阿米巴經(jīng)營(yíng)管理

1、阿米巴經(jīng)營(yíng)管理,——稻盛和夫,目錄,,1、稻盛和夫和阿米巴經(jīng)營(yíng),阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是稻盛和夫所獨(dú)創(chuàng)的管理模式，“阿米巴”又稱(chēng)變形蟲(chóng)，是一種單細(xì)胞動(dòng)物，具有細(xì)胞分裂繁殖，靈活易變等特性。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，將“阿米巴”作為一個(gè)核算單位，引申為企業(yè)中最小的基層組織，即最小的經(jīng)營(yíng)單元，它可以是一個(gè)部門(mén)、一條生產(chǎn)線、一個(gè)班組甚至可以是一名員工；阿米巴經(jīng)營(yíng)是指通過(guò)小集體的獨(dú)立核算，實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng)，凝聚全體員工力量的經(jīng)營(yíng)管理模式。,阿米巴經(jīng)營(yíng)模式源于

2、稻盛創(chuàng)業(yè)早年的困境，當(dāng)時(shí)他一個(gè)人既負(fù)責(zé)研發(fā)，又負(fù)責(zé)營(yíng)銷(xiāo)，當(dāng)公司發(fā)展到100人以上時(shí)，覺(jué)得苦不堪言，非?？释性S多個(gè)自己的分身可以到各重要部門(mén)承擔(dān)責(zé)任。于是，他把公司細(xì)分成所謂“阿米巴”的小集體，從公司內(nèi)部選拔阿米巴領(lǐng)導(dǎo)，并委以經(jīng)營(yíng)重任，從而培育出許多具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)。,稻盛和夫簡(jiǎn)介,1959年創(chuàng)辦京都陶瓷株式會(huì)社（現(xiàn)名京瓷Kyocera）（時(shí)年 27歲） 1984年創(chuàng)辦第二電電公司（原名DDI， 現(xiàn)名KDDI。目前在日本為

3、僅次于NTT的第二 大通訊公司），（時(shí)年 52歲）這兩家公司都在他的有生之年進(jìn)入世界500強(qiáng)， 2008年兩家公司合并銷(xiāo)售額約4.6萬(wàn)億日元，稅前利潤(rùn)約5000億日元。 2010年1月19日日航申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。稻盛和夫于2010年1月13日公開(kāi)表態(tài)愿意重新出山。他提出了兩個(gè)條件：一是以零薪水出任日航CEO；二是他將不帶團(tuán)隊(duì)去日航，因?yàn)樗緝?nèi)部沒(méi)有人懂航空運(yùn)輸。 在日本四大“經(jīng)營(yíng)之圣”中，他是年齡最?。ㄒ彩悄?/p>

4、前唯一在世的）而被尊為“圣”的。 （另三位分別是松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助、索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫、本田公司的創(chuàng)始人本田宗一郎）,2、阿米巴經(jīng)營(yíng)管理的初衷,1）使員工認(rèn)同正向的經(jīng)營(yíng)哲學(xué),全力轉(zhuǎn)變員工的思想，使員工認(rèn)同正向的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)就是指企業(yè)的核心經(jīng)營(yíng)理念，即企業(yè)文化，是一種對(duì)待事物的態(tài)度，是一種價(jià)值觀表現(xiàn)。,不讓他參與經(jīng)營(yíng)，沒(méi)解放他的大腦，你的企業(yè)實(shí)際收益就會(huì)下降。所以稻盛先生首先解決員工的經(jīng)營(yíng)思想問(wèn)題。,二是沒(méi)有調(diào)動(dòng)

5、員工的經(jīng)營(yíng)意識(shí)。,企業(yè)覺(jué)得，員工素質(zhì)高低參差不齊，怎么去給他們講經(jīng)營(yíng)意識(shí)呢？其實(shí)任何一個(gè)人都有經(jīng)營(yíng)意識(shí)，因?yàn)槊總€(gè)人都有家庭，每年每天都有家庭的預(yù)算，經(jīng)營(yíng)就是收入減去成本，這就是經(jīng)營(yíng)的意識(shí)。另外還要掌握數(shù)據(jù)。現(xiàn)在很多企業(yè)看你的項(xiàng)目，不管報(bào)告做得多漂亮，沒(méi)有數(shù)據(jù)支撐，那就只能“分道揚(yáng)鑣”。,三個(gè)是不講究經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)。,我們很多企業(yè)是虧損的，為什么？,一是我們招聘員工賦予薪酬，但是往往只是用了他一雙手。,很多企業(yè)報(bào)表很漂亮，但是有些企業(yè)家連報(bào)表都

6、看不懂，員工就更看不懂，所以我們企業(yè)要能夠看得懂你的收入，要帶著員工看明白，企業(yè)今天買(mǎi)了幾個(gè)雞蛋，今天花了幾塊錢(qián)，有沒(méi)有收入。,第四個(gè)沒(méi)有強(qiáng)調(diào)收入最大化，費(fèi)用最小化。,員工品德也可以用這規(guī)則來(lái)衡量。任何環(huán)境里，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)必須有堅(jiān)定的意志和燃燒的激情，員工每天的工作建立在完成目標(biāo)的決心和敬業(yè)精神基礎(chǔ)之上，這些不可見(jiàn)的品德能轉(zhuǎn)化為企業(yè)每個(gè)小經(jīng)營(yíng)單元的收入,2）以核算為核心的會(huì)計(jì)體系,給企業(yè)員工引入以核算為核心的管理會(huì)計(jì)體系，讓自主經(jīng)營(yíng)管理的員

