【課件】kpi設(shè)計思路與實施實踐-84頁

1、KPI設(shè)計思路與實施實踐,,（學(xué)員用教材）,,教學(xué)大綱,,一、 KPI指標(biāo)體系在績效管理中的作用 1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理 2、KPI與績效管理的關(guān)系二、KPI設(shè)計的總體思想與基本原則 1、綜合平衡記分卡的基本思想 2、財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)在績效管理中的意義 3、財務(wù)指標(biāo)/客戶指標(biāo)/過程指標(biāo)/員工管理指標(biāo) 設(shè)計的基本原則,,,四、指標(biāo)庫的建設(shè)

2、1、指標(biāo)庫的基本結(jié)構(gòu) 2、指標(biāo)關(guān)系圖與指標(biāo)之間的因果關(guān)系五、KPI指標(biāo)的應(yīng)用 1、企業(yè)戰(zhàn)略展開與常規(guī)KPI 2、經(jīng)營檢討與改進(jìn)KPI 3、KPI指標(biāo)值的設(shè)定 A 標(biāo)準(zhǔn)值的設(shè)定 B 挑戰(zhàn)值的設(shè)定,教學(xué)大綱（續(xù)）,,,4、KPI指標(biāo)的分解 5、KPI指標(biāo)與行為指標(biāo)的對接,教學(xué)大綱（續(xù)）

3、,第一章 KPI指標(biāo)體系 在績效管理中的作用,1.1什么是績效管理,1. 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理,績效管理是指通過設(shè)定組織目標(biāo)，運用一系列的管理手段對組織運行效率和結(jié)果進(jìn)行控制與掌握的過程，包括長期績效管理和短期績效管理。長期績效管理主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)來完成；短期績效管理主要通過經(jīng)營計劃與經(jīng)營檢討、工作總結(jié)來完成。,1.2 企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理模式,企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成狀況有賴于企業(yè)績效管理的水平

4、，績效管理水平越高，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的可能性就越大。反之，企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的可能性就越小。如何提高企業(yè)績效管理水平，要抓好績效管理的五個重要的環(huán)節(jié)。 戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)長期績效要求的描述，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展指明了方向。戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)經(jīng)營計劃的前提與先導(dǎo)，是考核企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)能力的主要內(nèi)容。 經(jīng)營目標(biāo)與計劃是指企業(yè)以年度或更小的時間單位,確定經(jīng)營成果的期望及行動方案。經(jīng)營目標(biāo)與計劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的細(xì)化與具體落實。一方面經(jīng)

5、營計劃要瞄準(zhǔn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，另一方面又要針對企業(yè)經(jīng)營過程中組織與員工中存在的關(guān)鍵問題提出解決方案與改進(jìn)計劃。經(jīng)營計劃是企業(yè)短期績效要求的描述，也是企業(yè)開展績效管理與考核的基礎(chǔ)和依據(jù)。 績效監(jiān)控是企業(yè)績效管理與考核的關(guān)鍵，沒有績效監(jiān)控就沒有績效管理，績效考核也無從入手。要實現(xiàn)有效的績效監(jiān)控，需要依靠強(qiáng)有力的管理信息系統(tǒng)的支持，通過對反映企業(yè)經(jīng)營狀況和績效變化的指標(biāo)體系的監(jiān)控，實時或定期召開經(jīng)營檢討會議的找出經(jīng)營管理中的問題和“

6、短板”，及時提出解決問題的對策和措施，加強(qiáng)與相關(guān)組織及個人的溝通輔導(dǎo)，不斷組織和個人改進(jìn)績效。 績效考核是績效管理的核心，是對經(jīng)營結(jié)果與成效的評價，通過它企業(yè)了解經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成情況，找出實際與戰(zhàn)略要求之間的差距，評價“工作中得人”與“人的工作”。為開展人力資源開發(fā)與管理提供現(xiàn)實依據(jù)，同時考核結(jié)果為價值分配和人才激勵創(chuàng)造了條件。,,,戰(zhàn)略規(guī)劃,績效考核,經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃,績效監(jiān)控,考核結(jié)果用于分配和激勵,,,,,,,1

7、.3 企業(yè)高層在績效管理中的責(zé)任,,,1-明確使命追求 2-設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo) 3-指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定 4-審批戰(zhàn)略規(guī)劃 5-督導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃的落實,,1-年度經(jīng)營方針、目標(biāo)的制定 2- 制定企業(yè)年度計劃

8、 3-主持企業(yè)年度計劃會議， 4-主持經(jīng)營檢討會，確定改進(jìn)計劃與部署改進(jìn)行動,,1-依靠績效報告，關(guān)注績效變動狀況，動態(tài)協(xié)調(diào)工作關(guān)系2-及時提供關(guān)鍵資源和重點支持,,1-主持經(jīng)營檢討會和中期述職會，評估與考核中高層的業(yè)績，明確考核結(jié)果比例關(guān)系

9、 2-審批考核制度 3-與下屬企業(yè)或部門簽定業(yè)績合同,1-明確考核結(jié)果與浮動工資掛鉤系數(shù)2-明確考核結(jié)果與晉升級數(shù)的關(guān)系3-明確考核結(jié)果與獎金、福利分配等的關(guān)系4-明確考核結(jié)果與干部調(diào)配的關(guān)系,戰(zhàn)略規(guī)劃,績效考核,經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃,績效監(jiān)控,考核結(jié)果用于分配和激勵,,,,,,,在績效管理中企業(yè)高層起著關(guān)鍵性的作用，無論是績效管理的哪一個

10、環(huán)節(jié)，企業(yè)高層都應(yīng)起到主導(dǎo)作用，見圖7-3所示。尤其是戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃、績效監(jiān)控三個環(huán)節(jié)，企業(yè)高層應(yīng)起到?jīng)Q定性的作用，要引導(dǎo)企業(yè)員工“做正確的事”，防止企業(yè)走錯了或走偏了方向。 在績效考核與分配環(huán)節(jié)，企業(yè)高層更多的是掌握政策，調(diào)整企業(yè)內(nèi)部各種利益關(guān)系，凝聚人心和人力，激勵員工同心同德地開展工作，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時共享企業(yè)勞動成果。,,1.4相關(guān)職能部門在績效管理中分工,在企業(yè)績效管理過程中，績效管理決不

