造價。標(biāo)段建安造價600萬以內(nèi)或其他類工程需要與施工單位核對的應(yīng)于編制完成后一個月內(nèi)核對完畢；標(biāo)段建安造價600萬及以上需要與施工單位核對的應(yīng)于編制完成后二個月內(nèi)核對完畢，該環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人為區(qū)域公司投資預(yù)算部經(jīng)理 投資預(yù)算部或外部中介結(jié)構(gòu)完成《工程預(yù)算報告》初稿，該環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人為區(qū)域公司投資預(yù)算部經(jīng)理投資預(yù)算部報預(yù)算初稿由總經(jīng)理審批。標(biāo)段建安造價600萬及