阿米巴經(jīng)營(yíng)和自主經(jīng)營(yíng)體

1、,第一節(jié) 管理變革 第二節(jié) 管理創(chuàng)新 第三節(jié) 管理創(chuàng)新實(shí)踐,專題一 企業(yè)管理變革與創(chuàng)新,,2010年，77歲已是耄耋之年的稻盛和夫，受鳩山由紀(jì)夫政府的三顧之請(qǐng)，于2月1日出任已申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)的日航CEO。在與日本首相鳩山由紀(jì)夫會(huì)面之后，他向媒體表示，雖然我對(duì)航運(yùn)產(chǎn)業(yè)一無(wú)所知，但我將會(huì)竭盡所能，做出我最大貢獻(xiàn)。他堅(jiān)信：“只要注入經(jīng)營(yíng)真諦，日航一定能夠重生”。稻盛和夫這里說(shuō)的“經(jīng)營(yíng)真諦”，就是阿米巴經(jīng)營(yíng)的一

2、整套調(diào)節(jié)激勵(lì)員工精神氣的經(jīng)營(yíng)管理體系。 “令人吃驚的業(yè)績(jī)”是：到2011月12月第三財(cái)季末資產(chǎn)負(fù)債率從2009年同期的91.8%減少到67.7%，下降了25.1%，2011.4～12月累計(jì)完成營(yíng)業(yè)利潤(rùn)1616億日元（近130億人民幣），預(yù)計(jì)2011財(cái)年（2011年4月～2012年3月）營(yíng)業(yè)利潤(rùn)1800億日元（折合150億人民幣），是“全日空”利潤(rùn)的三倍。比這個(gè)更讓人吃驚的是，最令人關(guān)注的新社長(zhǎng)人選由擁有35年飛行經(jīng)歷的飛行員，2年前在

3、稻盛入主日航時(shí)才加入高管團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行董事植木藝晴擔(dān)任。植木在談到新角色時(shí)說(shuō)：我對(duì)日航2010年之前的經(jīng)營(yíng)知之甚少，我相信只要將稻盛先生教給我們的東西堅(jiān)持執(zhí)行下去日航定會(huì)復(fù)興。事實(shí)上這也是2年來(lái)稻盛帶給日航最大的智慧，即“阿米巴經(jīng)營(yíng)”。,申請(qǐng)破產(chǎn)的日本航空公司，通過(guò)阿米巴模式2年回生,,,千億規(guī)模企業(yè)如何破解增長(zhǎng)難題？海爾給出了答案,2009年從全球來(lái)看，占全球1/4以上且家電行業(yè) 10%以上增速的巨大潛力新興市場(chǎng)——中國(guó)，成為國(guó)際公司關(guān)

4、注的重點(diǎn)。以“伊萊克斯”和“惠而浦”為代表的世界級(jí)家電公司加大了全球的產(chǎn)業(yè)布局廣度與投資并購(gòu)力度，重點(diǎn)開(kāi)始爭(zhēng)奪中國(guó)市場(chǎng)。激烈的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下，一般性的簡(jiǎn)單創(chuàng)新已無(wú)法滿足企業(yè)實(shí)現(xiàn)突破式發(fā)展的需要。如何破解增長(zhǎng)的困難，這就是爾的張瑞敏用了十年打造的“自主經(jīng)營(yíng)體”管理模式。2009年經(jīng)過(guò)“自主經(jīng)營(yíng)體”管理模式的復(fù)制與推廣，全球銷售收入增長(zhǎng)約10%，利潤(rùn)達(dá)46.7億元。2010年經(jīng)過(guò)“自主經(jīng)營(yíng)體”管理模式的全面推廣，實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)業(yè)額1357億元人

5、民幣，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)62億元人民幣，利潤(rùn)增幅是收入增幅的 8倍。其中海爾品牌出口和海外銷售額55億美元，占總營(yíng)業(yè)額的26%。2011年隨著“自主經(jīng)營(yíng)體”管理的深入推進(jìn)，海爾集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)賱?chuàng)新高，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入突破1509億元，同比增長(zhǎng)11%；實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)65億，同比增長(zhǎng)21%。2014年，海爾集團(tuán)全球營(yíng)業(yè)額實(shí)現(xiàn)2007億元，同比增長(zhǎng)11%；實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)150億元，同比增長(zhǎng)39%，利潤(rùn)增幅是收入增幅的3倍。其中，線上交易額實(shí)現(xiàn)548億元，同比增長(zhǎng)2391

6、%。數(shù)據(jù)顯示，海爾在世界白色家電品牌中再次蟬聯(lián)全球第一。,,張瑞敏的“自主經(jīng)營(yíng)體”管理模式稻盛和夫的 “阿米巴經(jīng)營(yíng)” 管理模式和有什么規(guī)律和奧妙嗎？,管理理論與實(shí)踐的思辨,,一、“自主經(jīng)營(yíng)體”的基本原理,二、“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的基本原理,主要內(nèi)容,,,,1998年海爾開(kāi)始實(shí)施流程再造，并提出“獅鹿哲學(xué)”理念。張瑞敏對(duì)“獅鹿哲學(xué)”的解釋是:“海爾的目標(biāo)是3萬(wàn)員工都成為自主經(jīng)營(yíng)的SBU（策略經(jīng)營(yíng)單位）,這就是我們爭(zhēng)取的一個(gè)目標(biāo),但并不

7、是這么簡(jiǎn)單,如果說(shuō)到2008年的話,每個(gè)人都能做到,就比較理想。從開(kāi)始提出來(lái),到最后做到,10年。我認(rèn)為這夠快了。我們這樣做是希望每個(gè)細(xì)胞都動(dòng),每個(gè)細(xì)胞都相當(dāng)有活力。比如鹿可以被獅子吃掉,但如果這只鹿年輕力壯,它在鹿群中肯定不會(huì)被吃掉,被吃掉的永遠(yuǎn)是年老體弱的。你說(shuō)獅子硬朗不硬朗?但是如果獅子老了的話,連牛也可以踢它兩腳。為什么呢?因?yàn)樗拿總€(gè)細(xì)胞都老化了,所以關(guān)鍵是取決于每個(gè)細(xì)胞。,“獅鹿哲學(xué)”理念,——“自主經(jīng)營(yíng)體”的基本原理,“企

