某供電公司業(yè)務流程優(yōu)化設計項目關鍵績效指標(公司級)報告

1、聲明,報告中所作的結(jié)論是基于對蘇州供電公司的現(xiàn)狀業(yè)務流程和蘇州供電公司有關部門、下屬基層單位員工的訪談和討論所得出的評估。我們假設蘇州供電公司所提供的信息真實地反映了公司現(xiàn)有的業(yè)務狀況，我們不對蘇州供電公司所提供的信息的有效性作保證。,內(nèi)容,報告部分I.背景 II.執(zhí)行概要III.績效管理原則IV.最佳實踐電力公司考評內(nèi)容V.蘇州供電公司關鍵績效指標

2、(KPI)附件A.績效指標樣例B.經(jīng)濟價值增加 (EVA),背景,績效管理是達到“世界一流”電力公司目標的關鍵平臺，有效的績效考評體系可以幫助蘇州供電公司實現(xiàn)其經(jīng)營目標。 蘇州供電公司已經(jīng)開展了關于其他電力公司如何衡量績效的很多研究。作為業(yè)務流程優(yōu)化設計項目的一部分, 蘇州供電公司期望理解績效指標的先進樣例，以及怎樣將這些指標樣例應用到自己的業(yè)務運作中。,執(zhí)行概要,績效管理是一種管理體系，不僅僅依

3、賴于實際的評估和管理(評估成本，質(zhì)量，時間)，而是依賴于公司的績效管理循環(huán) (監(jiān)督, 報告和分配績效職責), 績效管理文化 (支持接受職責和達成績效目標), 和績效管理基礎架構(gòu) (交付及時可信的績效信息的流程和技術)。世界其他國家的電力公司受解除管制和私有化造成的環(huán)境的巨大改變所驅(qū)動。這些電力公司在評估：按職能劃分的財務和運營績效- 輸電, 配電和零售職能 (按管制要求, 并被認為對于電力公司的有效商業(yè)化管理是有必要的)各個獨立職

4、能的股東價值 (附件B中討論)評估, 按照客戶分類，按照產(chǎn)品等?？蛻羰找媛?(按客戶劃分 - 工業(yè), 商業(yè)和居民), 市場和地域收益率 (由于電力公司在向本地區(qū)域之外延伸)業(yè)務活動成本 - 例如. 一公里電路的維護成本，一個客戶的零售運營成本項目管理績效，例如項目收益率，完成時間，詳細預算執(zhí)行情況分析客戶服務水平和保證標準 (監(jiān)管機構(gòu)設置)競爭和更透明的規(guī)章制度(包含對客戶和公眾發(fā)布績效信息統(tǒng)計)，在驅(qū)使供電公司實施更強大的績

5、效管理流程和系統(tǒng)，慢慢對員工灌輸對績效的責任性。,執(zhí)行概要 (續(xù)),最佳實踐電力公司利用平衡積分卡提供一個整體的業(yè)務總覽來完成多種利益相關者的不同的績效目標。蘇州供電公司，與其他電力公司一樣屬于政府所有和并接受管制，首先將努力改進和建立有效的管理績效流程，系統(tǒng)和文化。我們提供了一系列的績效方法樣例來讓蘇州供電公司考慮，然而出于績效評估和經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)的重要性，埃森哲推薦在江蘇省電力公司層面應建立一個特設績效管理委員會來指導公司內(nèi)的績效

6、改善和最終管理。,定義,績效管理體系是公司戰(zhàn)略，資源，流程和行動之間的系統(tǒng)連接?？冃гu估是績效成果的考核行動和績效管理系統(tǒng)的一個完整部分。獨立的績效考核是不完整的。關鍵績效指標（KPIs）是用來確定公司戰(zhàn)略目標成功（或者不成功）的特定的績效考核指標?？冃世K是“績效評估”或”績效指標“里面的又一個術語－比如：實際績效評估。經(jīng)濟或者股東價值增加（EVA/SVA）是不僅考慮利潤，而且也考慮產(chǎn)生利潤的資金成本的財務績效評估手段。平衡

7、積分卡是由Robert Kaplan和David Norton在90年代中期開發(fā)的不僅專注于財務結(jié)果，而且平衡他們與客戶，內(nèi)部流程和公司成長和學習結(jié)果的一套績效手段全職職工數(shù)（FTE）是對參與某一流程或者工作的全職雇員（全職和兼職）數(shù)量的考核。1個FTE通常代表40小時每周，因此兩個雇員工作30小時每周就相當于1.5FTEs“成本，質(zhì)量和時間”－質(zhì)量指的是產(chǎn)品、服務或者流程的“良好”程度。時間指的是交付（物理提交，周期，等待時間）的

8、時間，成本是質(zhì)量和速度的經(jīng)濟代價。,績效管理原則,績效管理是一種管理系統(tǒng)，不僅僅依賴于績效考評，而是依賴于公司的績效管理循環(huán) , 文化和基礎架構(gòu),一個成功績效管理系統(tǒng)有三個重要組成部分。,,,,一個集成的，持續(xù)的評估，報告和行動循環(huán)而非“一次性”事件。,一種責任，權(quán)力和義務的文化,人，流程和技術與戰(zhàn)略和績效管理程序連接,績效管理循環(huán),績效管理文化,績效管理基礎架構(gòu),需要有效的績效管理的許多重要理由,直到90年代，大多數(shù)公司都考核財務結(jié)果

9、，很少考核其他指標。然而，對靈活性，低成本，完善客戶服務和持續(xù)改進的需求不斷增長。通過這些需求，戰(zhàn)略導向的公司渴望持續(xù)的績效改進。沒有仔細的戰(zhàn)略規(guī)劃，經(jīng)理不能監(jiān)督許多多變的，相互關聯(lián)的公司生存因素。至此，績效評估不再僅僅用來作為準繩，測量數(shù)目和比率，而是作為提高和改革的催化劑。那些實施績效管理系統(tǒng)的公司從以下獲利：更緊密的連接公司戰(zhàn)略與績效目標更注重長期目標更多的事實信息來指導管理層決策（幫助確定弱點和實行補救措施）更