11、是人力資源一個部門的事，而是全體管理者和所有員工的事。相關(guān)職能部門要各司其職，充分發(fā)揮各自的職能作用，見圖7-4所示。戰(zhàn)略規(guī)劃一般由戰(zhàn)略發(fā)展部門分管；經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃、績效監(jiān)控由企業(yè)管理部門和財務(wù)部門共同分管；績效考核中的員工個人考核由人力資源部門分管，而對企業(yè)內(nèi)部組織績效考核則由企業(yè)管理部門分管；考核結(jié)果的應(yīng)用由人力資源部門分管。,,,,1.5 績效管理的基本流程,績效管理的基本流程是確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和階段性（年度）經(jīng)營目標(biāo)，然后將

12、企業(yè)目標(biāo)分解到下屬組織或部門，部門再將本部門目標(biāo)分解到個人，然后再通過各級主管對下屬員工的績效跟蹤與輔導(dǎo)，并不斷的提出工作改進(jìn)計劃，提高工作業(yè)績，實現(xiàn)職業(yè)生涯的輝煌，見圖7-5所示。在績效管理過程中經(jīng)營檢討、考核者與被考核者的溝通、目標(biāo)與計劃調(diào)整、員工行為標(biāo)準(zhǔn)的明晰都是做好績效管理必不可少的手段和方法。,,,2、 KPI指標(biāo)與績效管理的關(guān)系,當(dāng)企業(yè)的使命與戰(zhàn)略方向明確后，企業(yè)必須通過戰(zhàn)略規(guī)劃，明確企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標(biāo)，明確實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的成

13、功關(guān)鍵因素，包括所需的資源及如何獲得所需資源，同時，還必須明確通過什么指標(biāo)來反映和評價企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成情況。 和君創(chuàng)業(yè)在長期的咨詢實踐中，總結(jié)提出了一套基于綜合平衡記分卡的KPI指標(biāo)體系，并使這套KPI指標(biāo)體系與戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素及員工行為規(guī)范對接，并在此基礎(chǔ)上形成了一套使戰(zhàn)略落地的績效管理模式。,,KPI指標(biāo)與行為模塊的對接,KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu),KPI指標(biāo)庫,KPI指標(biāo)體系,,,落實,對接,,經(jīng)營檢討機(jī)制,常規(guī)

14、KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo),,,,KPI指標(biāo)對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的導(dǎo)向作用，主要體現(xiàn)在以下幾個方面： （1）戰(zhàn)略性財務(wù)KPI指標(biāo)與非財務(wù)KPI指標(biāo)，體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)或成功關(guān)鍵因素的改善狀況。因此，企業(yè)及各部門每年經(jīng)營管理的目標(biāo)和計劃都要以戰(zhàn)略性財務(wù)KPI指標(biāo)和非財務(wù)KPI指標(biāo)的年度分解為基準(zhǔn)，而瞄準(zhǔn)企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)。 （2）KPI指標(biāo)體系要全面反映企業(yè)經(jīng)營管理狀況，通過對KPI指標(biāo)體系的全面監(jiān)控，實時了解企業(yè)

15、的經(jīng)營管理狀況，并及時進(jìn)行經(jīng)營檢討，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中的問題和“短板”，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營狀況與戰(zhàn)略及年度計劃的偏差。因此，KPI指標(biāo)體系又是企業(yè)戰(zhàn)略與計劃偏差的預(yù)警系統(tǒng)。 （3）常規(guī)KPI指標(biāo)與改進(jìn)KPI指標(biāo)，反映的是戰(zhàn)略與計劃的關(guān)系。常規(guī)KPI指標(biāo)是面向階段性戰(zhàn)略目標(biāo)的，反映戰(zhàn)略實現(xiàn)狀況；改進(jìn)KPI指標(biāo)是面向年度計劃的，屬戰(zhàn)術(shù)性指標(biāo)，反映年內(nèi)經(jīng)營管理中影響常規(guī)KPI指標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵因素改善情況。改進(jìn)KPI指標(biāo)的改善有利于常規(guī)KPI指

16、標(biāo)的達(dá)成，改進(jìn)KPI指標(biāo)隨管理重點的變化而變化。 （4）改進(jìn)KPI指標(biāo)與行為指標(biāo)，改進(jìn)KPI指標(biāo)往往以企業(yè)或部門、團(tuán)隊為單位提出，是整體績效的體現(xiàn)；行為指標(biāo)是指衡量員工行為或工作質(zhì)量狀況的標(biāo)準(zhǔn)，是影響改進(jìn)KPI指標(biāo)改善的前提，只有行為指標(biāo)改善了，所謂改進(jìn)KPI指標(biāo)才能得到改進(jìn)。 （5）管理要項是反映企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充。管理要項的設(shè)置應(yīng)針對那些對實現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用

17、，暫時又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動。管理要項主要由完成的時間進(jìn)度及是否達(dá)到預(yù)期效果來評價其戰(zhàn)略意義。 經(jīng)營目標(biāo)、績效計劃與各類KPI指標(biāo)之間的關(guān)系詳見下圖所示。,企業(yè)戰(zhàn)略分解,經(jīng)營檢討,,分解,分解,,,管理要項是反映企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充。管理要項的設(shè)置應(yīng)針對那些對實現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動，而非所有的領(lǐng)域和活動。管理要項由企業(yè)或部門的上級績

18、效管理部門和歸口的職能管理部門確定。,,行為指標(biāo)由與納入考評的改進(jìn)KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進(jìn)KPI指標(biāo)狀況服務(wù)的。確定行為指標(biāo)時，要考慮與改進(jìn)KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評。行為指標(biāo)由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。,,績效指標(biāo),公司績效指標(biāo),部門績效指標(biāo),員工績效指標(biāo),,,,,,,,KPI指標(biāo),管理要項,,,,,KPI指標(biāo)