8、業(yè)不是看外表多么大,多么有力量,關(guān)鍵是看它的細(xì)胞有沒(méi)有活力?！?競(jìng)爭(zhēng)致勝關(guān)鍵，不是產(chǎn)業(yè)科技，不是戰(zhàn)略，而是我們?nèi)绾晤I(lǐng)導(dǎo)、組織、籌劃一個(gè)企業(yè)，如何配置資源。管理和組織的創(chuàng)新，就像是科技的創(chuàng)新，需要變革，而最大困難在于：企業(yè)管理者對(duì)原有范式、操作方式的依戀不舍。,“企業(yè)說(shuō)到家就是人，管理說(shuō)到家就是借力”,自主經(jīng)營(yíng)體模式思想： ——大公司做小，小單元做大！ ——留足企業(yè)利潤(rùn)、掙夠市場(chǎng)費(fèi)用、盈虧全歸自己。,——“自主

9、經(jīng)營(yíng)體”的基本原理,一、自主經(jīng)營(yíng)體,——“自主經(jīng)營(yíng)體”的基本原理,一、自主經(jīng)營(yíng)體,所謂的自主經(jīng)營(yíng)體就是： 自我創(chuàng)新、自我驅(qū)動(dòng)、自我運(yùn)轉(zhuǎn)的自我組織，即“小企業(yè)家”團(tuán)隊(duì)。它與企業(yè)的關(guān)系表述為： 留足企業(yè)利潤(rùn)、掙夠市場(chǎng)費(fèi)用、盈虧全歸自己!,,,,,,,,組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新,自主經(jīng)營(yíng)體,海爾“倒金字塔”組織三類三級(jí)經(jīng)營(yíng)體結(jié)構(gòu)示意圖,——“自主經(jīng)營(yíng)體”的基本原理,自主經(jīng)營(yíng)體類型,,自創(chuàng)新、自驅(qū)動(dòng)、自運(yùn)轉(zhuǎn),——“自主經(jīng)營(yíng)體”

10、的基本原理,二、自主經(jīng)營(yíng)體構(gòu)成,端到端,共同目標(biāo),“倒逼”體系,,主經(jīng)營(yíng)體構(gòu)成要素,從用戶需求開(kāi)始到用戶滿意為止，從用戶端到用戶端。一切從用戶出發(fā)，用最快的時(shí)間為用戶創(chuàng)造價(jià)值，如果不能給用戶創(chuàng)造價(jià)值，不能讓用戶從不滿意到滿意，那么自主經(jīng)營(yíng)體就沒(méi)有價(jià)值！,整個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體團(tuán)隊(duì)只有一個(gè)共同目標(biāo)，即為所負(fù)責(zé)的用戶群創(chuàng)造價(jià)值。自主經(jīng)營(yíng)體團(tuán)隊(duì)雖然是由以前不同部門的人員所組成，但都是圍繞共同的目標(biāo)從不同的維度來(lái)承擔(dān)分解的工作目標(biāo)，協(xié)同運(yùn)作而不推諉！,

11、自主經(jīng)營(yíng)體從滿足用戶需求出發(fā)，通過(guò)合同的形式倒逼到內(nèi)部全流程的人員和單元互相承諾，制定預(yù)算和預(yù)案，保證目標(biāo)的達(dá)成。！,,三、自主經(jīng)營(yíng)體的建立和運(yùn)行,——“自主經(jīng)營(yíng)體”的基本原理,亮單,明確有競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo),自主經(jīng)營(yíng)體要根據(jù)“人/區(qū)/客”（即員工/區(qū)域/客戶資源）三要素，把所負(fù)責(zé)地區(qū)的用戶需求開(kāi)發(fā)出來(lái)。,自主經(jīng)營(yíng)體定目標(biāo)要看這個(gè)地區(qū)人口總量、GDP增速、家電更新?lián)Q代率及房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)等實(shí)際情況，根據(jù)這些測(cè)算出該地區(qū)的家電消費(fèi)量，并根據(jù)當(dāng)?shù)氐母?jìng)爭(zhēng)

12、情況和歷史業(yè)績(jī)決定其中海爾的占有率要達(dá)到多高，這樣定目標(biāo)絕不是一個(gè)同比增長(zhǎng)的概念，而是為了能夠找出倍速發(fā)展的空間。目標(biāo)確定之后自主經(jīng)營(yíng)體就會(huì)圍繞競(jìng)爭(zhēng)力目標(biāo)，聚焦到怎樣才能獲取更多的用戶資源，與市場(chǎng)博弈，與自己的能力博弈，而不是與企業(yè)博弈，與領(lǐng)導(dǎo)博弈，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。,搶單,通過(guò)目標(biāo)承諾競(jìng)聘加入經(jīng)營(yíng)體，組建團(tuán)隊(duì),,全集團(tuán)員工都可以自發(fā)的跨部門競(jìng)聘到經(jīng)營(yíng)體中，充分展現(xiàn)個(gè)人的工作能力和激情。也可以通過(guò)“官兵互選”的方式來(lái)優(yōu)化團(tuán)隊(duì)。同時(shí)