10、好的集成戰(zhàn)略和財務計劃,一個績效管理系統(tǒng)需要提供在公司和業(yè)務單位之間的經(jīng)濟對話和決策制定的通用語言,有效績效管理可以填補公司期望和業(yè)務單位績效之間的“差距”,業(yè)務單位,部門/流程,江蘇省電力公司,蘇州供電公司,部門/流程,業(yè)務單位創(chuàng)造的價值是什么？長期？短期？怎樣創(chuàng)造？業(yè)務單位的行動和決策與公司戰(zhàn)略方向匹配么？這個業(yè)務單位的資源請求的影響是什么？如何評估業(yè)務單位的績效？如何監(jiān)控？,怎么定義公司的”價值“？如何把”價值“與我們?nèi)粘?/p>

11、運營聯(lián)系起來？我們?nèi)绾卧u估我們的決策對戰(zhàn)略和財務的影響？用什么決策標準來分配公司資源？為什么這些標準要改變？什么是我們負責的績效界限？目標？我們是否要跟蹤？,,公司問題,業(yè)務單位問題,部門績效如何對業(yè)務單位目標做出貢獻？我們是否受到成本，質(zhì)量和時間績效的影響？什么是我們負責的績效界限？目標？我們是否要跟蹤？,公司,,,類似于資金投資的重要決策需要由公司設立清晰的標準,這將會改變業(yè)務單位做計劃和投資資金的思考方式,1.我們需要

12、提高系統(tǒng)績效和可靠性,2.按資產(chǎn)增長比率計算…獲得政府規(guī)定的回報,3.越早將投資投入到資產(chǎn)增長，越早獲得政府規(guī)定的回報,1.如果我們花了$X，我們將能在系統(tǒng)穩(wěn)定性方面獲得多少分鐘？這個滿足了公司目標了么？,2.項目的投資回報和未來現(xiàn)金流的凈現(xiàn)值滿足公司確定這個業(yè)務單位的績效目標,3.沒有這項投資，我們可能會失去市場份額和定價機會,更改500kV 線路,建設110kV 變電站,增加電話中心能力,輸電,配電,營銷,1.是否和戰(zhàn)略

13、計劃匹配？,2.對投資期望的回報是什么？短期？長期？,3.為什么企業(yè)現(xiàn)在需要投入資金呢？,,業(yè)務單位,資源決策（范例）,公司問題,老的考慮點,新的考慮點,被提議的投資,業(yè)務單位基本考慮點,,績效管理系統(tǒng)需要建立持續(xù)的循環(huán)或者評估，監(jiān)控和獎勵績效成果。,埃森哲幫助其他公司開發(fā)了評估和平衡質(zhì)量，時間和成本的績效評估體系。,戰(zhàn)略描述了什么是組織想達到的目標。,關鍵價值驅(qū)動因素和戰(zhàn)略目標的連接對戰(zhàn)略的成功達成十分重要。,訂定績效計劃將會促成

14、組織達到KPI的目標－特別建立的計劃指出KPI目標可以通過多快的速度達成以及它如何支持預算流程。,獎勵與完成績效目標的相關行為，重新安排沒有和績效成果最優(yōu)化掛鉤的行動。,對應目標的績效結(jié)果，提供一致和持續(xù)的報告和反饋。監(jiān)控績效計劃和最終的價值創(chuàng)造的有效性。,關鍵績效指標（KPIs）是可計量的績效衡量指標，用于監(jiān)控達成戰(zhàn)略和創(chuàng)造價值的進程。,,,,,,,績效評估必須…,連接目標－績效能否與目標連接？如果不能，為什么我們要評估這個績效領域。

15、可衡量性－我們必須要量化指標。那些難以衡量和要付出高代價來衡量的抽象的績效指標不能為管理績效所用，并且由于衡量困難而產(chǎn)生不準確的結(jié)果，存在與實際不相符的風險。及時性－同樣的，需要花大量精力去編輯和獲取數(shù)據(jù)來評估的指標，在最后完成的時候可能指標的結(jié)果和現(xiàn)狀是不相關的。相關性－我們必須確定評估標準是可以理解的并與公司期望的結(jié)果相關。否則，我們花費了大量精力和資源來交付的績效結(jié)果，存在著難以讓管理層信服和使用的風險。重要性－績效評估指

16、標必須達到值得監(jiān)控的重要程度。重要性的決定能夠通過識別和評估來達到。比如，對公司而言的關鍵風險（服從管制，股東回報等），或者對客戶，或者職能部門的總成本，或者正在監(jiān)控的流程的重要性（比如：為什么評估那些客戶滿意度不高的低價值服務）可控性－最終，績效指標必須是可控的。那些通過特定績效指標已經(jīng)判定為低績效的公司必須要能使用這個信息在未來提高績效。根據(jù)定義，如果績效指標具有足夠相關性和重要性，它必須直接與公司成功關聯(lián)，因此公司必須能夠提高這

17、一領域的績效或者承擔業(yè)務失敗的風險。,最佳實踐電力公司考評內(nèi)容,,,傳統(tǒng)壟斷,成本管理規(guī)避風險資源調(diào)節(jié)客戶滿意度員工忠誠度,市場競爭者,獲利性成長風險管理資源最優(yōu)化客戶價值責任/所有權(quán),服務義務“成本加成”,,舊“規(guī)則”,股東價值增長,,新“規(guī)則”,以股東價值為基礎的管理工具幫助我們將新規(guī)則轉(zhuǎn)化為用于產(chǎn)生與保持股東價值的行動，,New Times,電力企業(yè)應逐步將其重點從“成本加成”經(jīng)營轉(zhuǎn)移到“增值”經(jīng)營，以提高企