19、,管理要項,,,,,KPI指標(biāo),行為指標(biāo),,,第二章 KPI設(shè)計的總體思想 與基本原則,成本業(yè)績評價時期（19世紀(jì)初－20世紀(jì)初）簡單成本業(yè)績評價階段較復(fù)雜成本業(yè)績評價階段標(biāo)準(zhǔn)成本業(yè)績評價階段,1.1企業(yè)業(yè)績評價指標(biāo)體系的演進(jìn)：,財務(wù)業(yè)績評價時期（約20世紀(jì)初－20世紀(jì)90年代）以銷售利潤率為中心的財務(wù)業(yè)績評價階段以投資報酬率為中心的財務(wù)業(yè)績評價階段以財務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績評價階段,企業(yè)業(yè)績評價指標(biāo)體系創(chuàng)新時期

20、（20世紀(jì)90年代—）核心競爭優(yōu)勢的形成與保持是由多方面因素決定的，那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營成功的重要因素在業(yè)績評價指標(biāo)體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財務(wù)指標(biāo)日益顯得重要。綜合平衡記分卡,,啟示：經(jīng)營環(huán)境的變化是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價及其指標(biāo)體系發(fā)生變化的重要原因。,1. 綜合平衡記分卡的基本思想,1.2 平衡記分卡產(chǎn)生的背景,信息時代企業(yè)的成功，依賴于對知識資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴于從職能專業(yè)化向基于顧客的流程運作的轉(zhuǎn)變 顧客

21、需求的日趨個性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、快速響應(yīng)、創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平 產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新和改進(jìn)將日益取決于員工職業(yè)化技能的提高，先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用和組織內(nèi)部關(guān)鍵流程的協(xié)同作用 當(dāng)企業(yè)實施這一轉(zhuǎn)變時，其成功（或失?。┦遣荒苡脗鹘y(tǒng)的、短期性的財務(wù)指標(biāo)衡量的，由此產(chǎn)生了建立平衡記分卡的必要性,綜合平衡記分卡（the Balanced Scorecard）是美國哈佛商學(xué)院Robert S. Kaplan 與Da

22、vid P. Norton提出的，根據(jù)Gartner Group的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設(shè)計和實施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施。 之所以叫“綜合平衡記分卡”，主要是這種方法通過財務(wù)與非財務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面

23、，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程。 平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位。平衡記分卡使經(jīng)理們看到了工公司績效的廣度與總額。,,,,平 衡 記 分 卡 從 四 個 不 同 的 側(cè) 面 ， 將 企 業(yè) 的 遠(yuǎn) 景 和 戰(zhàn) 略 轉(zhuǎn) 化 為 目 標(biāo) 和

24、考 核 指 標(biāo) ， 從 而 實 現(xiàn) 對 企 業(yè) 績 效 進(jìn) 行 全 方 位 的 監(jiān) 控 與 管 理 ， 而 不 僅 僅 局 限 于 財 務(wù) 指 標(biāo) 。,,,,財 務(wù) 角 度,,我 們 以 何 種 形 象 展 現(xiàn) 給 股 東/投 資 者 ？,,,客 戶 角 度,我 們 以 何 種 形 象 展 現(xiàn) 給 客 戶 ？,,內(nèi) 部 流 程 角 度,我 們 的 經(jīng) 營 效 率 如 何 ？,,,學(xué) 習(xí) 與 發(fā) 展 角 度,我 們 的 員 工 感 覺

25、 如 何 ？,,,遠(yuǎn) 景 與 戰(zhàn) 略,,,,,1.3 什么是平衡記分卡,平 衡 記 分 卡 不 僅 是 一 種 業(yè) 績 管 理 工 具 ， 更 是 一 種 新 型 的 戰(zhàn) 略 管 理 方 法 ， 它 提 供 了 一 套 在 公 司 各 個 層 面 作 出 快 速 、精 確 和 協(xié) 作 的 決 策 方 法 。,,平 衡 記 分 卡 的 制 定 原 則,包 括 較 少 的 、 簡 單 的 、 相 關(guān) 的 指 標(biāo) (15-25)將 戰(zhàn) 略

26、 目 標(biāo) 、 短 期 目 標(biāo) 和 年 度 預(yù) 算 相 連 接 強(qiáng) 調(diào) 業(yè) 績 的 前 置 和 后 置 指 標(biāo) 不 僅 僅 局 限 于 財 務(wù) 指 標(biāo) 在 公 司 的 上 下 、 左 右 尋 求 平 衡,1.4 平衡記分卡的制定原則,第三章 指標(biāo)庫的建設(shè),1.6 KPI指標(biāo)體系的構(gòu)建思想:,指標(biāo)與行為模塊的對接,,,,,,戰(zhàn)略,,戰(zhàn)略目標(biāo)、CSF和KPI（針對組織）,,,過程中的CSF和KPI（關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動）,環(huán)境,,,

27、,,從上而下,愿景,部門目標(biāo)、CSF和KPI（針對部門）,,,,,,,,,,,,關(guān)鍵的,例行工作,,,,,從下而上,注：成功關(guān)鍵因素（CSF，Core Success Factors）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。CSF由關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI，Key Performance Indicators）進(jìn)行定量（即使其可以計算和測量）。使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)得以分解，壓力逐層傳遞，同時使戰(zhàn)略目標(biāo)的實

28、現(xiàn)過程得以監(jiān)控。,1.5 運用平衡記分卡模式開發(fā)KPI指標(biāo),績效監(jiān)控體系的構(gòu)建思想：,監(jiān)控表,,統(tǒng)計來源,KPI指標(biāo)庫,,統(tǒng)計表（1）,統(tǒng)計表（2）,統(tǒng)計表（…）,統(tǒng)計表（3）,新添統(tǒng)計數(shù)據(jù),,,,,,,,部門A,,員工甲,,部門B,,員工乙,,,,部門C,,員工丙,前臺,后臺,XX集團(tuán)KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)圖：,績效監(jiān)控體系的結(jié)構(gòu)：,舉例：XX集團(tuán)績效監(jiān)控體系結(jié)構(gòu),集團(tuán)監(jiān)控表,燃?xì)獗O(jiān)控表,置業(yè)監(jiān)控表,安瑞科監(jiān)控表,總部職能部門監(jiān)控表,,