13、，經(jīng)營(yíng)體成員是動(dòng)態(tài)的，在海爾內(nèi)部叫做“進(jìn)、上、出”的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。對(duì)于競(jìng)聘進(jìn)入經(jīng)營(yíng)體的員工，都事先把目標(biāo)和薪酬鎖定，簽合同承諾，在目標(biāo)達(dá)成時(shí)得到的薪酬會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于以前的固定職務(wù)工資薪酬，同時(shí)也高于行業(yè)內(nèi)對(duì)標(biāo)的最高水平的薪酬。,只要有能力拿出完成目標(biāo)的預(yù)算、預(yù)案都可以來(lái)參加競(jìng)聘，這個(gè)競(jìng)聘的過(guò)程在海爾被稱作“搶單”或“搶大目標(biāo)”。,階段推進(jìn),,分階段推進(jìn)經(jīng)營(yíng)體的建設(shè),為了確保自主經(jīng)營(yíng)體的組建能夠減少風(fēng)險(xiǎn)穩(wěn)步推進(jìn)，把推進(jìn)過(guò)程分為三個(gè)階段，樹(shù)立樣板，

14、做透樣板和復(fù)制樣板。,樹(shù)立樣板。從一個(gè)點(diǎn)(一個(gè)區(qū)域、一個(gè)型號(hào)、一條生產(chǎn)線)開(kāi)始突破，建立樣板經(jīng)營(yíng)體，總結(jié)樣板經(jīng)營(yíng)體好的做法和經(jīng)驗(yàn)，固化成手冊(cè)，成為其他經(jīng)營(yíng)體可供學(xué)習(xí)的工作指導(dǎo)。做透樣板。就是縱橫連線打通?？v向是一級(jí)經(jīng)營(yíng)體的優(yōu)秀做法能夠被二級(jí)經(jīng)營(yíng)體總結(jié)成手冊(cè)，最后是三級(jí)之間打通。橫向是一級(jí)經(jīng)營(yíng)體之間通過(guò)包銷定制關(guān)系打通。做透樣板表現(xiàn)在端到端全流程閉環(huán)優(yōu)化，樣板做法制度化、流程化，通過(guò)信息系統(tǒng)固化下來(lái)，最終做成企業(yè)內(nèi)部公司。復(fù)制樣板。將

15、樣板經(jīng)營(yíng)體的成功做法和手冊(cè)指導(dǎo)，通過(guò)流程復(fù)制到其他經(jīng)營(yíng)體以及整個(gè)體系。確保步步為營(yíng)，有序發(fā)展，同時(shí)保證組建的過(guò)程中不偏離戰(zhàn)略方向。,——“自主經(jīng)營(yíng)體”的基本原理,四、自主經(jīng)營(yíng)體核算體系,戰(zhàn)略損益表,以“戰(zhàn)略損益表、日清表、人單酬表”三表為核心的人單合一雙贏模式。,傳統(tǒng)財(cái)務(wù)報(bào)表的損益表，就是收入減成本、減費(fèi)用，等于利潤(rùn)；而海爾的損益表則是全新的理念：“收入”與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)報(bào)表的收入項(xiàng)相同，“益”（收益），指的是通過(guò)做自主經(jīng)營(yíng)體，為用戶創(chuàng)造價(jià)值

16、而獲得的收入，前面兩者的差，就是“損”（損失），因?yàn)檫@些數(shù)不一定為用戶創(chuàng)造了價(jià)值；“成本”是自主經(jīng)營(yíng)體運(yùn)營(yíng)所必須的投入，是價(jià)值創(chuàng)造的條件，包括固定資產(chǎn)分擔(dān)、人事費(fèi)用等；“損”也可以說(shuō)就是當(dāng)前工作的預(yù)實(shí)差距。 關(guān)閉差距的主要措施就是每天進(jìn)行日清，于是有了第二張表：日清表。,日清表的任務(wù)是關(guān)閉業(yè)務(wù)執(zhí)行中的差距，通過(guò)創(chuàng)新平臺(tái)、創(chuàng)新流程、創(chuàng)新機(jī)制，把這些關(guān)閉差距的工作形成每天的工作預(yù)算，每天進(jìn)行日清。海爾通過(guò)建立信息化的日清平臺(tái)，包括短信日

17、清的平臺(tái)，每天的預(yù)算、產(chǎn)生的收益和差距會(huì)以短信日清的形式通知員工，并提供產(chǎn)生差距的原因分析與關(guān)差建議的服務(wù)支持，幫助員工進(jìn)行日清總結(jié)提升，保證每一個(gè)人都可以最終順利完成目標(biāo)。日清表上接戰(zhàn)略損益表，下接人單酬表。,日清表,人單酬表,,,人單酬表是把員工的報(bào)酬和他為用戶創(chuàng)造的價(jià)值緊密結(jié)合，是員工和自主經(jīng)營(yíng)體自我經(jīng)營(yíng)的最終結(jié)果，體現(xiàn)了員工自主運(yùn)營(yíng)自負(fù)盈虧的原則。,三表體系中，戰(zhàn)略損益表是綱，決定了戰(zhàn)略方向，日清表是對(duì)戰(zhàn)略落地執(zhí)行的糾偏過(guò)程，

18、人單酬表是對(duì)自主經(jīng)營(yíng)體及其成員承接戰(zhàn)略的結(jié)果的顯示。通過(guò)這三張表，企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)的資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表、收入利潤(rùn)表才有了保障。人單合一的雙贏模式，體現(xiàn)了自主經(jīng)營(yíng)體通過(guò)創(chuàng)造客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值并分享增值的模式和能力。,——“自主經(jīng)營(yíng)體”的基本原理,與企業(yè)的關(guān)系 留足企業(yè)利潤(rùn)、掙夠市場(chǎng)費(fèi)用、盈虧全歸自己!,銷售傭金,留存利潤(rùn) C,銷售費(fèi)用F,人員工資G,創(chuàng)造利潤(rùn)E,運(yùn)營(yíng)資本投入,,,4,6,,,可支配,不可支配,四、自