18、業(yè)價值,電力公司需要面對多重力量，一些是舊的，一些是新的－對蘇州供電公司而言這些力量將如何發(fā)展？,這些力量形成企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并由此得到企業(yè)的績效目標一些競爭壓力是新產(chǎn)生的，如：股東和監(jiān)管機構(gòu)；同時另一些原來就存在，但管制的解除迫使電力公司對它們有了新的看法，如：客戶和員工。,電力企業(yè),政府,客戶,員工,環(huán)境,股東,,,,,,管制的解除與競爭給予客戶選擇的力量，并因此促使電力企業(yè)關注客戶需求,管制的解除與競爭激化“人才之爭”，即電力

19、企業(yè)之間為挽留優(yōu)秀員工而進行的競爭,更嚴格的控制環(huán)境和違規(guī)后嚴厲的處罰，迫使電力公司更關注周圍環(huán)境,公司化意味著越來越大的壓力，這些壓力來自于要求提供財務上可靠的、增值的管理,政府繼續(xù)要求電力企業(yè)為人民提供高質(zhì)量，可信賴的服務,監(jiān)管機構(gòu),管制的解除與競爭將獨立的監(jiān)管機構(gòu)放上了一個適當?shù)奈恢?，它設置嚴格的運作目標，確定管制的經(jīng)營活動的回報,,管制解除和競爭性環(huán)境中的這些力量正推動電力公司績效管理重心的轉(zhuǎn)移,在解除管制的市場（如：英國，美

20、國和澳大利亞）中的電力公司主要由股東壓力和要求遵守更嚴格監(jiān)管要求來推動。在英國，美國和澳大利亞比較徹底的解除管制的狀態(tài)，改變了在該市場中的電力公司企業(yè)的運作環(huán)境，因此也改變了績效評估與管理的重心。首先，縱向整合的電力公司（發(fā)電，輸電，配電和零售）需要將這些經(jīng)營分離（至少是在會計概念上），由此獨立地管理這些業(yè)務與運作。在大多數(shù)案例中，電力公司現(xiàn)在是股權(quán)多元化，因此由于股東期望而帶來的壓力被作為了一個關鍵績效領域，這在以前是不存在的。股

21、東價值增長(SVA)開始成為最重要的關鍵績效評估之一，并且被運用到各個職能部分（發(fā)電，輸電，配電和零售），客戶服務，或關鍵流程中去。電力公司正尋求了解和評估不同客戶類型（至少分為工業(yè)，商業(yè)和居民），及它們所處的不同市場之間的收益性情況。在經(jīng)營層，電力公司評估各種關鍵活動的成本，質(zhì)量和時間。特別是，了解維護成本（元/公里線路）或客戶（每個客戶成本，每筆帳單成本等）是了解價值在何處產(chǎn)生或喪失的基礎?？煽啃裕娏具\營績效的關鍵指標－

22、運用于評估對應公司目標完成每分鐘穩(wěn)定供應電力所需投資的價值同樣地，管制的取消將服務標準提高到新的重要水平，監(jiān)管機構(gòu)要求電力行業(yè)提供更細化的服務，例如新接線，路燈修理，承擔服務，接受客戶投訴等。,獨立的監(jiān)管機構(gòu)自主公布電力公司的績效統(tǒng)計,在英國和澳大利亞，監(jiān)管機構(gòu)公布定期的績效報告，通過多重績效標準比較各個配電企業(yè)，如供應質(zhì)量，投訴情況，服務成本和斷路情況，并點名通報。,來源: OFGEM 1998－英國配電，輸電系統(tǒng)績效報告,來源:

23、2000澳大利亞，維多利亞，監(jiān)管辦公室－1999配電企業(yè)績效比較,績效評估可能只對那些發(fā)展績效考評的企業(yè)適用,這是一個美國大型電力公司的案例，它的這種合并形式促使“合并節(jié)省成本”成為一個關鍵的企業(yè)績效指標，同時它在非電力收入方面的重點在于關注新產(chǎn)品和服務方面的股東價值增值,,,,,,,,,,,,,領先電力公司績效管理系統(tǒng)應分解企業(yè)績效至業(yè)務單位級，甚至部門績效,由企業(yè)戰(zhàn)略計劃推動的企業(yè)目標應該在設計精良的績效管理系統(tǒng)中清晰地連接業(yè)務單

24、位績效。,,關鍵績效指標和目標,目標,,,績效計劃,,經(jīng)營計劃,,關鍵績效指標和目標,目標,,,績效計劃,,經(jīng)營計劃,,關鍵績效指標和目標,目標,,,績效計劃,,經(jīng)營計劃,,預算資源,預算資源,預算資源,企業(yè),業(yè)務單位,基層組織,績效計劃成為組織中下一層的目標,,底層的績效計劃詳細定義了預算資源在每一層，計劃與預算進行滾動和相互聯(lián)系，然后滾動到下一層次預算的調(diào)整影響績效計劃和關鍵績效指標目標的修正,,企業(yè)評估應該與業(yè)務單位層的經(jīng)

25、營績效考評相聯(lián)系，然后分解到部門/流程層,通過示范, 我們可以展示企業(yè)績效目標如何關聯(lián)至業(yè)務單位，再關聯(lián)到對績效成果有貢獻的各個部門和員工。,,,,,總經(jīng)理,管理層,主管,員工,企業(yè),價值中心（供電公司，市場）,地點，流程或項目經(jīng)理,工作或項目經(jīng)理,股東價值增加____元,關鍵績效指標提高客戶滿意度至___%配電___元/每千瓦時,任務 每天讀表___%，有___％差錯率分站設備運行維護___次/年@___小時/業(yè)務單位,