7、工，能夠核算自己的單位時(shí)間附加值。,管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)是通過(guò)簡(jiǎn)單的總收入、總費(fèi)用的核算，清晰地展現(xiàn)經(jīng)營(yíng)單元的收益情況。它可以適當(dāng)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)分離，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)量化、促進(jìn)企業(yè)效率的目標(biāo)即可。,3）阿米巴的核算,員工自主經(jīng)營(yíng)管理的靈魂，就是經(jīng)營(yíng)單元實(shí)效性數(shù)據(jù)核算。自主經(jīng)營(yíng)管理的核算能夠進(jìn)行每日的結(jié)算，這種高效的核算方式，使得管理者和現(xiàn)場(chǎng)員工都能第一時(shí)間得到統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。,阿米巴模式不是一種管理工具，而是一種管理方式,阿米巴經(jīng)營(yíng)本質(zhì)是追求銷(xiāo)售額最大化和經(jīng)

8、費(fèi)最小化，細(xì)分為以下五個(gè)方面：,實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營(yíng),以核算作為衡量員工貢獻(xiàn)的重要指標(biāo),實(shí)行高度透明的經(jīng)營(yíng),自上而下和自下而上的整合,培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人,,阿米巴經(jīng)營(yíng)本質(zhì),3、企業(yè)引入阿米巴經(jīng)營(yíng)管理需滿(mǎn)足的條件,經(jīng)營(yíng)者和員工的相互信任是基石,阿米巴對(duì)數(shù)字要嚴(yán)謹(jǐn)和追究到底,現(xiàn)場(chǎng)員工根據(jù)數(shù)字作出判斷并采取措施改進(jìn)的機(jī)制,高管層或經(jīng)營(yíng)者要有和阿米巴成員一起解決問(wèn)題的態(tài)度。,強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)管理的靈活性和速度，時(shí)常檢查阿米巴編制，動(dòng)態(tài)管理阿米巴。,,導(dǎo)入

9、阿米巴條件,4、阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式圖,阿米巴經(jīng)營(yíng):憑借阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，稻盛和夫使得京瓷(京都陶瓷Kyocera)企業(yè)集團(tuán)歷經(jīng)現(xiàn)代史上4次經(jīng)濟(jì)危機(jī)而屹立不倒，成為全球企業(yè)界的神話，也是日本大企業(yè)中的唯一。KDDI、京瓷這兩家稻盛和夫一手創(chuàng)辦出來(lái)的企業(yè)集團(tuán)在半個(gè)世紀(jì)中從未虧損，這也是他得以"肉身成圣"--位列日本經(jīng)營(yíng)四圣的根本原因。 以阿米巴經(jīng)營(yíng)為代表的經(jīng)營(yíng)方式，是全世界最先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理技術(shù)。,目錄,,1、人人成為經(jīng)營(yíng)

10、者,成功方程式,人生?工作的結(jié)果 = 思考方式×熱情×能力“能力”，是指才能或智能等先天性的資質(zhì)；“熱情”，是指努力的意愿或熱心等后天的努力；“思考方式”，是指哲學(xué)、思想、倫理觀等生活的姿態(tài)等人格因素?！皩?duì)于我來(lái)說(shuō)，最重要的是思考方式，因?yàn)槟芰蜔崆橹挥?分到100分，但是思考方式可以從負(fù)100分到正100分為止?！钡臼⒑头?2、稻盛和夫經(jīng)營(yíng)哲學(xué),b. 經(jīng)營(yíng)之道,企業(yè)最重要的在于三個(gè)要素：專(zhuān)業(yè)人才、金錢(qián)、

11、技術(shù)，只要有這三項(xiàng)要素，就有經(jīng)營(yíng)。在這三者之中，人才又是最重要的。稻盛和夫堅(jiān)信只要能將擁有樸素、開(kāi)朗的心的人才齊聚一堂，讓大家團(tuán)結(jié)一致，就一定能夠成就大的事業(yè)。,C. 商業(yè)理念,“君子愛(ài)財(cái)，取之有道。”“君子散財(cái)，行之有道?！钡臼⒑头蛘f(shuō)：“這是利他之心的回報(bào)，為對(duì)方著想似乎傷害了自己利益，但卻帶來(lái)意想不到的成果?！?4、思維方式,他建議：領(lǐng)導(dǎo)者的選拔標(biāo)準(zhǔn)是德要高于才，也就是居人上者，人格第一，勇氣第二，能力第三。他指出：熱

12、愛(ài)是點(diǎn)燃工作激情的火把。無(wú)論什么工作，只要全力以赴去做就能產(chǎn)生很大的成就感和自信心，而且會(huì)產(chǎn)生向下一個(gè)目標(biāo)挑戰(zhàn)的積極性。成功的人往往都是那些沉醉于所做事情的人。,5、稻盛經(jīng)營(yíng)十二條和六項(xiàng)精進(jìn),強(qiáng)調(diào)的是做人的道理，成長(zhǎng)為經(jīng)營(yíng)者或是經(jīng)營(yíng)人才，首先必須要有好的價(jià)值觀，世界觀。阿米巴經(jīng)營(yíng)強(qiáng)調(diào)“以心為本”構(gòu)造阿米巴管理模式，因此無(wú)論是決策層、管理層和執(zhí)行層不能從心改變，是完不成阿米巴經(jīng)營(yíng)的。,不能有膽怯的舉止,確立正大光明、符合天理大義的目的,一