19、主經(jīng)營(yíng)體核算體系,經(jīng)營(yíng)體間的拆賬關(guān)系示意圖,——“自主經(jīng)營(yíng)體”的基本原理,自主經(jīng)營(yíng)體子母卡關(guān)系示意圖,——“自主經(jīng)營(yíng)體”的基本原理,創(chuàng)造用戶價(jià)值戰(zhàn)略目標(biāo),自主經(jīng)營(yíng)體承接載體,倒三角組織體系,經(jīng)營(yíng)人實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo),,,,五、以“自主經(jīng)營(yíng)體”為基礎(chǔ)的人單合一管理模式,——“自主經(jīng)營(yíng)體”的基本原理,海爾推行人單合一管理模式的原理是： “人單合一”模式就是將企業(yè)目標(biāo)分解到各個(gè)定單上，將各個(gè)定單所承載的責(zé)任以分定單的形式下發(fā)

20、給相關(guān)員工，由員工對(duì)各自的定單負(fù)責(zé)。管理部門通過(guò)評(píng)價(jià)各個(gè)定單的完成情況對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考評(píng)。 總體指導(dǎo)思想：對(duì)外緊跟時(shí)代發(fā)展，以創(chuàng)造用戶需求為導(dǎo)向持續(xù)進(jìn)行管理創(chuàng)新； 對(duì)內(nèi)以人為本，在企業(yè)內(nèi)部建立起一種公平高效的機(jī)制，為員工搭建一個(gè)“我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享”的自我實(shí)現(xiàn)平臺(tái)。 具體可分為戰(zhàn)略、組織、流程和文化四個(gè)層面。,人單合一雙贏模式,戰(zhàn)略上，從原來(lái)的先造產(chǎn)品再找用戶變?yōu)橄葎?chuàng)造出用戶價(jià)值再制造產(chǎn)品。

21、組織上，從原來(lái)的大事業(yè)部制變?yōu)榻⒁宰灾鹘?jīng)營(yíng)體為基本創(chuàng)新單元的三類三級(jí)倒三角組織架構(gòu)。流程上，從原來(lái)系統(tǒng)的信息孤島變?yōu)榻㈤_(kāi)放的信息化系統(tǒng)。文化上，建立開(kāi)放、公平的文化氛圍，以目標(biāo)為導(dǎo)向，鼓勵(lì)員工不斷創(chuàng)新，不斷挑戰(zhàn)自我，每個(gè)員工都能成為自己的CEO。,“七個(gè)我做主”關(guān)系圖,——“自主經(jīng)營(yíng)體”的基本原理,要把所有的海爾人凝聚在一起，才能迸發(fā)出海一樣的力量，這就要靠一種精神，一種我們一貫倡導(dǎo)的“創(chuàng)造資源，美譽(yù)全球”的企業(yè)精神。同心干、不

22、分你我；比貢獻(xiàn)、不惟文憑。把許許多多的不可思議和不可能都在我們手中變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)和可能，那么海爾巨浪就能沖過(guò)一切障礙，滾滾向前！ 我們還應(yīng)像大海，為社會(huì)、為人類做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。只要我們對(duì)社會(huì)和人類的愛(ài)“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”，社會(huì)也會(huì)承認(rèn)我們到永遠(yuǎn)，海爾將像海一樣得到永恒的存在，而生活于其間的每一個(gè)海爾人都將在為企業(yè)創(chuàng)一流效益、為社會(huì)做卓越貢獻(xiàn)的同時(shí)得到豐厚的回報(bào)。海爾人將和整個(gè)社會(huì)融為一個(gè)整體。 海爾是海。

23、 （海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官 張瑞敏）,我的用戶我創(chuàng)造， 我的增值我分享！,海爾應(yīng)像海。惟有海能以博大的胸懷納百川而不嫌棄細(xì)流；容污濁且能凈化為碧水。正如此，才有滾滾長(zhǎng)江、濁濁黃河、涓涓細(xì)流，不惜百折千回，爭(zhēng)先恐后，投奔而來(lái)，匯成碧波浩淼、萬(wàn)世不竭、無(wú)與倫比的壯觀！一旦匯入海的大家庭中，每一分子便緊緊地凝聚在一起，不分彼此形成一個(gè)

24、團(tuán)結(jié)的整體，隨著海的號(hào)令執(zhí)著而又堅(jiān)定不移地沖向同一個(gè)目標(biāo)，即使粉身碎骨也在所不辭。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。而大海最被人類稱道的是年復(fù)一年默默地做著無(wú)盡的奉獻(xiàn)，袒露無(wú)私的胸懷。正因其“生而不有，為而不恃”，不求索取，其自身也得到了永恒的存在。這種存在又為海中的一切提供了生生不息、賴以生存的環(huán)境和條件。海爾應(yīng)像海，因?yàn)楹柎_立了海一樣宏偉的目標(biāo)，就應(yīng)敞開(kāi)海一樣的胸懷。不僅要廣攬五湖四海有用之才，而且應(yīng)具備海那樣的自凈能力，使這種氛

25、圍里的每一個(gè)人的素質(zhì)都得到提高和升華。海爾人都應(yīng)是能者，而不應(yīng)有冗者、庸者。因?yàn)?，海爾的發(fā)展需要各種各樣的人才來(lái)支撐和保證。,,一、“自主經(jīng)營(yíng)體”的基本原理,二、“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的基本原理,主要內(nèi)容,,,這樣的思考，讓稻盛和夫聯(lián)想到大學(xué)課程中的阿米巴蟲(chóng)。這種生物具有極強(qiáng)的生命力和多變性，軀體可任意伸縮，環(huán)境有利就長(zhǎng)出偽足或者鞭毛快速行動(dòng)，環(huán)境不利就變成可以長(zhǎng)期存活而且抵抗力很強(qiáng)的包囊。阿米巴最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進(jìn)