29、,,,,,,成員企業(yè)1監(jiān)控表,成員企業(yè)2監(jiān)控表,…,,成員企業(yè)n監(jiān)控表,職能部門監(jiān)控表,,,,,,,,,,,,,,,,,,,部門1監(jiān)控表,部門2監(jiān)控表,部門n監(jiān)控表,…,,,,數(shù)據(jù)匯集,數(shù)據(jù)匯集,案例二: 某企業(yè)一類指標(biāo)框架,,案例二: 某企業(yè)二類指標(biāo)框架,,部門,,,成本（費用）中心,,,,,,,,,過程管理,,客戶指標(biāo),,財務(wù)指標(biāo),員工管理,,,,,,,,,,,效率,,絕對值指標(biāo),,相對值指標(biāo)（率）,（反映變化趨勢）,（

30、反映當(dāng)期投入或產(chǎn)出）,（對經(jīng)營者負(fù)責(zé)）,（對服務(wù)對象負(fù)責(zé)）,,,,,外部客戶滿意度,,內(nèi)部客戶滿意度,（反映業(yè)務(wù)量，合作、協(xié)同的效益）,（反映業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)競爭力與吸引力）,,硬件建設(shè)與維護(hù),,軟件建設(shè)與維護(hù),,PDCA,（反映工作環(huán)境、條件變化）,（反映制度規(guī)范狀況）,（反映工作進(jìn)度與目標(biāo)的關(guān)系）,（反映工作質(zhì)量控制）,,,,,,員工的創(chuàng)新性,,員工的態(tài)度,,員工的能力,（滿意度、士氣、主動性等）,（學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、晉升等）,（合理化建議、

31、專利等）,,,,,員工數(shù)量管理,,員工素質(zhì)管理,,（員工編制、勞動生產(chǎn)率等）,,,,案例二: 某企業(yè)三類指標(biāo)框架,,XX集團(tuán)CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā) ：,,,,2005,年城市燃?xì)鈬鴥?nèi),城市、客戶覆蓋量第一,,（總部規(guī)劃：,2005,年,,覆蓋城市：,50,個以上,,覆蓋人口：,2400,萬人）,,優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理隊伍建設(shè),,人才開發(fā)投資額（率）,,管理類任職資格達(dá)標(biāo),率；,,經(jīng)理人員儲備率；,,,,,,,,,,,,,,,,,,,成為國

32、內(nèi)最大燃?xì)鈾C(jī),械設(shè)備供應(yīng)商，實現(xiàn)公,司上市,,強(qiáng)化研發(fā)，技術(shù)領(lǐng)先,；,,新產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化,；,,品牌建設(shè)和,市場開發(fā),；,,資本運營,；,關(guān)鍵人力資源開發(fā),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,加快地產(chǎn)業(yè)升級與發(fā),展,,品牌運作和市場拓展,；,,跟進(jìn)燃?xì)猓瑥?qiáng)化協(xié)同效應(yīng),；,,城鎮(zhèn)綜合性現(xiàn)代化建設(shè)運營,；,,關(guān)鍵人力資源開發(fā),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,集團(tuán),,1,．,,致力于創(chuàng)造高品質(zhì)公,共服務(wù)，成為客戶信,賴

33、、社會尊重、最有,價值并具國際影響力,的公用事業(yè)企業(yè),,2,．,,以價值最大化為目,標(biāo)，全面發(fā)展燃?xì)狻?燃?xì)鈾C(jī)械、房地產(chǎn)和,公用服務(wù)四大業(yè)務(wù)板,塊，培育以燃?xì)鉃楹?心的產(chǎn)業(yè)群落,,培育新產(chǎn)業(yè),,強(qiáng)化研發(fā)，跟蹤新技術(shù),；,,新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品開發(fā),；,,營銷和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè),；,,客戶資源開發(fā)利用,；,,金融平臺建設(shè),,資本運營,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,關(guān)鍵員工任職資格晉升率,,,,,,,,

34、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,專業(yè)集團(tuán)CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā) ：,,成員企業(yè)CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā)（通用型） ：,,員工成長與滿意,,,員工激勵,,,勞動生產(chǎn)率增長（率）,,,員工滿意度,,,關(guān)鍵員工流失率,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,成員企業(yè)CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā)（初創(chuàng)期） ：,,,,,,,,,,文化融合,,,,新奧文化認(rèn)知度,,,新奧文化認(rèn)同度,,,,,,,,,,

35、,,,,,,,,,,人員配備,,,任職資格達(dá)標(biāo)率,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,（成員企業(yè)）,,是二級利潤中心，是專業(yè)集團(tuán),的生產(chǎn)經(jīng)營單位，全權(quán)負(fù)責(zé)本,企業(yè)日,常經(jīng)營管理活動，并對,經(jīng)營結(jié)果承擔(dān)責(zé)任,,,,文化與員工隊伍建,,設(shè),,員工激勵,,勞動生產(chǎn)率,,員工滿意度,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,成員企業(yè)CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā)（成長期） ：,員工激勵,,勞動生產(chǎn)率增長（率）,,員工滿

36、意度,,關(guān)鍵員工流失率,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,成員企業(yè)CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā)（成熟期） ：,,,,,,,XX集團(tuán)KPI指標(biāo)體系和KPI指標(biāo)庫 ：,XX集團(tuán)總部KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)：,XX集團(tuán)總部KPI指標(biāo)庫：指標(biāo)庫結(jié)構(gòu)：指標(biāo)庫內(nèi)容：,,,專業(yè)集團(tuán)KPI指標(biāo)體系和KPI指標(biāo)庫 ：,專業(yè)集團(tuán)KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)：,專業(yè)集團(tuán)KPI指標(biāo)庫：指標(biāo)庫結(jié)構(gòu)：指標(biāo)庫內(nèi)容：,,,成員企