26、活動 & 項目減少監(jiān)督成本至___元/人全部儲運損耗共___天，共___成本,管理層級,績效考評,電力公司企業(yè)越來越多地使用平衡積分卡，用于整合，監(jiān)督和管理公司不同的績效要求,平衡積分卡保留了財務績效的傳統(tǒng)評價方法，但也試圖獲得對客戶，供應商，員工，流程，技術和創(chuàng)新進行投資的價值的評估。,*The Balanced Scorecard was first identified and developed by Robert

27、 Kaplan and David Norton in 1996.,案例分析第一層：公司級平衡分數(shù)卡,案例分析第二層：配電和營銷業(yè)務單元平衡分數(shù)卡,案例分析第三層：配電部門平衡分數(shù)卡,案例分析第三層：營銷部門平衡分數(shù)卡,蘇州供電公司關鍵績效指標,為了推動績效管理體系的建立，蘇州供電公司需要清晰地界定出期望獲得的績效結(jié)果,前述的討論已表明，績效管理不僅僅是運用一組績效指標。首先，要求蘇州供電公司明確地制定出戰(zhàn)略，以便于能夠確定相

28、關的戰(zhàn)略目標和運用合理的措施。其次，要求將流程、基礎結(jié)構(gòu)和一種文化運用到依據(jù)績效結(jié)果進行的管理活動中去，以此來成功地運用績效管理達到目標。另外，公司目標需要分解到蘇州供電公司內(nèi)的各個業(yè)務單位和部門，以確保所有目標間的協(xié)調(diào)。,江蘇省電力公司/蘇州供電公司目前的績效考核非常側(cè)重于由原國家電力公司下達的經(jīng)營績效要求，而較少地針對成本、質(zhì)量和時間指標,目前江蘇省電力/蘇州供電公司的一系列關鍵績效要求都是遵從原國家電力公司制定的體系，如下表顯

29、示。從這些績效方面以及我們對蘇州供電公司內(nèi)部管理內(nèi)容的理解來看，績效監(jiān)督和管理應當依據(jù)成本、質(zhì)量和時間要求得出的一套更寬泛關鍵績效指標（KPIs），并將會從中受益。,原國家電力公司績效指標樣例*,指標樣例,范圍,技術性,非技術性,售電總額,?,,220KV線路總長,?,,重大傷死亡率,?,,總電網(wǎng)故障,?,,電線故障率,?,,變電故障率,?,,110KV以上變電器使用率,?,,110KV以上斷路器使用率,?,,銷售收款總額,,?,產(chǎn)生

30、利潤,,?,產(chǎn)生利潤率,,?,每年人均售電量,?,?,電力化率,,?,電力消費增長,?,,總生產(chǎn)效率,,?,報告種類,綜合指標供貨保障指標技術質(zhì)量指標財務指標人力資源效率銷售支持,,,,,,,,,,,,,?,,總生產(chǎn)效率,*來源：原國家電力公司,為了制定出績效管理系統(tǒng)，蘇州供電公司需要對目前的績效管理方法進行審視,如同其他國有的公用事業(yè)企業(yè)一樣，蘇州供電公司將自發(fā)努力去制定和建立有效的績效管理所需的流程、系統(tǒng)和文化。,說明,

31、管理會議上要提交統(tǒng)計報告（反映前述的合并后技術考核指標）。績效變動，沒有既定的流程來批準和執(zhí)行補救措施。管理報告不涉及任何更寬泛的績效指標，如成本項目細分、循環(huán)次數(shù)或質(zhì)量問題等。很少采用趨勢分析的方法去了解加班績效。,通過改進實施FMIS2.0系統(tǒng)，蘇州供電公司建立可初步提供及時和可靠的績效數(shù)據(jù)的平臺。長期看來，管理報告應該繼續(xù)開發(fā)，以傳遞關于業(yè)務單位及單個行業(yè)績效的更深層信息（如根據(jù)客戶分塊考察盈利性）。,蘇州供電公司已有經(jīng)營情況未顯

32、示出對績效結(jié)果有明確的考核文化。預算可以被“共享” （也就是多余資金的轉(zhuǎn)移），而依然滿足總體的預算要求。例如，在績效與獎勵之間沒有明確的聯(lián)系。管理行為和績效結(jié)果間的聯(lián)系也沒有很明確的說明（如預算目標、差異分析、與目標成果或其他績效指標相聯(lián)系的獎勵）,蘇州供電公司,,,,績效管理方面,績效管理流程 /循環(huán),績效管理組織基礎,績效管理 文化,,,,績效等級,中,低,,高,,,,蘇州供電公司應當運用積分卡將公司目標分解至業(yè)務單位，并明確

33、流程層面中能對積分卡績效有所貢獻的考核指標,成本,質(zhì)量,時間,成本、質(zhì)量和時間等流程層面指標推動了業(yè)務單位的績效,例如，公司關鍵績效指標可以是一項全面客戶滿意度指數(shù)...,這個指數(shù)可能會是一些客戶相關結(jié)果的綜合（如接線次數(shù)、調(diào)查結(jié)果、每千位客戶投訴數(shù)）,財務我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢攧漳繕耍?內(nèi)部流程為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？,客戶我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻簦?學習與發(fā)展我們?nèi)绾稳〉酶玫陌l(fā)展？,財務我們?nèi)?/p>

34、何看待所有者提出的財務目標？,內(nèi)部流程為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？,客戶我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻簦?學習與發(fā)展我們?nèi)绾稳〉酶玫陌l(fā)展？,江蘇省電力公司,蘇州供電公司,流程,流程 A,流程 B,流程 C,成本,質(zhì)量,時間,將客戶滿意度的指數(shù)值保持在95,,…可將其聯(lián)系到各個供電公司的客戶滿意度上,這個指數(shù)也將成為業(yè)務單位（如供電公司）層的一項關鍵績效指標,財務我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢攧漳繕耍?內(nèi)部流程為