26、行自我調(diào)整來(lái)適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。幾個(gè)因素的綜合，使得稻盛和夫突然產(chǎn)生一個(gè)想法：既然我一個(gè)人能夠管理100名員工，而一些中層人員也能管理20、30人，為什么不把公司分解成若干小集體呢？何不放權(quán)給這些小集體讓他們自己管理呢？ 他很興奮，就用阿米巴來(lái)形容他的小集體管理的模式。,阿米巴經(jīng)營(yíng)的起源,稻盛和夫有一次讀中國(guó)的西游記，孫悟空一碰到險(xiǎn)情就拔出一把毫毛來(lái)一吹，每一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)都是一個(gè)孫悟空在應(yīng)付。讓他受到了啟發(fā)：就想，我做企業(yè)老板，能不能在

27、遇到困難時(shí)，拔出一把毫毛來(lái) 一吹，然后公司每個(gè)現(xiàn)場(chǎng)都是我稻盛和夫呢？,——“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的基本原理,稻盛和夫,四大經(jīng)營(yíng)之圣之一企業(yè)家、哲學(xué)家是京瓷、KDDI 兩家世界500強(qiáng)企業(yè)的創(chuàng)始人。,道：敬天愛(ài)人！敬畏天道，博愛(ài)眾生。 創(chuàng)造力 = 能力×熱情×思維方式《干法》 、《活法》 、《敬愛(ài)天人》等術(shù)：阿米巴經(jīng)營(yíng),（1932年1月30日—）,——“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的基本原理,許多人認(rèn)為，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，最

28、重要的是確立經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略，但是我認(rèn)為，最重要的是那些看不見(jiàn)的公司風(fēng)氣和員工的意識(shí)。也就是說(shuō)，如果每一位員工都能夠以自己的公司而自豪，都能夠發(fā)自內(nèi)心地為公司服務(wù)，那么這一家公司就一定會(huì)發(fā)展得很好。相反的，員工成為批評(píng)家經(jīng)常批評(píng)自己的公司，那么，這樣的公司就一定會(huì)破產(chǎn)，經(jīng)營(yíng)者再努力也好不起來(lái)?！臼⒑头?阿米巴經(jīng)營(yíng)的思想,稻盛指出：“所謂的‘阿米巴經(jīng)營(yíng)’,核心是把企業(yè)劃分成獨(dú)立核算單元，每個(gè)單元就是一個(gè)阿米巴。就是以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核

29、心，讓其自行制定各自的計(jì)劃，并依靠全體成員的智慧和努力來(lái)完成目標(biāo)?！?按他自己的說(shuō)法：假設(shè)有一家小商店，把主食、蔬菜、肉類、酒水等放在一起銷售，店主打烊后計(jì)算出銷售總額，扣除成本后就是一天的利潤(rùn)。這只能是一筆糊涂賬，因?yàn)榈曛鞑⒉磺宄念惿唐焚嶅X（回報(bào)率）。如果，他，將每類商品分類核算，他就能清楚地了解每類商品的收益情況，并根據(jù)這一信息調(diào)整經(jīng)營(yíng)。店主還可以進(jìn)而給店員分工，讓他們每人負(fù)責(zé)一個(gè)品類，并采取相應(yīng)的激勵(lì)措施，這樣店主一定程度上就

30、能夠從日常事務(wù)中解脫，思考更為重大長(zhǎng)遠(yuǎn)的問(wèn)題。,阿米巴經(jīng)營(yíng)的思想,劃分阿米巴,培養(yǎng)負(fù)責(zé)人,制定核算模式,阿米巴運(yùn)行,,根據(jù)情況變化,——“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的基本原理,阿米巴經(jīng)營(yíng)的模式,經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)是稻盛和夫持續(xù)成功的第三大法寶,“企業(yè)家如何一目了然的掌握經(jīng)營(yíng)實(shí)際”、“如何通過(guò)量化的數(shù)據(jù)來(lái)貫徹經(jīng)營(yíng)者意志”,——“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的基本原理,一、劃分阿米巴,所謂阿米巴就是根據(jù)產(chǎn)品、工序、客戶或地區(qū)等的不同將組織細(xì)分成許多獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、核算的小集體，但阿米巴

31、并不僅僅是簡(jiǎn)單的分權(quán)組織中的責(zé)任中心，而是對(duì)其進(jìn)行了揚(yáng)棄。阿米巴的設(shè)計(jì)思路在于：直接與市場(chǎng)掛鉤，迅速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，推動(dòng)自主創(chuàng)新以產(chǎn)生附加值。這是一種面向現(xiàn)場(chǎng)的小組織，是一種務(wù)必隨市場(chǎng)變化而進(jìn)化的組織。,——“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的基本原理,一、劃分阿米巴,京瓷阿米巴依據(jù)企業(yè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)橫向切分，各阿米巴之間借助內(nèi)部?jī)r(jià)格體系建立交易關(guān)系，人力、財(cái)務(wù)、行政等功能部門作為成本費(fèi)用中心，不作為利潤(rùn)中心對(duì)待。,阿米巴領(lǐng)導(dǎo)每月列清單，掌握每個(gè)員工的工作進(jìn)展

32、，隨時(shí)對(duì)組織進(jìn)行變革，摒棄傳統(tǒng)“因職設(shè)崗”而是本源性的“因事，因市場(chǎng)”而設(shè)崗！同時(shí)擁有一致的戰(zhàn)略和績(jī)效考核指標(biāo)對(duì)各組織進(jìn)行橫向控制。這種直接面向現(xiàn)場(chǎng)的阿米巴，有著簡(jiǎn)單樸素的經(jīng)營(yíng)思路，借用稻盛和夫的話：“銷售額最大化，經(jīng)費(fèi)最小化”.這句話與管理大師彼德·德魯克（Peter F.Drucker）的“企業(yè)經(jīng)營(yíng)者只需做兩件事，第一是擴(kuò)大銷售渠道，增加收入來(lái)源；第二是砍掉不必要的花費(fèi)，控制成本”的思想不謀而合。,一、劃分阿米巴,阿米