37、業(yè)KPI指標(biāo)體系和KPI指標(biāo)庫 ：,成員企業(yè)KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)：,成員企業(yè)KPI指標(biāo)庫：指標(biāo)庫結(jié)構(gòu)：指標(biāo)庫內(nèi)容：,,,指標(biāo)與行為模塊對接：,指標(biāo)與行為模塊對接庫：,,第四章 KPI指標(biāo)庫的應(yīng)用,,,,,,,,價 值 創(chuàng) 造,戰(zhàn) 略 1,戰(zhàn) 略 2,戰(zhàn) 略 3,財 務(wù) 指 標(biāo) 客 戶 指 標(biāo) 內(nèi) 部 流 程 指 標(biāo)學(xué) 習(xí) 與 發(fā) 展 指 標(biāo),,,,,,前 置,后 置,后 置,前 置,指 標(biāo) 6,,指 標(biāo)

38、 1,,指 標(biāo) 2,,,指 標(biāo) 4,指 標(biāo) 3,,指 標(biāo) 5,,指 標(biāo) 7,,,,通 過 一 步 一 步 地 、邏 輯 的 “ 因 果 ” 推 導(dǎo) ， 將 經(jīng) 營 戰(zhàn) 略 轉(zhuǎn) 化 為 可 操 作 的 行 動 目 標(biāo) 。,1. KPI指標(biāo)與企業(yè)績效改進(jìn)系統(tǒng),1.1企業(yè)績效改進(jìn)的戰(zhàn)略分析,,通過平衡記分卡，找到指標(biāo)的因果關(guān)系 ： 戰(zhàn)略是一組因與果的假設(shè)。這種因果關(guān)系可以用“如果–那么”來表述 。 如 ：如果我們提高員工的技能，那么

39、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)將得到提高。 如果產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)提高，那么按時交貨率將得到改善。 如果按時交貨率得到改善，那么客戶忠誠度會提高。 如果客戶忠誠度提高，那么資產(chǎn)回報率將得到改善。,,產(chǎn) 品 質(zhì) 量 和 服 務(wù),按時交貨率,增 加 客 戶 忠 誠 度,資產(chǎn)回報率,,,,,員 工 技能,企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與計劃中還必須反映年度經(jīng)營檢討中發(fā)現(xiàn)的重大問題與短板的解決方案，提出改進(jìn)KPI指標(biāo)。這是企業(yè)持續(xù)績效改進(jìn)的前提。 績效評

40、價一般是從戰(zhàn)略目標(biāo)和計劃的達(dá)成情況開始，首先檢討財務(wù)目標(biāo)的達(dá)成情況，財務(wù)目標(biāo)達(dá)成的好壞往往是由非財務(wù)目標(biāo)達(dá)成狀況引起的，而非財務(wù)目標(biāo)達(dá)成狀況又是由組織運行狀況引起的，組織運行效率的高低受制于企業(yè)的人力資源狀況。,1.2 KPI指標(biāo)體系設(shè)計的基本原則,什么是公司目標(biāo)？,與股東的要求相比較（財務(wù)層面）,與客戶的要求相比較（客戶層面）,與內(nèi)部管理過程的要求相比較( 過程管理層面）,與員工方面的要求相比較（員工層面）,要想取得成功，我們

41、有什么差距？,………………,,………………,,………………,,………………,,什么是成功的關(guān)鍵因素？,………………,,………………,,………………,,………………,,什么是關(guān)鍵評價指標(biāo)？,綜合平衡記分卡,,愿景與戰(zhàn)略,,CSF：Core Successful Factors,2. 戰(zhàn)略性KPI指標(biāo)的設(shè)定是實施績效改進(jìn)與績效考核的先導(dǎo),,,,,當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定之后，首先，必須找出企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的成

42、功關(guān)鍵因素，明確反映成功關(guān)鍵因素改善狀況的KPI指標(biāo)。,,CSF：Core Successful Factors,案例1: 某工程公司的戰(zhàn)略規(guī)劃,案例2: 某軟件公司的戰(zhàn)略規(guī)劃,發(fā)展思路：獲取更多的發(fā)展機(jī)會和人才。,財務(wù)的策略目標(biāo)：收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善。,客戶的策略目標(biāo)：取得客戶對公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。,技術(shù)的策略目標(biāo)：掌握軟件最新技術(shù)，開發(fā)電力軟件設(shè)計自有技術(shù)，提高自有技術(shù)的利用率。,員工隊伍的策略目標(biāo)：人才隊伍的

43、形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高,,若干指標(biāo),,若干指標(biāo),,若干指標(biāo),,若干指標(biāo),產(chǎn)品的策略目標(biāo)：完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進(jìn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代。,,若干指標(biāo),,,,,,,,,3. 經(jīng)營目標(biāo)和計劃要落實戰(zhàn)略性KPI和改進(jìn)KPI,,,,,,,,,,,,,,,,戰(zhàn)略目標(biāo),,確定CSF / KPI,定期經(jīng)營檢討,,需解決的問題與“短板”,,,確定經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃,,,形成績效管理與考核的依據(jù),,,在企業(yè)績效管理體系中，明確企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃是實施績效改

44、進(jìn)與績效考核的基礎(chǔ)，因為只有有高質(zhì)量的計劃才會使得績效管理監(jiān)控更加有效，績效考核的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)更加公正公平。,如何做好經(jīng)營管理目標(biāo)和計劃，首先，年度計劃要反映企業(yè)中期戰(zhàn)略規(guī)劃（戰(zhàn)略性KPI）的要求，要落實戰(zhàn)略達(dá)成的成功關(guān)鍵因素的改善措施，計劃工作必須始終在戰(zhàn)略規(guī)劃的引領(lǐng)中進(jìn)行，企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)與計劃必須始終瞄準(zhǔn)企業(yè)階段性戰(zhàn)略目標(biāo)。如圖7-7所示。,,企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與計劃中還必須反映年度經(jīng)營檢討中發(fā)現(xiàn)的重大問題與短板的解決方案，提出改進(jìn)KPI