13、步步踏實(shí)工作，付出不懈努力,制定價(jià)格是領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)，價(jià)格應(yīng)制定在顧客樂(lè)于接受，公司能盈利的交匯點(diǎn)上,經(jīng)營(yíng)需要足以洞穿巖石般的意志。,,稻盛經(jīng)營(yíng)十二條,1、明確事業(yè)的目的意義,,始終與員工共享既定目標(biāo),2、設(shè)立具體的目標(biāo),,4、付出不亞于任可人的努力,,利潤(rùn)無(wú)須強(qiáng)求，量入為出，利潤(rùn)隨之而來(lái),5、銷(xiāo)售最大化，經(jīng)費(fèi)最小化,,6、定價(jià)即經(jīng)營(yíng),,,7、經(jīng)營(yíng)取決于堅(jiān)強(qiáng)的意志,8、燃燒的斗魂,經(jīng)營(yíng)中需要不遜于任何格斗場(chǎng)上的斗志,,9、臨事有勇,,10

14、、不斷從事創(chuàng)造性的工作,日復(fù)一日，年復(fù)一年，堅(jiān)持改革，創(chuàng)意,,11、以關(guān)懷之心，誠(chéng)實(shí)處事,買(mǎi)賣(mài)是雙向的，要使包括對(duì)方所有人歡喜,,12、保持樂(lè)觀向上的態(tài)度，抱著夢(mèng)想和希望，以坦城之心處世,,要懷有能夠滲透到潛意識(shí)中的強(qiáng)烈而持久的愿望,3、胸中懷有強(qiáng)烈的愿望,,熱衷于工作，付出努力會(huì)帶來(lái)豐碩成果。,在失敗的過(guò)程中成長(zhǎng)，深刻反省不再為此煩惱，走向新的起點(diǎn)。,,六項(xiàng)精進(jìn),1、付出不亞于任何人努力,,每天反省，有沒(méi)有讓別人不愉快，抑制自己的

15、邪惡之心，讓良心占據(jù)心靈。,3、要每天反省,,6、不要有感性的煩惱,,5、積善行，思利他,每天思善行善，你的命運(yùn)也會(huì)朝著好的方向轉(zhuǎn)變。,,4、活著，就要感謝,人不可能獨(dú)存，活著是因?yàn)榄h(huán)境支撐，要心存感激，用謝謝和笑語(yǔ)傳達(dá)感激,,成功的人內(nèi)心具備激情和斗志并能謙虛內(nèi)斂的人，成功也謙虛,2、要謙虛，不要驕傲,,六項(xiàng)精進(jìn),6、阿米巴經(jīng)營(yíng)本質(zhì),阿米巴經(jīng)營(yíng)本質(zhì)是企業(yè)內(nèi)部導(dǎo)入“內(nèi)部交易”機(jī)制，即在企業(yè)內(nèi)部明確利潤(rùn)中心和成本中心之后，讓相關(guān)部門(mén)都能

16、形成自己的收支，合理地核算出單位時(shí)間附加值，擴(kuò)大銷(xiāo)售額，降低成本。,目錄,,“阿米巴”運(yùn)行模式,以企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)（經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)思想）作為指導(dǎo),② 理清企業(yè)組織機(jī)構(gòu)，劃分利潤(rùn)中心和費(fèi)用中心（組織創(chuàng)新）,③ 阿米巴細(xì)化，經(jīng)營(yíng)權(quán)下放（實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng)）,④ 引入獨(dú)立核算和部門(mén)結(jié)算機(jī)制（定價(jià)經(jīng)營(yíng)）,⑤單位時(shí)間核算，以利潤(rùn)為中心目標(biāo)制訂（高效透明的經(jīng)營(yíng)）,⑥ 阿米巴經(jīng)營(yíng)運(yùn)行,⑦人員的培養(yǎng),以企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)（經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)思想）作為指導(dǎo),實(shí)現(xiàn)

17、全員參與的經(jīng)營(yíng),企業(yè)經(jīng)營(yíng)不僅僅是經(jīng)營(yíng)層從事的工作，企業(yè)的全體員工都需參與其中。作為結(jié)算單位的組織都是由5-10人組成的小集團(tuán)（阿米巴）進(jìn)行獨(dú)立核算并運(yùn)營(yíng)。,b. 理清公司創(chuàng)造利潤(rùn)的部門(mén),創(chuàng)造出每個(gè)員工都能夠積級(jí)為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)即利潤(rùn)最大化，成本最小化的環(huán)境。,c. 通過(guò)內(nèi)部交易來(lái)實(shí)現(xiàn)阿米巴的獨(dú)立核算管理,運(yùn)用“部門(mén)單位結(jié)算制度”的手法，利用“單位時(shí)間附加價(jià)值結(jié)算表”對(duì)銷(xiāo)售額、利潤(rùn)、經(jīng)費(fèi)、勞動(dòng)時(shí)間進(jìn)行管理的“管理會(huì)計(jì)”。,d. 論語(yǔ)和算盤(pán)