35、了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？,客戶我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻簦?學習與發(fā)展我們?nèi)绾稳〉酶玫陌l(fā)展？,財務我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢攧漳繕耍?內(nèi)部流程為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？,客戶我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻簦?學習與發(fā)展我們?nèi)绾稳〉酶玫陌l(fā)展？,江蘇省電力公司,蘇州供電公司,流程,流程 A,流程 B,流程 C,成本,質(zhì)量,時間,將客戶滿意度的指數(shù)值保持在95,,,…再將其與一些面對客戶的流

36、程聯(lián)系起來,該指數(shù)與具體流程中關于成本、質(zhì)量和時間的考核結(jié)果直接聯(lián)系,財務我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢攧漳繕耍?內(nèi)部流程為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？,客戶我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻簦?學習與發(fā)展我們?nèi)绾稳〉酶玫陌l(fā)展？,財務我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢攧漳繕耍?內(nèi)部流程為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？,學習與發(fā)展我們?nèi)绾稳〉酶玫陌l(fā)展？,江蘇省電力公司,蘇州供電公司,流程,流程 A,流程 B,流程

37、C,成本,質(zhì)量,時間,客戶我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻簦?客戶連接時間故障反應時間電話中心－－首次電話 問題解決率,,,江蘇省電力公司的地理分布差異性提供了一個很好的機會，在公司內(nèi)部、在業(yè)務單位層面運用積分卡對績效進行標竿比較,對于業(yè)務單位積分卡和流程層面考核指標，江蘇省電力公司可以嘗試在各個供電公司間建立起關鍵指標的比較。各個供電局的積分卡可以相互比較，以決定各項業(yè)務的相對競爭性，以及對公司績效的貢獻。而流程層面的

38、成本、質(zhì)量和時間指標也易于相互間進行比較，以決定主要流程和單個部門的相對效率和生產(chǎn)力。,財務我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢攧漳繕耍?內(nèi)部流程為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？,客戶我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻簦?學習與發(fā)展我們?nèi)绾稳〉酶玫陌l(fā)展？,供電公司 A,供電公司 B,A,關鍵績效指標,供電公司,B,C,D,E,F,G,H,流程,,每公里電路成本,,,,,,,,維護配電網(wǎng)絡,,電路公里數(shù)/個全職員工,,,,,,,,維

39、護配電網(wǎng)絡,,應收賬款成本對收入的比率,,,,,,,,管理應付賬款,,每全職員工開票數(shù),,,,,,,,管理應付賬款,,,,,,,公司級建議指標,平衡分數(shù)卡考核目的,財務企業(yè)價值最大化高盈利,低風險成本管制,客戶公共關系和社會形象和整體滿意程度,內(nèi)部流程優(yōu)化資產(chǎn)管理可靠性員工生產(chǎn)效率工作環(huán)境,員工學習/發(fā)展發(fā)展與培訓交流與溝通績效與薪酬,財務經(jīng)濟價值增值/股東價值增值 當期收入新增收入總投資回報率息稅前收

40、益流動性比率,客戶輸/配電總量（GWh)負荷系數(shù) (%)－配電客戶滿意度指數(shù) (%)投訴數(shù)量,內(nèi)部流程總毀損率 (%)總利用率 (%)元/兆瓦小時發(fā)電量元/兆瓦小時配電量每客戶運營和維護成本 因傷損失工作天數(shù) 總曠工天數(shù)總病假天數(shù),學習與發(fā)展員工滿意度指數(shù) (%)員工年均培訓時間員工培訓率,,,,,公司級平衡分數(shù)卡設計思路,,,同行領先,公司戰(zhàn)略《公司2000年-2020年的發(fā)展戰(zhàn)略目標》,以江蘇省

41、電力公司的集團化、多元化、現(xiàn)代化、國際化的戰(zhàn)略思想為指導，超前發(fā)展，同行領先，率先把蘇州供電公司建成具有國際一流水平的現(xiàn)代化供電企業(yè),國際水平,江蘇特色,人才高地,經(jīng)營總成本勞力總成本原料總成本營業(yè)間接成本資金總成本,客戶分塊可靠性 (SAIDI/SAIFI)供貨質(zhì)量每客戶全職職工數(shù)每公里電路全職職工數(shù)兆瓦小時配電量/發(fā)電量全職職工數(shù),執(zhí)行基于風險的薪酬計劃的員工比例(％),客戶分塊經(jīng)濟價值增值/股東價值增值客戶分塊盈

42、利性,,,江蘇省電力公司總部代表了“公司層面”，負責設定戰(zhàn)略和確定績效目標,,江蘇省電力公司,公司本部,發(fā)電企業(yè),施工企業(yè),供電企業(yè),直屬單位,其他公司,總經(jīng)理工作部,規(guī)劃與計劃部,電力調(diào)度中心,科技環(huán)保部,物資管理部,生產(chǎn)運營部,安全監(jiān)察部,電力營銷部,法律事務部,企管工作部,農(nóng)電工作部,工程建設部,多種產(chǎn)業(yè)部,人力資源部,財務與產(chǎn)權(quán)管理部,黨委工作部,離退休干部工作部,審計部,監(jiān)察室,保衛(wèi)部,調(diào)度中心,蘇州供電公司,本 部

43、,平衡積分卡的指標包括…經(jīng)濟價值增值 (EVA)客戶分塊盈利性勞動生產(chǎn)率生產(chǎn)及管理成本總額安全可靠性(SAIDI, SAIFI)客戶滿意度技能考核,公司領導,修造企業(yè),平衡積分卡應分別地為各個公司設計，但我們在示例中為整個江蘇省電力公司提供了一份積分卡,我們提供了一份高層次的公司積分卡，與江蘇省電力公司的一些潛在目標相聯(lián)系,作為參考,目標,最大化股東價值,最大化收入,* 參見附錄B，對股東價值增值和經(jīng)濟價值增值的討論,