33、巴經(jīng)營(yíng)——人人可以是阿米巴,——“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的基本原理,,兩個(gè)任務(wù)：把組織細(xì)分為事業(yè)組成單位阿米巴之間定價(jià),定價(jià)原則：從最終售價(jià)倒推參考該業(yè)務(wù)的市場(chǎng)價(jià)格,一、劃分阿米巴,三個(gè)原則：合理劃分第一個(gè)條件：獨(dú)立核算第二個(gè)條件：獨(dú)立完成業(yè)務(wù)第三個(gè)條件：能夠貫徹公司整體的目標(biāo)和方針時(shí)刻不斷地調(diào)整組織做出公平公正的判斷,根據(jù)市場(chǎng)的變化和對(duì)手的動(dòng)態(tài),并非越細(xì)越好有明確的收入，同時(shí)能夠計(jì)算出為獲取這些收入而所需的支出。,——“阿

34、米巴經(jīng)營(yíng)”的基本原理,——“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的基本原理,二、培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的負(fù)責(zé)人,培養(yǎng)能共同經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)導(dǎo)人（孫悟空）把組織劃分成若干的小單位，采取獨(dú)立核算，該小單位的領(lǐng)導(dǎo)可以準(zhǔn)確的掌握本單位的情況。下放經(jīng)營(yíng)權(quán)，培養(yǎng)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)意識(shí)，從而誕生了許多具有共同經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)人。實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與的經(jīng)營(yíng)（每一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)都有孫悟空）用經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和共享成果提高員工的經(jīng)營(yíng)者意識(shí)（整體認(rèn)同）全體員工在工作中感受到人生的意義和成就感（張瑞敏的經(jīng)營(yíng)點(diǎn)）,—

35、—“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的基本原理,——“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的基本原理,成本費(fèi)用中心模式,——“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的基本原理,銷售成本,銷售毛利潤(rùn),制造成本,采購(gòu)成本,,,可控部分,銷售收入,,,可控部分,,轉(zhuǎn)賬金額,采購(gòu)費(fèi)用,,轉(zhuǎn)賬金額,,,可控部分,營(yíng)銷中心,制造中心,采購(gòu)中心,傳統(tǒng)核算模式,壞賬損失,稅金及附加,銷售費(fèi)用,產(chǎn)品報(bào)損,直接人工,制造費(fèi)用,,,擠壓,阿米巴定價(jià)模式,——“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的基本原理,銷售成本,利潤(rùn) C,資金成本F1,制造成本,

36、利潤(rùn) M,制造費(fèi)用F2,采購(gòu)成本,,,可控部分,接單金額(銷售收入),,,可控部分,,接單金額,(協(xié)定部分),資金成本I1,采購(gòu)傭金J,采購(gòu)費(fèi)用I2,,接單金額,(協(xié)定部分),,,可控部分,銷售阿米巴,制造阿米巴,采購(gòu)阿米巴,附加值M=E-F1-F2,三、制定核算模式,,設(shè)控部分,,設(shè)控部分,資金成本A1,銷售傭金B(yǎng),銷售費(fèi)用A2,附加值C=B-A1-A2,附加值K=J-I1-I2,生產(chǎn)傭金E,,利潤(rùn) K,主要有三個(gè)原則:1

37、、掌握收入的原則①收入與市場(chǎng)價(jià)格掛鉤，倒逼成本；②內(nèi)部銷售與市場(chǎng)價(jià)格掛鉤，形成內(nèi)部資源調(diào)節(jié)市場(chǎng)。,,——“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的基本原理,三、制定核算模式,2、掌握費(fèi)用的原則①精細(xì)量化公司內(nèi)部所有資源②構(gòu)筑內(nèi)部市場(chǎng)化價(jià)格體系，由直接部門來(lái)負(fù)擔(dān)間接部門的公共費(fèi)用。,3、掌握時(shí)間的原則①關(guān)注總的時(shí)間，總時(shí)間=∑（員工正常工作時(shí)間+加班時(shí)間）+部?jī)?nèi)公共時(shí)間+間接公共時(shí)間 ②關(guān)注單位時(shí)間的附加值， 小組勞動(dòng)貢獻(xiàn) =

38、 每小時(shí)附加價(jià)值/小時(shí)工資 ③總的時(shí)間在阿米巴之間可以調(diào)整，阿米巴之間可以調(diào)撥人員互相支持。,售價(jià)還原成本法,成本=售價(jià) - 邊際利潤(rùn)傳統(tǒng)的“成本+邊際利潤(rùn)=售價(jià)” 中的成本一般為企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)成本的堆砌，不會(huì)考慮市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)因素，基本是企業(yè)在自?shī)首詷?lè)。售價(jià)還原成本法其體現(xiàn)的是完全競(jìng)爭(zhēng)的商業(yè)環(huán)境中企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略。競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)中，目標(biāo)市場(chǎng)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，市價(jià)波動(dòng)很大，但社會(huì)平均的報(bào)酬率卻相對(duì)穩(wěn)定，即邊際利潤(rùn)的變動(dòng)不會(huì)很大，因此企業(yè)唯

39、一可以控制的就是公式左側(cè)的成本，而這個(gè)成本也就是售價(jià)還原成本。如果一個(gè)企業(yè)的售價(jià)還原成本低于業(yè)界的平均水平，那么這個(gè)企業(yè)就有可能取得高于行業(yè)平均的報(bào)酬率，因此也才會(huì)更有競(jìng)爭(zhēng)力。,——“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的基本原理,阿米巴經(jīng)營(yíng)單位時(shí)間核算價(jià)格公式：,總附加價(jià)值 = 總收入—（人工費(fèi)以外的）總費(fèi)用,每小時(shí)貢獻(xiàn)價(jià)值 = 總附加價(jià)值/總勞動(dòng)時(shí)間,小組勞動(dòng)貢獻(xiàn) = 每小時(shí)附加價(jià)值/小時(shí)工資,——“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的基本原理,總時(shí)間=∑（員工正常工