18、的統(tǒng)一,論語(yǔ)（自律和做人的準(zhǔn)則）和算盤(pán)（經(jīng)營(yíng)具備的知識(shí)和技能）都必須具備，因此對(duì)于阿米巴人員的理念和做人能力（思想）進(jìn)行教育。,②　組織創(chuàng)新,分離組織的利潤(rùn)中心和成本中心,明確結(jié)算部門(mén)，進(jìn)行組織改革，有效運(yùn)行阿米巴經(jīng)營(yíng)：明確各個(gè)組織的功能和職責(zé)；明確結(jié)算部門(mén)和非結(jié)算部門(mén)；建立并運(yùn)行雙重檢查機(jī)制；確立公司運(yùn)作與實(shí)際結(jié)果有直接聯(lián)系的組織體系。,明確阿米巴經(jīng)營(yíng)對(duì)銷(xiāo)售、制造、研發(fā)、管理部門(mén)的基本功能。銷(xiāo)售部門(mén)： 功能

19、：獲得訂單，交付產(chǎn)品，回收貨款。 職責(zé)：確保訂單和銷(xiāo)售額的達(dá)成、擴(kuò)大和回收。 確保利潤(rùn)和單位時(shí)間附加值的提高。制造部門(mén)： 功能：創(chuàng)造并提供產(chǎn)品價(jià)值，在實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量，嚴(yán)守交付期限的同時(shí),，生產(chǎn)有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。職責(zé)：對(duì)附加價(jià)值的產(chǎn)出和搞高負(fù)責(zé)。 供應(yīng)能被市場(chǎng)接受產(chǎn)品、被市場(chǎng)信任的產(chǎn)品，確保利潤(rùn)和單位時(shí)間附加值的提高。研發(fā)部門(mén)： 功能：開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、新

20、技術(shù)、向制造部門(mén)提供新產(chǎn)品價(jià)值，并提供支授。 職責(zé)：利用有限的時(shí)間和經(jīng)費(fèi)，開(kāi)發(fā)出有有競(jìng)爭(zhēng)力的新產(chǎn)品和新技術(shù)管理部門(mén)： 功能：支持結(jié)算部門(mén)的經(jīng)營(yíng)。 傳達(dá)和滲透公司的經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)方針，制定和運(yùn)行公司的管理制度。 職責(zé)：對(duì)管理制度的徹底執(zhí)行負(fù)責(zé)，把握公司整體的狀況，為公司穩(wěn)健獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，支授利潤(rùn)和時(shí)間附加值的提高。,案例1：,荻野工業(yè),總公司工廠,吳工廠

21、,生產(chǎn)技術(shù)部,質(zhì)量保證部,管理部,總務(wù)部,銷(xiāo)售擔(dān)當(dāng),制造1課,制造2課,制造3課,制造1課,制造2課,制造3課,制造4課,保全課,運(yùn)輸課,質(zhì)量保證部,業(yè)務(wù)課,阿米巴導(dǎo)入前,案例2：,荻野工業(yè),銷(xiāo)售本部,吳工廠,技術(shù)部,質(zhì)量保證部,經(jīng)營(yíng)管理課,管理本部,銷(xiāo)售1部,銷(xiāo)售2部,制造3課,制造4課,制造5課,制造6課,制造7課,管理小組,總務(wù)課,阿米巴導(dǎo)入后,技術(shù)課,工機(jī)課,制造本部,總公司工廠,制造1課,制造2課,管理小組,注：紅色加粗為結(jié)算

22、部門(mén),案例說(shuō)明：,1、將銷(xiāo)售本部和制造本部設(shè)定為結(jié)算部門(mén)，其他部門(mén)設(shè)定為非結(jié)算部門(mén)，將為公司獲得利潤(rùn)的結(jié)算部門(mén)和支持能夠獲得利潤(rùn)部門(mén)非結(jié)算部門(mén)分離。2、成立銷(xiāo)售本部，銷(xiāo)售一部負(fù)責(zé)固定客戶(hù)（馬自達(dá)公司），銷(xiāo)售二部負(fù)責(zé)其他客戶(hù)的銷(xiāo)售，強(qiáng)化企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)能力。3、成立制造本部，將總部工廠和吳市工廠原來(lái)沒(méi)有關(guān)聯(lián)的的工作進(jìn)行整合，確立制造部門(mén)的整體實(shí)力。4、技術(shù)部整合設(shè)備和技術(shù)管理，從生產(chǎn)部額提到技術(shù)支持費(fèi)用，新產(chǎn)品研發(fā)由技術(shù)課從新品投資到銷(xiāo)售

23、獲取技術(shù)支費(fèi)用，工機(jī)課從制造部門(mén)的各種阿米巴收取相應(yīng)費(fèi)用，通過(guò)讓收入和費(fèi)用的出現(xiàn)從非結(jié)算部門(mén)到結(jié)算部門(mén)轉(zhuǎn)變。5、各制支援業(yè)務(wù)人員（設(shè)備點(diǎn)檢，核算等）分別匯成管理小組，負(fù)責(zé)交付期管理，材料準(zhǔn)備，訂單受理等）,②　組織創(chuàng)新,b. 成立經(jīng)營(yíng)部門(mén),成立阿米巴經(jīng)營(yíng)管理部，經(jīng)營(yíng)管理課（負(fù)責(zé)實(shí)績(jī)管理物流管理、信息系統(tǒng)、采購(gòu)等）和總務(wù)課（負(fù)責(zé)總務(wù)和財(cái)務(wù)） 全面負(fù)責(zé)阿米巴經(jīng)營(yíng)運(yùn)行規(guī)則制訂，各個(gè)部門(mén)業(yè)績(jī)的統(tǒng)計(jì)和核算、經(jīng)營(yíng)會(huì)議的召開(kāi)和運(yùn)營(yíng)。 采