45、指標(biāo)。這是企業(yè)持續(xù)績效改進(jìn)的前提。 企業(yè)的績效改進(jìn)計劃一般都要從改善人力資源狀況入手，通過提高員工的任職能力，調(diào)動員工的創(chuàng)造性、積極性，達(dá)到改善組織運行效率，提高企業(yè)經(jīng)營績效的目的。,,,經(jīng)過經(jīng)營檢討，企業(yè)必須從發(fā)現(xiàn)的問題與“短板”中分辨出重要事項或問題，找出形成問題或“短板”的根源和解決問題關(guān)鍵因素。在此基礎(chǔ)上，形成解決問題的行動方案，并納入下一期經(jīng)營目標(biāo)和計劃中去。 在進(jìn)行問題分析時，找出解決問題的成功關(guān)鍵因素，明

46、確影響成功關(guān)鍵因素變化或改善的KPI指標(biāo)有哪些，這些成功因素與哪些部門或團(tuán)隊有關(guān)，哪些KPI指標(biāo)能反映這些部門在改善成功關(guān)鍵因素中的作用（如本頁例表所示）。通過對這些部門KPI指標(biāo)的監(jiān)控，促進(jìn)這些部門KPI指標(biāo)的完成，從而達(dá)到解決問題，改進(jìn)企業(yè)績效的目的。,例表：,企業(yè)經(jīng)過經(jīng)營檢討，一旦明確了影響經(jīng)營績效的問題點與“短板”后，就應(yīng)立即提出績效改進(jìn)計劃?？冃Ц倪M(jìn)計劃可通過績效改進(jìn)責(zé)任矩陣的方式進(jìn)行，如下圖所示。,4.KPI指標(biāo)監(jiān)控是做好績

47、效管理與考核的關(guān)鍵,,按綜合平衡記分卡的方式,,建立績效監(jiān)控指標(biāo)體系,,定期報告績效管理與KPI指標(biāo)狀況,,戰(zhàn)略規(guī)劃,績效考核,經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃,績效監(jiān)控,考核結(jié)果用于分配和激勵,,,,,,要做好績效監(jiān)控，首先必須建立起企業(yè)自有的績效監(jiān)控系統(tǒng)，目前國內(nèi)外設(shè)計績效監(jiān)控系統(tǒng)一般都采用綜合平衡記分卡技術(shù)設(shè)計績效監(jiān)控指標(biāo)體系，見圖7-9所示。這套績效監(jiān)控體系與所謂KPI指標(biāo)體系基本一致，通過這套指標(biāo)體系的監(jiān)控，定期向有關(guān)組織和管理者報告企業(yè)

48、績效狀況。,,4.1按綜合平衡記分卡的方式建立企業(yè)的績效監(jiān)控指標(biāo)體系,案例一:某企業(yè)績效監(jiān)控指標(biāo)體系,4.2 所有績效監(jiān)控指標(biāo)所需數(shù)據(jù)必須在統(tǒng)計系統(tǒng)中落實,企業(yè)的統(tǒng)計系統(tǒng)必須按績效監(jiān)控指標(biāo)的要求及時、準(zhǔn)確、完整將有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計出來，并提供給有關(guān)部門及管理者?？冃ПO(jiān)控指標(biāo)中所需的數(shù)據(jù)，必須落實責(zé)任部門和具體責(zé)任人。,通過對經(jīng)營過程中的KPI指標(biāo)的監(jiān)控，找出實際情況與計劃的差異，明確企業(yè)經(jīng)營管理改進(jìn)的關(guān)鍵問題所在，并落實到企業(yè)及各個部門計劃與

49、考核中。,4.3 尋找企業(yè)KPI指標(biāo)的實際情況與計劃的差異,某企業(yè)2001年1-6銷售收入完成情況,企業(yè)下屬企業(yè)（A）（2001年1-6月銷售收入完成情況）,企業(yè)下屬企業(yè)（B）（2001年1-6月銷售收入完成情況）,,問題點,,,問題企業(yè),正常企業(yè),,問題點,案例分析：,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,成員公司1、任務(wù)+戰(zhàn)略,2、開發(fā)CSF和KPI,3、經(jīng)營檢討 分析報告,4、內(nèi)部控制,自主管理,5、財務(wù)

50、信息,8、監(jiān)控+督導(dǎo),企業(yè)公司7、監(jiān)控+督導(dǎo) 企業(yè)公司,6、監(jiān)控責(zé)任 報告,授權(quán)管理,總結(jié),4.4績效監(jiān)控與KPI指標(biāo)狀況報告,企業(yè)的績效監(jiān)控系統(tǒng)一般由財務(wù)部門和企業(yè)管理部門運作，或上級組織有關(guān)部門參與運作。企業(yè)內(nèi)部績效監(jiān)控主要依靠企業(yè)管理部門對績效監(jiān)控指標(biāo)體系的定期檢點，發(fā)現(xiàn)問題及時組織有關(guān)人員采取對策和措施加以解決，必要時需及時報告上級組織；財務(wù)部門則應(yīng)按規(guī)定定期向上級組織財務(wù)部門報告KPI指標(biāo)

51、狀況；上級組織對口業(yè)務(wù)部門也要定期對下屬企業(yè)的經(jīng)營管理狀況進(jìn)行檢點，發(fā)現(xiàn)問題要及時督導(dǎo)下屬企業(yè)加以改進(jìn)。,5.KPI指標(biāo)責(zé)任的落實是績效管理與考核的核心,企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃通過層層分解落實到人，并形成對員工個人考核的業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)。再通過階段性績效監(jiān)控與直接上級主管的觀察記錄與督導(dǎo)，且對照員工階段性績效成果，企業(yè)主管都要本著公正公平的原則，對自己的每一位下屬員工進(jìn)行績效考核與評價，從而分清每一位員工對企業(yè)的價值貢獻(xiàn)程度，為價值分配奠