44、優(yōu)化成本,經(jīng)濟地滿足客戶的需求,財務,客戶,最大化客戶滿意度,最大化盈利性，最小化風險,指標樣例,經(jīng)濟價值增值/股東價值增值 *,200X 目標,+ X 十億元,當期收入新增收入,+ X 十億元+ X 十億元,經(jīng)營性（生產(chǎn)與管理）成本總額 資本性支出總額,X十億元X十億元,輸配電總量（GWh)負荷系數(shù) (%)－配電負荷系數(shù) (%)－輸電儲備邊際,X GWhX %X %X %,客戶滿意度指數(shù) (%),95%,總投資回報

45、率息稅前收益流動性比率現(xiàn)金流量,+ X 十億元+ X 十億元各有不同X 十億元,客戶盈利性,客戶分塊經(jīng)濟價值增值/股東價值增值客戶盈利性,+ X十億元%,公司,目標,優(yōu)化可靠性,內(nèi)部流程,學習與發(fā)展,指標樣例,200X 目標,總線損率 (%)元/兆瓦小時售電量元/兆瓦小時輸配電量,X %X 元X 元,客戶分塊可靠性 (SAIDI/SAIFI)供電質(zhì)量,分鐘，頻率電壓合格率,提高員工生產(chǎn)效率,每客戶全職職工數(shù)

46、每公里線路全職職工數(shù)兆瓦小時輸/配電量全職職工數(shù),X 客戶數(shù)公里數(shù)兆瓦小時數(shù),培養(yǎng)基于技術的勞動力,員工年均培訓時間員工培訓率,X 天X %,建立期望的文化特征,執(zhí)行基于風險的薪酬計劃的員工比例(％),X %,公司,保持一個安全的生產(chǎn)環(huán)境,安全事故數(shù)(=工業(yè)事故+作中其它事故+重大違規(guī)事件),X: 事故數(shù),改善資產(chǎn)管理,平衡積分卡應分別地為各個公司設計，但我們在示例中為整個江蘇省電力公司提供了一份積分卡,我們提供了一份高層

47、次的公司積分卡，與江蘇省電力公司的一些潛在目標相聯(lián)系,作為參考,員工滿意度,內(nèi)部員工滿意率,X %,供電公司是整個江蘇省電力公司結(jié)構(gòu)中對公司績效有所貢獻的主要業(yè)務“單位”分塊，這些單位也可以設置流程和部門的績效考核,我們將蘇州供電公司作為一個業(yè)務單位的示例?？冃Ч芾砜梢葬槍偛浚ㄉa(chǎn)成本總額）、核心經(jīng)營職能（如營銷和維護檢修活動）以及各個單一部門（如果這些部門的重要性要求進行單獨的績效考核）。,公司,總經(jīng)理工作部,規(guī)劃與計劃部,輸配電檢

48、修部,安全監(jiān)察部,工程建設部,財務產(chǎn)權(quán)管理部,（農(nóng)電部）電力營銷部,審計部,保衛(wèi)部,監(jiān)察室,人力資源部,物資管理部,輸變電運行部,信息中心,科技環(huán)保部,配電運營部,生產(chǎn)運營部,計量中心,營銷副總,生產(chǎn)副總,基建副總,招投標管理部,各領導分管,調(diào)度通信中心,綜合辦公室,客戶服務中心,結(jié)算與帳務組,市區(qū)/園區(qū)/新區(qū)營業(yè)部,營銷策劃組,抄表中心,配網(wǎng)運行,配網(wǎng)調(diào)度,配網(wǎng)管理,運行方式,規(guī)劃,集控中心,信息中心,設備管理,工程管理,緊

49、急搶修,配電設備運行巡視,常熟市供電所,張家港市供電所,太倉市供電所,昆山市供電所,吳江市供電所,,,,企業(yè)管理部,營銷信息與設備維護組,營銷稽查組,,,吳城供電所,首先，供電公司作為一個運作實體，江蘇省電力公司需要監(jiān)督達成公司績效目標的關鍵績效指標,業(yè)務單位平衡積分卡的指標范例包括…經(jīng)濟價值增長 (EVA)客戶盈利性勞動生產(chǎn)率運營和維護成本總額安全可靠性(SAIDI, SAIFI)客戶滿意度,,就是說，供電公司管理層需

50、要根據(jù)江蘇省電力公司總部使用的關鍵績效指標來監(jiān)督整個業(yè)務的績效如先前討論過那樣可以利用平衡積分卡的方法,蘇州供電公司,對單獨的部門而言，蘇州供電公司需要從成本，質(zhì)量和時間等相關的績效指標來監(jiān)督績效,可以通過利用一系列指標，可以計算總的管理成本來為供電公司確定相關的績效，,成本 (供電公司總成本, % of total opex)勞動生產(chǎn)率 (MWh/每全職職工, 客戶數(shù)/每全職職工)內(nèi)部客戶滿意度,公司,總經(jīng)理工作部,規(guī)劃與計劃

51、部,輸配電檢修部,安全監(jiān)察部,工程建設部,財務產(chǎn)權(quán)管理部,（農(nóng)電部）電力營銷部,審計部,保衛(wèi)部,監(jiān)察室,人力資源部,物資管理部,輸變電運行部,信息中心,科技環(huán)保部,配電運營部,生產(chǎn)運營部,計量中心,營銷副總,生產(chǎn)副總,基建副總,招投標管理部,各領導分管,調(diào)度通信中心,綜合辦公室,客戶服務中心,結(jié)算與帳務組,市區(qū)/園區(qū)/新區(qū)營業(yè)部,營銷策劃組,抄表中心,配網(wǎng)運行,配網(wǎng)調(diào)度,配網(wǎng)管理,運行方式,規(guī)劃,集控中心,信息中心,設備管理,