24、購(gòu)管理設(shè)定“物品和票據(jù)的一一對(duì)應(yīng)原則”，削減采購(gòu)成本、發(fā)出訂單管理，采購(gòu)預(yù)算管理一元化，采購(gòu)部門(mén)和物品使用部門(mén)雙重核查。 經(jīng)營(yíng)管理規(guī)則： 1、部門(mén)活動(dòng)的實(shí)績(jī)通過(guò)結(jié)算表反映出來(lái)； 2、公平公正且簡(jiǎn)潔； 3、物品和票據(jù)必須一一對(duì)應(yīng)； 4、實(shí)績(jī)與余額必須對(duì)應(yīng)。,例：“阿米巴”經(jīng)營(yíng)組織細(xì)分,制造阿米巴,銷(xiāo)售阿米巴,研發(fā)阿米巴,管理阿米巴,根據(jù)市場(chǎng)需求開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品,通過(guò)生產(chǎn)出令客戶(hù)滿(mǎn)意的產(chǎn)品，創(chuàng)造附加價(jià)值

25、,通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)（從接單到貨款到賬），創(chuàng)造出附加價(jià)值，同時(shí)提高客戶(hù)滿(mǎn)意度,支持阿米巴,③ 阿米巴細(xì)化，經(jīng)營(yíng)權(quán)下放（實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng)）,“阿米巴”組織單元圍繞自己的職能，開(kāi)展部門(mén)工作，如營(yíng)業(yè)額，經(jīng)費(fèi)，勞動(dòng)時(shí)間，每個(gè)部門(mén)和阿米巴單元負(fù)責(zé)各自的單獨(dú)核算，把握部門(mén)和阿米巴的經(jīng)營(yíng)狀況，部門(mén)之間導(dǎo)入結(jié)算制度，讓公司各個(gè)部門(mén)和人員都成為經(jīng)營(yíng)者。,例：車(chē)間單位“阿米巴”經(jīng)營(yíng)組織細(xì)分,③ 阿米巴細(xì)化，經(jīng)營(yíng)權(quán)下放（實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng)）,切削,燒結(jié),研磨,包

26、裝,銷(xiāo)售,,,,,,阿米巴,阿米巴,阿米巴,阿米巴,阿米巴,產(chǎn)品1,,,產(chǎn)品2,,產(chǎn)品3,,產(chǎn)品4,工序式,產(chǎn)品式,阿米巴,阿米巴,阿米巴,阿米巴,,銷(xiāo)售,阿米巴,,a、確立與市場(chǎng)掛鉤的部門(mén)核算制度,核心與市場(chǎng)掛鉤（實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng)）關(guān)鍵：需要現(xiàn)在的數(shù)字形式：小經(jīng)營(yíng)單元公司內(nèi)部購(gòu)銷(xiāo)機(jī)制追求目標(biāo)：銷(xiāo)售額最大化同時(shí)經(jīng)費(fèi)最小化直接傳遞市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，即刻做出應(yīng)對(duì)共同標(biāo)準(zhǔn)：“做人何為正確”,,公平,公正,正義,勇氣,誠(chéng)實(shí),忍耐,

27、努力,善意,關(guān)系,謙虛,博愛(ài)……,阿米巴作為一個(gè)核算單位,是一個(gè)擁有明確的志向和目標(biāo)、持續(xù)自主成長(zhǎng)的獨(dú)立組織。,④ 引入獨(dú)立核算和部門(mén)結(jié)算機(jī)制（定價(jià)經(jīng)營(yíng)）,b、把市場(chǎng)引入制造現(xiàn)場(chǎng),1、客戶(hù)決定價(jià)格,產(chǎn)品價(jià)格并不是由產(chǎn)品的成本決定的，而是價(jià)值決定價(jià)值，客戶(hù)對(duì)價(jià)值的認(rèn)司才是產(chǎn)品最終的定價(jià)。,2、利潤(rùn)來(lái)源于制造部門(mén),改變制造部門(mén)只產(chǎn)生成本的觀念，把制造部門(mén)變成產(chǎn)生利潤(rùn)的部門(mén)。,3、培養(yǎng)制造部門(mén)的市場(chǎng)意識(shí),銷(xiāo)售部門(mén)直接傳達(dá)信息給制造部門(mén)，每一

28、次訂單價(jià)格的變化會(huì)引來(lái)制造部門(mén)利潤(rùn)的變動(dòng)，因此制造部門(mén)時(shí)刻都要控制制造成本。,4、阿米巴之間的交易,每人阿米巴都是利潤(rùn)中心，因此阿米巴之間是一種結(jié)算關(guān)系，這樣促進(jìn)阿米巴之間的交流，也可最大化企業(yè)的利潤(rùn)。,c、定價(jià)即經(jīng)營(yíng),1、每個(gè)阿米巴都是一個(gè)小的利潤(rùn)中心,工序間的產(chǎn)品流動(dòng)以制造成本作為核算價(jià)格,每個(gè)阿米巴不是按成本價(jià)進(jìn)行交付，按照雙方協(xié)商的價(jià)格進(jìn)行交易。,2、定價(jià)必須符合交易雙方的原則,阿米巴之間的交易對(duì)于價(jià)格談不攏的情況，由上級(jí)阿米巴