40、作時(shí)間+加班時(shí)間） +部?jī)?nèi)公共時(shí)間+間接公共時(shí)間,從： “經(jīng)營(yíng)循環(huán)時(shí)間= 生產(chǎn)過(guò)程時(shí)間+ 檢查時(shí)間+ 搬運(yùn)時(shí)間+ 貯存時(shí)間”優(yōu)化為： “經(jīng)營(yíng)循環(huán)時(shí)間= 增加價(jià)值的時(shí)間+ 不增加價(jià)值的時(shí)間”，,在管理上有一個(gè)公認(rèn)的說(shuō)法：企業(yè)評(píng)價(jià)什么，就得到什么！意思是說(shuō)企業(yè)設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，那么員工就會(huì)努力地實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)。,阿米巴的單位時(shí)間核算正是這樣一種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度。一句話： 單位時(shí)間核算制度不僅讓

41、阿米巴追求銷售額的最大化、成本最小化，還追求單位時(shí)間附加值的最大化，同時(shí)單位時(shí)間核算制還提供了一目了然的損益平衡點(diǎn)，即員工的小時(shí)工資。,時(shí)間管理的公式,單位時(shí)間附加價(jià)值= 總附加價(jià)值/ 總時(shí)間,從扣除額中可以看到一個(gè)奇怪的現(xiàn)象：扣除額包括臨時(shí)工的勞務(wù)費(fèi)卻未包括正式員工的工資等費(fèi)用。其原因在于：第一，為了體現(xiàn)阿米巴的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)：“追求正確的做人準(zhǔn)則”，“追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福的同時(shí)，為人類和社會(huì)的進(jìn)步與發(fā)展作出貢獻(xiàn)”。要追求員工的

42、幸福就不應(yīng)該把員工的利益視作費(fèi)用，因此為了正確地體現(xiàn)這種經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和理念，也為了均衡企業(yè)各方的利益，有必要在扣除費(fèi)用額中不含正式員工的費(fèi)用。,第二，為了防止阿米巴成員將焦點(diǎn)放在勞務(wù)費(fèi)的大小上，因?yàn)檫^(guò)大的勞務(wù)費(fèi)如果放在扣除額里，顯然會(huì)影響最終阿米巴的單位時(shí)間附加值,表二：內(nèi)部購(gòu)銷問(wèn)題解決方案,內(nèi)部購(gòu)銷問(wèn)題解決方案,3、實(shí)施“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的管理時(shí)，需要協(xié)調(diào)利己和利他、協(xié)調(diào)部門利益和整體利益的辯 證關(guān)系，需要“作為人，何謂正確”的哲學(xué)。,1、在

43、阿米巴經(jīng)營(yíng)中，阿米巴設(shè)定的目標(biāo)不 是成 本 而 是 銷售 量 和 附 加 值 。公司會(huì)按月公布各小組每單位時(shí)間內(nèi)的附加價(jià)值，各個(gè)小組當(dāng)月的經(jīng)營(yíng)狀況及其占公司總利潤(rùn)的百分比等，都一目了然。,——“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的基本原理,4、只有管理者抓經(jīng)營(yíng)并不夠，還需要所有的員工參與到經(jīng)營(yíng)當(dāng)中，這樣員工才能分擔(dān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的責(zé)任。,2、阿米巴經(jīng)營(yíng)就是盡量增大附加值，附加值是一個(gè)經(jīng)營(yíng)和激勵(lì)相結(jié)合的制度。因?yàn)槊總€(gè)人都 想追求個(gè)人利益的最大化，但是先要實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益

44、最大化。,三、制定核算模式的意義,——“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的基本原理,——“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的基本原理,四、阿米巴運(yùn)行,1、在阿米巴內(nèi)擁有同一個(gè)目標(biāo) (清晰可見(jiàn)理解一致)制定年度計(jì)劃。自上而下制定，按月度制定。范圍涵蓋：銷 售額、附加值、單位時(shí)間、運(yùn)營(yíng)資本、人員等；2、整體認(rèn)同上下反復(fù)溝通3、緊扣年度計(jì)劃按月度進(jìn)行滾動(dòng)核算管理4、全體成員掌握每天的進(jìn)展情況5、堅(jiān)強(qiáng)的意志阿米巴領(lǐng)導(dǎo)必須具備燃燒般的強(qiáng)烈愿望。,--

45、--打造激情四射的集體,（一）用意志來(lái)制作核算,（二）經(jīng)營(yíng)哲學(xué)定價(jià)為經(jīng)營(yíng)之本銷售定價(jià)與降低成本聯(lián)動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)烈使命感用將來(lái)時(shí)看待能力兼顧單位時(shí)間核算和結(jié)算銷售比率銷售部門與制造部門攜手共贏不斷創(chuàng)新確立具體目標(biāo)強(qiáng)化每一個(gè)阿米巴單位整體意識(shí)、大局觀念領(lǐng)導(dǎo)身先士卒，不能完全放手,,,,銷售的使命就是看清客戶能夠欣然接受的最高價(jià)格,——“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的基本原理,四、阿米巴運(yùn)行,----打造激情四射的集體,追求全體員工物質(zhì)與精神

46、兩方面幸福的同時(shí)，為人類好社會(huì)的進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻(xiàn)。,阿米巴生命體的關(guān)鍵是其領(lǐng)導(dǎo)的想法和行動(dòng)。,——“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的基本原理,“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的目的,人生?工作的結(jié)果 = 思考方式×熱情×能力,按照京瓷的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式研究機(jī)構(gòu)——神戶大學(xué)的教授三矢裕在《創(chuàng)造高收益的阿米巴模式》中的總結(jié)，阿米巴經(jīng)營(yíng)有五大目的：1、實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營(yíng)；2、以核算作為衡量員工貢獻(xiàn)的重要指標(biāo)，培養(yǎng)員工的目標(biāo)意識(shí)；3、實(shí)行高度透明的經(jīng)營(yíng)；