52、工程管理,緊急搶修,配電設備運行巡視,常熟市供電所,張家港市供電所,太倉市供電所,昆山市供電所,吳江市供電所,企業(yè)管理部,營銷信息與設備維護組,營銷稽查組,吳城供電所,,蘇州供電公司需保證績效指標被分解到下屬供電分公司級別，以及核心及非核心部門,與整個運營和維護流程相關的指標需要設立(樣例如下)特殊職能領域(樣例為1號工區(qū)的線路管理) 也需要流程層次的指標,甚至可以利用這些指標來比較供電公司之間和供電公司內(nèi)部各單位的績效,訂單處理

53、人員規(guī)模循環(huán)時間項目完成情況統(tǒng)計(如. 及時, 預算內(nèi), 錯誤, 重復工作),成本 (運營和維護成本總額 % of total opex, 單位公里線路運營和維護成本)勞動生產(chǎn)率 (MWh配電/每全職職工, 1kms線路/每全職職工)內(nèi)部客戶滿意度,,,我們?yōu)樘K州供電公司設計了一份平衡積分卡,一個業(yè)務單位的績效 (如.蘇州供電公司), 應與公司目標結(jié)合，但是考核是針對他們的業(yè)務，可能更具體化.,* 參見附錄B，對股東價值增值和經(jīng)

54、濟價值增值的討論,我們?yōu)樘K州供電公司設計了一份平衡積分卡(續(xù)),一個業(yè)務單位的績效 (如.蘇州供電公司), 應與公司目標結(jié)合，但是考核是針對他們的業(yè)務，可能更具體化.,建議江蘇省電力公司建立一個特設績效考核委員會來指導公司績效的制定和最終考核,當江蘇省電力公司/蘇州供電公司向最佳實踐靠攏時，需要投入資源單獨推進建立一個績效管理系統(tǒng)。 業(yè)務部門領導需理解績效管理的原則，熟悉公司的各個業(yè)務部分，支持持續(xù)改進。 特設績效考核委員會將首先

55、負責定義績效管理流程，包括：幫助定義衡量內(nèi)容 (公司層次, 業(yè)務單位層次, 和最終流程層次)確定績效數(shù)據(jù)的來源和現(xiàn)有系統(tǒng)給出這些數(shù)據(jù)的能力 (基于信息系統(tǒng)架構(gòu))確定報告頻率 (每日, 每周, 每2周, 每月, 每半年, 每年)確定績效怎樣報告 (如.格式, 交付方法, 管理層會議)然后,特設績效考核委員會開始建立績效管理文化：協(xié)助在制定的績效管理流程中的績效指標設立協(xié)助為管理層和員工賦予明確的責任協(xié)助為好/差的績效建立適

56、當?shù)莫勝p/處罰方法交流成功實例績效考核委員會可以監(jiān)督績效管理流程的有效性并通過管理層和員工的反饋尋求繼續(xù)改進的機會。 此外，在蘇州供電公司開始為支持未來改變而改造業(yè)務的時候，績效考核可以充當運營績效改進的監(jiān)督者。,蘇州供電公司的下一步驟,以下步驟可以來提高蘇州供電公司績效管理能力：1.改進現(xiàn)有信息系統(tǒng) -系統(tǒng)可以生成數(shù)據(jù)分析結(jié)果(基本財務，采購，統(tǒng)計員工統(tǒng)計)的領域的基本績效指標2.建立特設績效考核委員會- 這個團隊將驅(qū)動蘇

57、州供電公司未來績效管理藍圖的發(fā)展，確定與蘇州供電公司戰(zhàn)略目標相結(jié)合的關鍵績效領域3.設立各個領域的績效目標，設置有定期的評估-結(jié)果-獎勵-行動的績效管理循環(huán)4.將員工獎金與公司績效相連5.長期來講，建立一個強大的數(shù)據(jù)庫能力 - 將集成其他的系統(tǒng)來整合財務和運營數(shù)據(jù)，在公司范圍內(nèi)提供詳細的報表和分析,附件 A.績效指標樣例,績效范例指標,接下來的指標是從美國，澳大利亞,日本等電力公司挑選出來的績效指標樣例，并且同樣反映了那些

58、公司面臨的特定市場特性。這些樣例并沒有窮盡，但是已經(jīng)能夠說明成本，質(zhì)量和時間績效指標如何被應用到電力業(yè)務和一些特定流程中了。他們能夠引入到公司和業(yè)務單位的平衡積分卡中。,,公司－指標樣例,指標,描述,股東價值增長（SVA）/經(jīng)濟價值增長（EVA）,每股盈余（EPS）,總銷售和客戶收益,客戶價值增長或者經(jīng)濟價值增長＝凈營運利潤－資金成本。那些應用最佳實踐的公司通過在單獨產(chǎn)品線和業(yè)務單位那里應用績效考核，促成管理層根據(jù)產(chǎn)品或者業(yè)務單位是

59、創(chuàng)造或者摧毀價值來制定資金分配決策的方式，來加強EVA/SVA使用的有效性,總公司利潤除以總所有者權(quán)益。,各類客戶群和各地區(qū)或者各市場的銷售額和收益,,總股東回報,投資資金總回報,注: 這些指標是直接從埃森哲的部分電力客戶中挑選出來，來示范每月和每年管理層和董事會上使用的實際數(shù)據(jù),客戶滿意度,客戶調(diào)查數(shù)據(jù)，投訴分析，功率穩(wěn)定性和服務質(zhì)量的綜合指數(shù),雇員滿意指數(shù),類似于雇員調(diào)查，營業(yè)額，病假等數(shù)據(jù)和統(tǒng)計的綜合指數(shù),安全事故發(fā)生率,出現(xiàn)的

60、事故數(shù),營運績效指數(shù),類似與穩(wěn)定性，雇員產(chǎn)量和成本之類的多重營運統(tǒng)計綜合指數(shù),財務比率,投資回報，資產(chǎn)回報，折現(xiàn)率等等,,董事會 -指標樣例,指標,描述,每股盈余（EPS）,普通股,每月和年底的每股盈余EPS，每股收入和紅利，支付率,普通股股利現(xiàn)金保障率，每股凈資產(chǎn)，市盈率，普通股市價/帳面價值，公司價格和標準普爾電力指數(shù)的比率，利息保障率，總利息，資本比率,私有公司的董事會專注于股票價值表現(xiàn)，普通股表現(xiàn)（每股表現(xiàn)），類似于總銷售額，現(xiàn)