29、進(jìn)行調(diào)整。,3、制造部門(mén)參與市場(chǎng)訂價(jià),根據(jù)阿米巴運(yùn)行規(guī)則，產(chǎn)品的價(jià)格由制造部門(mén)確定，因此制造部門(mén)應(yīng)參與產(chǎn)品的銷(xiāo)售定價(jià)。,4、生產(chǎn)模式的改變,為了降低成本，提升生產(chǎn)能力，公司在運(yùn)行過(guò)程可采用各種方式和方法提升效率，降低費(fèi)用，比如質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)，并行工程等。,d、制造部門(mén)與銷(xiāo)售部門(mén)結(jié)算關(guān)系,特點(diǎn)：銷(xiāo)售決定利潤(rùn)，由銷(xiāo)售部門(mén)進(jìn)行定價(jià)銷(xiāo)售，利潤(rùn)產(chǎn)生銷(xiāo)售部門(mén)，生產(chǎn)部門(mén)只產(chǎn)生成本。,特點(diǎn)：利潤(rùn)由制造部門(mén)產(chǎn)生，銷(xiāo)售部門(mén)是聯(lián)接制造部門(mén)和客戶(hù)的管道，定價(jià)

30、由生產(chǎn)部門(mén)決定，然后交由銷(xiāo)售部門(mén)進(jìn)行銷(xiāo)售活動(dòng)。,成本結(jié)算方式（傳統(tǒng)型）,訂貨型生產(chǎn)結(jié)算方式,c、制造部門(mén)與銷(xiāo)售部門(mén)結(jié)算關(guān)系,備貨型生產(chǎn)結(jié)算方式,特點(diǎn)：為應(yīng)對(duì)消費(fèi)者市場(chǎng)，銷(xiāo)售部門(mén)向生產(chǎn)部門(mén)按合理的營(yíng)業(yè)交付價(jià)格購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品進(jìn)行備貨庫(kù)存，由銷(xiāo)售部門(mén)負(fù)責(zé)庫(kù)存銷(xiāo)售。,⑤單位時(shí)間核算，以利潤(rùn)為中心目標(biāo)制訂（高效透明的經(jīng)營(yíng)）,單位時(shí)間核算就是從產(chǎn)值中扣除所有的費(fèi)用，然后除以總時(shí)間作為新的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，不受產(chǎn)品和規(guī)模的影響。,a、單位時(shí)間核算未納入人工成本,

31、由于創(chuàng)立阿米巴經(jīng)營(yíng)是沒(méi)有把人工費(fèi)用作為成本的，也避免因公開(kāi)員工的薪酬造成不好情緒和影響，因此在單位時(shí)間核算未納入人工成本。,b、部門(mén)核算目標(biāo),每個(gè)阿米巴都是利潤(rùn)中心，因此每個(gè)阿米巴均要制訂核算目標(biāo)，核算目標(biāo)制訂是必須人工成本總額的。,例：,部門(mén)阿米巴月收入總額為500000元，削去各種費(fèi)用180000元，所有人員總工作時(shí)間1760小時(shí)，員工10名，單位時(shí)間附加值：181.8元。制訂部門(mén)目標(biāo)值時(shí)應(yīng)參考員工總成本，如員工月成本總額為3000

32、0元，那么目前單位附加值只剛剛維持部門(mén)運(yùn)轉(zhuǎn)，因此制訂目標(biāo)值時(shí)應(yīng)此目前的標(biāo)準(zhǔn)上提升10%以上！,c、利潤(rùn)中心的部門(mén)核算,1、制造部門(mén)的單位時(shí)間核算,總出貨=對(duì)外出貨+內(nèi)部銷(xiāo)售生產(chǎn)總值=總出貨-內(nèi)部采購(gòu)結(jié)算銷(xiāo)售額=生產(chǎn)總值-費(fèi)用單位時(shí)間附加值=結(jié)算銷(xiāo)售額÷總時(shí)間,2、銷(xiāo)售部門(mén)的單位時(shí)間核算,總收益=銷(xiāo)售額×傭金率結(jié)算收益=總收益-費(fèi)用單位時(shí)間附加值=結(jié)算收益÷總時(shí)間,d、成本中心的部門(mén)核算,成本中心部

33、門(mén)由于不產(chǎn)生利潤(rùn)，又是企業(yè)組織必須的部門(mén)，因此進(jìn)行部門(mén)核算時(shí)，只記入部門(mén)收益（協(xié)助利潤(rùn)中心的工作）和費(fèi)用部分，每月費(fèi)用的控制情況作為部門(mén)工作計(jì)劃。,例：制造部門(mén)結(jié)算表,例：銷(xiāo)售部門(mén)結(jié)算表,d、部門(mén)核算原則,不拘泥于會(huì)計(jì)常識(shí)，回歸事實(shí)本質(zhì)。一一對(duì)應(yīng)原則物資一流動(dòng)，馬上開(kāi)具票據(jù)雙重確認(rèn)原則至少由兩人確認(rèn)數(shù)據(jù)（保護(hù)員工）完美主義原則肌肉型經(jīng)營(yíng)原則沒(méi)有贅肉 無(wú)長(zhǎng)期庫(kù)存 現(xiàn)用現(xiàn)買(mǎi)固定資產(chǎn)的投入謹(jǐn)慎 提高核算原則 買(mǎi)入即視為