52、定基礎(chǔ)，如圖7—16所示。,5.1績效考核中的角色定位,公司人力資源部,考核制度的制定,各級人力資源專干,考核制度的細(xì)化（考核部門特色）,各級HR和管理者,績效標(biāo)準(zhǔn)的建立（落實到每個職位）,各級管理者及員工,績效管理的實施（計劃、交流、觀察、評價、輔導(dǎo)、溝通）,,,,,公司高層,,公司戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營計劃、激勵政策與措施,,績效考核不單純是人力資源部門的事，而是企業(yè)全體員工共同參與的大事。企業(yè)各級各類員工都要充當(dāng)一定的角色，如圖7

53、—17所示。,5.2 KPI指標(biāo)是績效考核內(nèi)容的主要表現(xiàn)形式  1 、考核內(nèi)容要求與構(gòu)成 考核內(nèi)容是績效管理的重點與靈魂，是防止績效考核流于形式的關(guān)鍵?？己藘?nèi)容要反映企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、成功的關(guān)鍵因素，要反映企業(yè)經(jīng)營檢討后的改進(jìn)重點。考核內(nèi)容是企業(yè)、部門及個人工作計劃關(guān)鍵部分的體現(xiàn)。通過考核內(nèi)容要能檢查企業(yè)、部門及個人工作計劃的達(dá)成情況。 企業(yè)的考核內(nèi)容由常規(guī)KPI指標(biāo)、改進(jìn)KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)三部分組成。

54、  2、 常規(guī)KPI指標(biāo) 常規(guī)KPI指標(biāo)是指反映達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素改善狀況的階段性業(yè)績指標(biāo)。一般情況下，納入對企業(yè)或部門考核的常規(guī)指標(biāo)為3—5個，由上級組織確定；對領(lǐng)導(dǎo)層和高中層管理者考核的常規(guī)KPI指標(biāo)可以與其負(fù)責(zé)的企業(yè)或部門一致。其他員工個人考核的常規(guī)KPI指標(biāo)由其直接主管依據(jù)本單位承擔(dān)的KPI指標(biāo)及被考核者的崗位職責(zé)確定。   3、 改進(jìn)KPI指標(biāo) 改進(jìn)KPI指標(biāo)是通過各

55、級管理者對企業(yè)或部門的經(jīng)營管理檢討，從眾多經(jīng)營管理問題或“短板”中找出的針對改善企業(yè)或部門、個人業(yè)績的重點或關(guān)鍵點而確定的指標(biāo)。企業(yè)或部門的改進(jìn)KPI指標(biāo)由其上級單位或直接主管召開經(jīng)營管理檢討會確定；個人改進(jìn)KPI指標(biāo)由其直接主管確定。,4、 行為指標(biāo) 行為指標(biāo)由與納入考核的改進(jìn)KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進(jìn)KPI指標(biāo)狀況服務(wù)的。行為指標(biāo)由被考核者的直接主管確定。5、 考核內(nèi)容確定的步驟

56、 （1）所有考核者在確定考核內(nèi)容時都要依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和階段性經(jīng)營計劃。 （2）在確定考核中的常規(guī)KPI指標(biāo)時，必須考慮常規(guī)KPI指標(biāo)是否反映了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成情況和成功關(guān)鍵因素改善狀況以及當(dāng)年經(jīng)營計劃或工作計劃的關(guān)鍵點。企業(yè)可制定《企業(yè)成功關(guān)鍵因素表》。 （3）在確定改進(jìn)KPI指標(biāo)時，必須進(jìn)行經(jīng)營檢討，找出經(jīng)營管理中或工作中的主要問題和“短板”，明確解決問題的重點和關(guān)鍵點，并在此基礎(chǔ)上選取能反映問題得以解決的KPI指標(biāo)

57、作為改進(jìn)KPI指標(biāo)。企業(yè)可制定《企業(yè)績效考核指標(biāo)狀況檢點表》。 （4）在確定行為指標(biāo)時，要考慮與改進(jìn)KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，然后在行為模塊中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考核。企業(yè)可編制《企業(yè)行為標(biāo)準(zhǔn)手冊》。,5.3 將績效考核標(biāo)準(zhǔn)合同化,業(yè)績合同是中層以上管理人員與上級就應(yīng)實現(xiàn)的工作/業(yè)績訂立的正式書面協(xié)議，它定義公司各管理層的主要考核方面及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定，確定各主要考察內(nèi)容的權(quán)重，

58、參照歷史業(yè)績及未來策略重點,設(shè)定業(yè)績需達(dá)標(biāo)準(zhǔn)，參與決定合同受約人薪酬與非物質(zhì)獎懲。 企業(yè)與中層以上管理人員鑒定業(yè)績合同的目的是保證公司總體戰(zhàn)略的具體實施，使管理者把精力集中在對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上，在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化，同時，以合同的方式體現(xiàn)被承諾的業(yè)績達(dá)成的嚴(yán)肅性。 業(yè)績合同具有兩個作用： （1）激勵集體業(yè)績。明確公司中每個部門如何創(chuàng)造價值，實現(xiàn)公司內(nèi)部資源的合理分配，將

59、資源集中從事最具潛力的業(yè)務(wù)，提高公司內(nèi)部管理透明度，對業(yè)績進(jìn)行監(jiān)督和及時反饋。 （2）明確個人責(zé)任。制定明確的目標(biāo)和評估方法，并根據(jù)考核結(jié)果決定各部門領(lǐng)導(dǎo)對公司的貢獻(xiàn)。將個人對業(yè)績負(fù)責(zé)的做法制度化，建立有效的激勵機(jī)制，促使管理者改變行為，使他們的利益與企業(yè)利益相一致。,管理人員業(yè)績合同的設(shè)計原則： （1）體現(xiàn)公司經(jīng)營業(yè)績 （2）建立以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化 （3）