61、金流轉(zhuǎn)率和折現(xiàn)率之類的宏觀指標,股東價值增長/經(jīng)濟價值增長SVA/EVA和收益率,每種主要職能（發(fā)電，輸電，配電，零售）和每類主要客戶群的股東價值增長/經(jīng)濟價值增長SVA/EVA和邊際利潤,,財務比率,投資回報，資產(chǎn)回報，折現(xiàn)率等,注: 這些指標是直接從埃森哲的部分電力客戶中挑選出來，來示范每月和每年管理層和董事會上使用的實際數(shù)據(jù),,資產(chǎn)管理（計劃和設計）－指標樣例,指標,描述,資產(chǎn)利用率,合同更改數(shù),實際建設的線路公里數(shù)占計劃建設的

62、公里數(shù)的百分比,考核計劃的合理性（比如：總輸電能力比最大負荷）?？梢栽诟鳂I(yè)務單位之間比較，或者通過外部標桿設定目標,通過衡量修正原始計劃的數(shù)量，了解計劃和工程部門的效率和修正相應對建設活動交付的時間、預算和質(zhì)量方面產(chǎn)生的影響。這個指標對衡量承包人時同樣有效－他們對范圍改變和附加工作的要求將會對原先計劃和工程設計工作的效率產(chǎn)生影響。,實際建設的線路公里數(shù)占計劃建設的公里數(shù)的百分比。這個指標反應公司承擔的從未建設過的設計工作數(shù)量，公司有限定

63、的流程來評估設計工作的價值,,每兆瓦配電總系統(tǒng)計劃成本,每兆瓦所需成本。總兆瓦配電與系統(tǒng)計劃功能總成本之比（比如：系統(tǒng)利用率和計劃研究，維護生命周期成本研究，檢測和開發(fā)運營和維護的標準，設立，檢測及改進政策和程序等等）可以在各業(yè)務單位間比較，或者是否通過外部的標桿比較來設定目標,,服務（建設和維護）－指標樣例,指標,描述,資源利用率,項目收益率,訂貨管理和處理定單周期,生產(chǎn)力,通過監(jiān)視雇員的實際工作時間（通過精確時間報告流程）能夠提供一

64、周或者其它期間的總工作時的利用率的相關評估。如果利用率持續(xù)下跌，這表明流程或者功能是占用了過多的資源，也能表明類似于制造和管理費用之類的指標為什么會高,每個個人或者項目團隊貢獻的經(jīng)濟價值的衡量手段。NPV分析是對投資價值的最常用評估手段，它也能與類似于可靠性（在可靠性方面投入X能夠獲得Y時間提升）之類的營運成果相連接。,支持部門能夠多快進行有計劃和計劃外支持行動的評估手段。通過處理定單延遲指標來評估訂貨，同時通過從完成定單輸入到開始工作

65、的時間差來衡量處理定單周期。技術手段能夠支持精確的收集類似于輸入的定單和從系統(tǒng)中重新找回的定單之類的數(shù)據(jù),每單人全職工作時間處理的客戶和每單人全職工作時間建設的線圈公里數(shù)是有效衡量維持和建設活動的相關效率的指標。那些這些活動能夠容易測量和在業(yè)務單位之間進行比較或者由外部標桿比較設定的目標的。這些與類似于連接，讀表特定活動相關的指標能夠根據(jù)相關單人全職工作時間來確定。,,成本,總預算比實際維護和建設支出。根據(jù)勞動力，材料，服務（承包商）和

66、內(nèi)部（日常管理）費用對成本進行細分。每位客戶的制造和管理費用和每公里線圈制造和管理費用能夠容易的提供評估考慮到客戶基礎的大小和覆蓋網(wǎng)絡的領域的完全支出。,時間表,新的連接和服務電話（客戶要求到達時間比實際到達的時間）,項目管理,百分之多少的項目按時完成，百分之多少的項目在預算內(nèi)完成。額外資金請求額。,,運營－指標樣例,指標,描述,安全性,可靠性（SAIDI, SAIFI, CAIDI）,電力質(zhì)量,故障數(shù)?？梢苑纸庵林饕痛我墓收?，也可

67、以根據(jù)故障類型（人為錯誤，事故，天氣等）進行分解。,系統(tǒng)平均中斷期間指數(shù)（SAIDI），系統(tǒng)平均中斷頻率指數(shù)（SAIFI），客戶平均中斷期間指數(shù)（CAIDI），是關于服務中斷的平均期間，平均頻率的標準電力差錯評估。 最佳實踐電力企業(yè)為這些評估指標設立了具體目標，并著重于評估提交特殊可靠性目標所花費的成本。,電壓頻率監(jiān)督可以減少“燈光黯淡效應。各業(yè)務單位之間是否能夠比較，或者是否通過外部的標桿比較來設定目標,,效率,系統(tǒng)損失,,客戶端（定

68、單和服務）－樣例指標,指標,描述,成本,客戶服務質(zhì)量,每客戶或者每兆瓦時的定單和連接數(shù)，每個電話成本，每個定單成本,電話中心指標（比如：在X秒內(nèi)完成電話，第一次電話解決問題數(shù)，放棄比率），回應時間（新連接，重新連接），第一次電話解決客戶請求數(shù)，客戶調(diào)查結(jié)果，每1000個客戶投訴數(shù)。,,效率,每月非定單收入，每月無收集收入（和與天數(shù)相關指標，比如：應收帳款<30天，<60天等），每讀表單人全職工作時間讀表數(shù)，每1000個輸入輸