34、費(fèi)用發(fā)生出貨即完成銷(xiāo)售（進(jìn)入成品庫(kù)）公共部門(mén)費(fèi)用和時(shí)間分?jǐn)?7. 現(xiàn)金本位經(jīng)營(yíng)原則會(huì)計(jì)利潤(rùn)PK現(xiàn)金8. 玻璃般透明的經(jīng)營(yíng)原則,⑥阿米巴經(jīng)營(yíng)運(yùn)行,a、阿米巴會(huì)議,討論實(shí)績(jī)，制訂下階段預(yù)算，探討問(wèn)題；傳遞決策層的想法；指導(dǎo)阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人；提出明確目標(biāo)；,b、年度計(jì)劃（Master Plan）,制訂年度（需要時(shí)制訂中期發(fā)展規(guī)劃）發(fā)展計(jì)劃，對(duì)經(jīng)營(yíng)方針，投資要求，改善活動(dòng)，具體的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)提出初案進(jìn)行討論。 下級(jí)單位提出本級(jí)

35、的年度計(jì)劃，管理部門(mén)提出部門(mén)年度計(jì)劃，制訂年度計(jì)劃必須考慮到下級(jí)單位的年度計(jì)劃并傳遞給員工。 年度計(jì)劃必須完成，年度計(jì)劃有變化或出現(xiàn)完不成，通PDCA循環(huán)分析填補(bǔ)差距。 讓員工掌握公司的整體動(dòng)向,c、月度計(jì)劃,月度計(jì)劃內(nèi)容包括:當(dāng)月生產(chǎn)計(jì)劃、當(dāng)月費(fèi)用計(jì)劃、當(dāng)月預(yù)結(jié)算銷(xiāo)售額、當(dāng)月預(yù)計(jì)總時(shí)間、當(dāng)月預(yù)計(jì)單位時(shí)間核算。,年度計(jì)劃是月度計(jì)劃基礎(chǔ)，計(jì)劃數(shù)據(jù)自下而上匯總。計(jì)劃按照核算表的格式填寫(xiě)，從下級(jí)單位一級(jí)級(jí)匯總，做到有據(jù)可依。

36、月度計(jì)劃調(diào)整 通過(guò)市場(chǎng)獲得信息，調(diào)整下個(gè)月的計(jì)劃，使計(jì)劃更準(zhǔn)確，信息更充分。,d、計(jì)劃執(zhí)行,重視現(xiàn)場(chǎng) 管理人員親自到現(xiàn)場(chǎng)確認(rèn)計(jì)劃的執(zhí)行情況，現(xiàn)場(chǎng)解決計(jì)劃執(zhí)行的阻礙。早會(huì)強(qiáng)調(diào) 早會(huì)時(shí)間強(qiáng)調(diào)計(jì)劃的執(zhí)行情況和需要解決的事項(xiàng)。部門(mén)核算 通過(guò)數(shù)據(jù)的使用把握經(jīng)營(yíng)狀況，確認(rèn)生產(chǎn)和物品的動(dòng)向，對(duì)存在的問(wèn)題及時(shí)溝通，采取措施。,e、結(jié)果反饋,每天進(jìn)行數(shù)字反饋，對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析和反饋,評(píng)估結(jié)果 把公司的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀傳達(dá)

37、所有的員工，評(píng)估現(xiàn)有成果，不掩飾業(yè)績(jī)不好的事實(shí)。對(duì)結(jié)果進(jìn)行驗(yàn)證。,f、阿米巴的分裂與合并,按照經(jīng)營(yíng)狀況劃分阿米巴組織，按照創(chuàng)造價(jià)值的大小劃分單元?？紤]阿米巴領(lǐng)導(dǎo)者的實(shí)際能力，當(dāng)阿米巴沒(méi)有合適的領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，將阿米巴進(jìn)行分割，分割給不同的阿米巴來(lái)管理。合并沒(méi)有發(fā)展前途的部門(mén)，由出色的領(lǐng)導(dǎo)人統(tǒng)一管理。,g、組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整,及時(shí)調(diào)整不合理的組織結(jié)構(gòu)，及時(shí)進(jìn)行分裂、合并和更換領(lǐng)導(dǎo)人。,重組業(yè)務(wù)流程，改進(jìn)原有的組織結(jié)構(gòu)和工作方式，讓流程更加符合經(jīng)營(yíng)

38、，更加流暢和合理。,⑦培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才,a、通過(guò)經(jīng)營(yíng)權(quán)的下放，培育出無(wú)數(shù)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才。,b、充分開(kāi)發(fā)員工潛力。,c、發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)人才。,c、發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)人才。,目錄,,1、“阿米巴”推行步聚,2、 “阿米巴”在企業(yè)推行的障礙,經(jīng)營(yíng)理念無(wú)法在企業(yè)達(dá)成共識(shí)，企業(yè)實(shí)現(xiàn)不了經(jīng)營(yíng)者和勞動(dòng)者的精神和理念的統(tǒng)一。b.企業(yè)經(jīng)營(yíng)者理念意識(shí)不到，無(wú)法分享企業(yè)信息，經(jīng)營(yíng)權(quán)下放。c.企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況無(wú)法看清，經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)指標(biāo)不準(zhǔn)確。d.部門(mén)與部門(mén)