60、全面體現(xiàn)各崗位關(guān)鍵業(yè)績成果 （4）充分反映崗位特色 （5）開放的、充分的 上下級溝通并認(rèn)同 （6）銜接性和橫向的可比性,某企業(yè)業(yè)績合同（樣本）,5.4建立績效改進(jìn)的考核體制,1、考核方式分類 依據(jù)企業(yè)員工工作性質(zhì)的不同，考核方式一般劃分為三大類，分別采取不同的考評方式(案例),,2. 考核者與被考核者 企業(yè)中高層管理者可實行述職與評議會的考核方式。一般述職與評議會的被考核者為

61、企業(yè)部門經(jīng)理以上人員及等，部門經(jīng)理人員的考核述職評價委員可由組成；下屬機(jī)構(gòu)經(jīng)理述職與評議會的被考核者為企業(yè)下屬機(jī)構(gòu)經(jīng)理人員，考核述職評價委員為企業(yè)經(jīng)營班子成員、企業(yè)有關(guān)職能部門經(jīng)理等。被考核者對述職評價委員會進(jìn)行述職報告。 中基層員工和作業(yè)層員工可實行兩級考核的體制。主管和員工共同承擔(dān)考核責(zé)任。員工的直接主管為一級考核者，對考核結(jié)果的公正、客觀性負(fù)責(zé)；直接主管的上級主管為二級考核者，對考核結(jié)果負(fù)有監(jiān)督、指導(dǎo)責(zé)任，保證一級考核者

62、之間考核結(jié)果的一致性。若二級考核者修改了一級考核者的考核結(jié)果，應(yīng)向一級考核者反饋或責(zé)成一次考核者重新考核。 企業(yè)總裁或總經(jīng)理一般不對部門主管以下人員進(jìn)行考核（含二次考核）。,3 . 組織者 企業(yè)一般有人力資源委員會制定企業(yè)考核評價政策及綱要；下級機(jī)構(gòu)人力資源部門在政策及綱要基礎(chǔ)上可制定具體考核實施辦法以及擬訂本企業(yè)員工的考核項目及考核量表，經(jīng)企業(yè)人力資源部核準(zhǔn)后實施，并在企業(yè)人力資源部備案。 企業(yè)型企業(yè)總部的考

63、核一般由企業(yè)人力資源部負(fù)責(zé)組織指導(dǎo)，各部門具體實施。4.績效溝通 績效考核溝通是使管理者成為真正的管理者，明確管理責(zé)任持續(xù)的溝通溝通要有目的性不是為了溝通而溝通。溝通的內(nèi)容包括：考核結(jié)果和行為的評價對被考核者進(jìn)行技能的評價指導(dǎo)糾偏過程，確定新的績效目標(biāo)改善重點促使員工發(fā)展成長。,溝通貫穿于績效管理的全過程：,在績效反饋階段，考核者應(yīng)與被考核者共同對照考核目標(biāo)與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績效目標(biāo)和改進(jìn)目標(biāo)。主管需要：綜合收集到的

64、考核信息，公正、客觀地評價員工。經(jīng)過充分準(zhǔn)備后，就考核結(jié)果向員工面對面反饋，內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進(jìn)措施、共同制訂下一步目標(biāo)/計劃等。反饋是雙向的，主管應(yīng)注意留出充分的時間讓員工發(fā)表意見。提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時期?？冃Х答仠贤〞r的避免出現(xiàn)：溝通時肯定成績少，指出不足及改進(jìn)多，對員工激勵不夠。單向溝通多，員工正式表達(dá)意見機(jī)會少，主管不對員工感受負(fù)責(zé)。溝通時說服員工接受考核多，真正解決問題少。

65、平時針對工作評價的正式溝通少，溝通時感到突兀。,5.績效反饋,7. 申訴 各類考核結(jié)束后，被考核者有權(quán)了解自己的考核結(jié)果，考核者有向被考核者通知和說明考核結(jié)果的義務(wù)。 被考核者如對考核結(jié)果存有異議，應(yīng)首先通過溝通方式解決。解決不了時，有權(quán)向二次考核者申述；如果被考核者對二次考核者的考核結(jié)果仍有異議，可以向人力資源部門提出申訴。 人力資源部門通過調(diào)查和協(xié)調(diào)，在十日內(nèi)，向申訴者答復(fù)最終結(jié)果。,5.5 績效考核流程,目

66、的：經(jīng)驗與知識共享，學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)方式。持續(xù)的績效改進(jìn)，通過績效分析，找出問題，提出改善績效的行動或措施。能力開發(fā)，發(fā)掘潛能，提升素質(zhì)與能力尋找支持與幫助。 方式：撰寫述職報告登臺進(jìn)行述職（一般20-30分鐘）評委及聽眾提問（10-15分鐘）述職評價委員會進(jìn)行評價 述職內(nèi)容：目標(biāo)承諾陳述（量化指標(biāo)、完成情況）主要業(yè)績行為分析（成功事項分析、提煉經(jīng)驗）主要問題分析（失敗事例分析）面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)會（SWOT分

67、析、競爭對手分析、市場狀況）績效改進(jìn)要點與措施能力提升要點及方法要求得到的支持與幫助目標(biāo)調(diào)整及新目標(biāo)的確定,5.6中期述職的組織與實施,述職評價委員會的組成：公司組成中高層述職評價委員會，由委員會承擔(dān)述職者的考核責(zé)任。述職評價委員會一般由由公司總經(jīng)理、高層管理人員、外部專家顧問等組成。 述職的程序： 1、每考核期末由公司總經(jīng)理組織召開公司高層管理者述職報告會。參加人員包括述職評價委員會成員、公司一級部門主管

68、以上干部。 2、被考核者應(yīng)在述職會前完成《中高層管理者述職表》，會議組織者應(yīng)將述職表和被考核者年初制訂的策略目標(biāo)表復(fù)印多份呈交述職評價委員會每一位成員。 3、被考核者首先進(jìn)行述職,述職時間為20—30分鐘。隨后回答評價委員會和與會人員提出的問題，回答問題時間為15—20分鐘。 4、被考核者答辯結(jié)束后，述職評價委員會各位委員根據(jù)根據(jù)目標(biāo)達(dá)成情況和述職情況對被考核者做出評價、核計得分，并填寫述職評價表，述職評價表統(tǒng)