建立科學的國有企業(yè)績效考核體系

1、建立科學的國有企業(yè)績效考核體系胡國森績效考核作為一種以培養(yǎng)競爭力、打造高素質團隊為目的的管理方式，已引起國內各國有企業(yè)的高度重視。近年來，為加強對績效考核工作的探索研究，各地都創(chuàng)造性地開展了一些工作并取得了一定成效。但由于受諸多主客觀因素制約，績效考核工作尚有待進一步改進。一方面績效管理的實施在各企業(yè)管理者的重視下已全面推開，而與此配套的績效考核機制卻尚未建立，還不能算是真正意義上的績效考核；另一方面日常工作的績效考核多由按月進行的目標

2、考核承擔，而目標考核又因其以“考量當期任務完成”為目的，仍與以提高績效為目的的績效考核相去甚遠。就整個考核工作而言，考核內容不能較好地反映國有企業(yè)的行業(yè)特點、職業(yè)特點，考核結果難以區(qū)分工作優(yōu)劣，考核中呈現出了嚴重的均優(yōu)性和無差異性。加強對績效評估與考核的專題研究，已迫在眉睫。國有企業(yè)績效管理存在的基本問題國有企業(yè)績效管理存在的基本問題1、對績效考核工作的定位缺乏清醒認識，導致績效考核淪為效益分配的簡單工具績效考核，一般的理解是“有目的、

3、有組織地對員工的工作狀況進行觀察、記錄、分析和評價，并通過評價體現人在組織中的相對價值或貢獻程度”。它是績效管理的重要環(huán)節(jié)，是績效管理賴以發(fā)揮作用的關鍵所在。而在實際工作中，由于績效考核實施者對績效考核的概念認識不清，不能正確把握“績效”這一支撐單位、企業(yè)或組織生存發(fā)展的核心要素，將績效考核看作一種簡單的收入分配方式；此外由于對績效考核的目的、作用認識不清，人們在實施績效考核時往往把績效考核等同于一般的目標考核，僅針對過去進行考評，只發(fā)

4、現問題不解決問題，這勢必導致績效考核的簡單化并與“績效考核是為了提高績效”的初衷相悖。2、對績效考核指標缺乏籌劃設計，導致考核指標的設立不科學績效指標包括兩個組成部分:一是對工作結果的評價，稱為任務績效；二是在工作過程中的表現，稱為周邊績效。對任務績效的評價通?？梢杂觅|量、數量、時效和成本等指標來進行定量評價，而對周邊績效的評價則通常采用行為性描述和“評分”相結合的方式進行評價。從而使績效指標形成一套體系。雖然國有企業(yè)都相繼制定了績效指

5、標體系，但如果考慮績效指標的戰(zhàn)略推進作用，就會發(fā)現一些企業(yè)的績效指標，在任務績效方面單一化、片面化，不能與戰(zhàn)略發(fā)展需求緊密相連。而在周邊績效中，所采用的評價指標多為評價性的描述，評價時多依賴評價者的主標，則應充分考慮創(chuàng)造績效能力的能力水平、工作態(tài)度和工作業(yè)績，力求考核標準的準確性，并對促進單位績效的提高有積極的意義。2、建立操作性強的分級分類考核體系，實現向分級考核轉變（1）明晰崗位責任。明晰崗位職責是實施績效考核的第一要務，是設計考核

6、指標的首要依據。簽訂的績效合同內容除了績效指標及其權重、考核標準、數據來源之外，更重要的是要明確考核的上下級角色和信息來源的提供者，并通過三者的簽名確認，明確績效考核中各參與者的角色和責任。（2）按照管理權限，實行分級考核，即按照員工能力等級或所在部門、單位的級別，分級考核。一般管理員工由本部門考核，部門領導把關；領導干部和下級單位由上級主管部門負責考核把關?；A管理較為規(guī)范、經營目標比較明確的分公司，可以采用各級經營責任人簽訂經營責任

7、書的方式，實現分級考核。這樣既可以讓考核責任部門從繁重的直接考核工作中脫身，工作職能向考核指標的設置、考核結果的反饋和原因分析交流方向轉變，同時各級經營管理者有相對的考核權限，能夠根據本部門的實際對直屬員工進行考核和交流，促進本部門工作的順利開展和不斷完善。（3）實行分類考核。要體現職位性質和業(yè)務要求，采用不同的考核標準。即使同一部門，也要有反映不同崗位情況、要求的考核標準，增強考核指標的針對性。對屬于共性的指標，如對各崗人員的工作態(tài)度

8、、工作效果和貢獻大小等可按整體情況確定；而對因崗位不同特有的指標，則力求按系列、分職位及工作特點確定，提高考核中的可操作性。3、建立績效考核管理支持體系（1）強化組織領導。成立績效考核組，專門負責績效考核指標的設計和組織實施。在考核中可推行自上而下由領導根據考核標準計算所屬工作人員所得分值后公布于眾，然后征求群眾意見后審定；或自下而上先由被考核人根據標準計算自己的各項目及總體應得分數，交由本部門本單位群眾評議后交領導審定的辦法。（2）發(fā)

9、展國有企業(yè)文化。強化合作意識、培養(yǎng)團隊精神是企業(yè)文化建設的重要內容。要提高隊伍的整體作戰(zhàn)能力，單靠鼓勵號召或單靠經濟刺激都將無濟于事。必須形成團隊凝聚力的物質基礎，即既通過績效考核體現利益多寡，又通過企業(yè)文化建設來形成追求優(yōu)異績效的核心價值觀，約束員工的行為，建立績效導向的組織氛圍。（3）實施有效激勵。在堅持內部公平的基礎上將績效考核結果與價值分配掛鉤。值得注意的是，內部公平原則在操作設計上的應用，不能只是簡單地將績效結果分級，然后按級