39、之間，上下級(jí)之間缺乏信任和溝通。e.對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)的理解不到位，阿米巴只是一種經(jīng)營(yíng)管理方式，解決的是企業(yè)管理模式問(wèn)題，但并不能解決企業(yè)實(shí)際運(yùn)行過(guò)程的具體瓶勁和難點(diǎn)改善問(wèn)題（瓶勁和難點(diǎn)會(huì)影響阿米巴的運(yùn)行），瓶勁和難點(diǎn)改善應(yīng)用其他的工具與方法，比如精益改善手法。f.經(jīng)營(yíng)者急功近利思想，希望在極短時(shí)間就能見(jiàn)到效果，一旦沒(méi)有成效就放棄。g.企業(yè)員工待遇低，都帶著效益做事，沒(méi)有效益不愿改變。（也是中國(guó)企業(yè)為什么把推行阿米巴經(jīng)營(yíng)做成績(jī)效管理的原

40、因?。?3、 “阿米巴”在推行過(guò)程的難點(diǎn),如何讓企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者和勞動(dòng)者接受阿米巴經(jīng)營(yíng)理念。讓員工與企業(yè)成為利益共同體。b.如何劃分復(fù)雜的公司組織、掌握經(jīng)營(yíng)實(shí)際狀況 。c. 如何開(kāi)展量化的經(jīng)營(yíng)授權(quán)，預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)。d.生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)等部門(mén)實(shí)施獨(dú)立核算比較容易，財(cái)務(wù)、行政人事、信息等如何開(kāi)展。e.如何確定大家都能接受的交易價(jià)格。f.經(jīng)營(yíng)組織細(xì)分后，如何避免大家的“各自為政”，服從公司整體利益呢。g.如何快速培養(yǎng)出一批“與企業(yè)家理一致的人才”

41、來(lái)充當(dāng)阿米巴領(lǐng)導(dǎo)。h.如何建立應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的靈活組織，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)能夠靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。,4、中國(guó)式 “阿米巴經(jīng)營(yíng)”特點(diǎn),以稻盛式阿米巴為內(nèi)核，結(jié)合中國(guó)文化、企業(yè)特點(diǎn)，將內(nèi)核向外作恰當(dāng)?shù)臄U(kuò)展，以使阿米巴經(jīng)營(yíng)模式能在中國(guó)企業(yè)產(chǎn)生更大的效用。,□稻盛式阿米巴主要包括經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、組織劃分、經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)等三個(gè)方面的內(nèi)容；■中國(guó)式阿米巴主要包括戰(zhàn)略與組織、目標(biāo)與核算、人才與激勵(lì)等三個(gè)體系，每個(gè)體系下 邊又分為若干個(gè)模塊，根據(jù)不同企業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行個(gè)

42、性化的組合。,中國(guó)式阿米巴與稻式阿米巴對(duì)比,相同點(diǎn)--理念上一致，人人成為經(jīng)營(yíng)者！ 技術(shù)上一致，主要包括組織細(xì)分、內(nèi)部交易、獨(dú)立核算； 不同點(diǎn)--切入點(diǎn)不同，中國(guó)式阿米巴從提升經(jīng)營(yíng)狀況切入； 稻盛式阿米巴從轉(zhuǎn)變?nèi)宋木袂腥搿?側(cè)重點(diǎn)不同，中

43、國(guó)式阿米巴側(cè)重于開(kāi)源，同時(shí)關(guān)注節(jié)流； 稻盛式阿米巴側(cè)重于節(jié)流，較少涉及開(kāi)源。,b.中國(guó)式阿米巴特點(diǎn),1、 中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的外在空間廣闊，開(kāi)源與發(fā)展仍是中企的主流旋律，中國(guó)式阿米巴側(cè)重開(kāi)源、關(guān)注節(jié)流；2、 中國(guó)企業(yè)管理的內(nèi)在基礎(chǔ)較弱，建制與完善乃是中企的必修內(nèi)功，中國(guó)式阿米巴鋪墊更多、內(nèi)涵更廣；3、 中國(guó)社會(huì)環(huán)境的客觀影響很大，現(xiàn)實(shí)與信仰總是中

44、企的動(dòng)態(tài)平衡，中國(guó)式阿米巴提升經(jīng)營(yíng)、改善人文。,c.中國(guó)式阿米巴實(shí)施要點(diǎn),1、戰(zhàn)略與組織 中國(guó)式阿米巴首先分析外在的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，從而制定相應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略、設(shè)計(jì)支撐戰(zhàn)略的組織架構(gòu)，最后將新的組織細(xì)分為阿米巴單元，而不是直接將現(xiàn)有的部門(mén)劃分為阿米巴；,2、目標(biāo)與核算,中國(guó)式阿米巴首先明確各巴的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，其次制訂相關(guān)的財(cái)務(wù)預(yù)算、規(guī)范內(nèi)部定價(jià)與交易規(guī)則，最后引入外部競(jìng)爭(zhēng)以提升巴的活力，而不是簡(jiǎn)單對(duì)各巴的數(shù)據(jù)進(jìn)行獨(dú)立核算；,3、人才與激