47、4、自上而下和自下而上的整合；5、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人；阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、現(xiàn)場(chǎng)管理和企業(yè)文化這三大企業(yè)管理的難題集中在一起，予以解決的偉大經(jīng)營(yíng)模式。雖然將三大難題熔為一個(gè)爐，但難能可貴的是，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式卻是特別特別的簡(jiǎn)單，只要對(duì)經(jīng)營(yíng)企業(yè)有所熱情的人，就足以很好地理解和領(lǐng)悟。所謂，大道至簡(jiǎn)吧！,——“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的基本原理,“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的目的,實(shí)現(xiàn)阿米巴模式的基本條件,第一個(gè)條件是——企業(yè)內(nèi)部的信任關(guān)系作為經(jīng)營(yíng)者，要相信

48、員工能力的同時(shí)，有企業(yè)發(fā)展需要依靠員工智慧的姿態(tài)。作為員工，必須抱有自己的努力和智慧關(guān)系到企業(yè)、客戶甚至自己的長(zhǎng)期利益的信念，只有這樣才能實(shí)現(xiàn)全員參與式的經(jīng)營(yíng)。無(wú)論是經(jīng)營(yíng)者還是員工，必須把經(jīng)營(yíng)建立在互相信任的基礎(chǔ)之上，這也是實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)的最基本的條件。 如果缺乏這一條件，就無(wú)法把一些重要的經(jīng)營(yíng)信息公布給員工。在一種總擔(dān)心企業(yè)信息遭到泄露的疑神疑鬼的狀態(tài)下，是無(wú)法實(shí)現(xiàn)全員參與式經(jīng)營(yíng)的。員工不是單純用來(lái)利用的工具，而是經(jīng)營(yíng)共同體中的一

49、員，領(lǐng)導(dǎo)人必須要有這樣的姿態(tài)。正是基于這一點(diǎn)，京瓷的阿米巴經(jīng)營(yíng)并沒(méi)有把阿米巴的業(yè)績(jī)和員工的金錢報(bào)酬掛鉤。,實(shí)現(xiàn)阿米巴模式的基本條件,第二個(gè)條件是——數(shù)據(jù)的嚴(yán)謹(jǐn)如果做不到這一點(diǎn)，阿米巴經(jīng)營(yíng)就無(wú)法真正發(fā)揮作用。保證數(shù)據(jù)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)年P(guān)鍵是經(jīng)營(yíng)者嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度。經(jīng)營(yíng)者只有踏踏實(shí)實(shí)認(rèn)認(rèn)真真進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，才能實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)。各阿米巴對(duì)待數(shù)字必須要有嚴(yán)謹(jǐn)、追究到底的精神。有了這種嚴(yán)謹(jǐn)和追究，才能發(fā)揮員工智慧，實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)。當(dāng)然如果只對(duì)員工提這樣的要求，

50、那阿米巴經(jīng)營(yíng)是長(zhǎng)久不了的。全員參與式經(jīng)營(yíng)，并不是把經(jīng)營(yíng)扔給現(xiàn)場(chǎng)不管。阿米巴經(jīng)營(yíng)對(duì)經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)是一種非?！靶量唷钡闹贫龋贿m合想借此偷懶的經(jīng)營(yíng)者。,實(shí)現(xiàn)阿米巴模式的基本條件,第三個(gè)條件是——及時(shí)把前線的數(shù)字反饋給現(xiàn)場(chǎng)阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種讓現(xiàn)場(chǎng)員工根據(jù)數(shù)字作出判斷、采取措施的制度。因此，必須及時(shí)把數(shù)字反饋給現(xiàn)場(chǎng)。如果等到一切無(wú)法挽回的時(shí)候，再把數(shù)字反饋給現(xiàn)場(chǎng)并追究現(xiàn)場(chǎng)的責(zé)任，會(huì)嚴(yán)重打擊現(xiàn)場(chǎng)的積極性。因此，必須建立一種能夠及時(shí)把數(shù)字反饋給現(xiàn)場(chǎng)的

51、體制。,第四個(gè)條件是——時(shí)常檢查阿米巴是否符合工作特性（尤其是工作流程）現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)越來(lái)越重視靈活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯(cuò)或無(wú)法靈活處理發(fā)生的問(wèn)題。因此如果發(fā)現(xiàn)有比現(xiàn)在更利于發(fā)揮阿米巴潛力的編成辦法，要毫不遲疑地進(jìn)行分裂或合并。而且這項(xiàng)工作要由熟知現(xiàn)場(chǎng)的阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)做。為了保證阿米巴經(jīng)營(yíng)的正常運(yùn)行，必須如此反復(fù)檢測(cè)阿米巴狀態(tài)，根據(jù)需要靈活改變阿米巴的編成。,實(shí)現(xiàn)阿米巴模式的基本條件,第五

52、個(gè)條件是——員工教育員工如果缺乏一定的知識(shí)，就無(wú)法根據(jù)經(jīng)營(yíng)數(shù)字發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并找到合理的解決方式。這就需要基于實(shí)際案例加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)教育，高層管理人員或經(jīng)營(yíng)者要有和阿米巴成員一起解決問(wèn)題的姿態(tài)。尤其在引進(jìn)的初級(jí)階段，這種教育必不可缺。把經(jīng)營(yíng)扔給現(xiàn)場(chǎng)撒手不管，是無(wú)法實(shí)現(xiàn)真正的全員參與式經(jīng)營(yíng)的。同時(shí)，各阿米巴之間應(yīng)該學(xué)會(huì)分享解決問(wèn)題的智慧。 。,管理創(chuàng)新,經(jīng)營(yíng)理念,以人為核心要素,企業(yè)哲學(xué)管理者作用,個(gè)人發(fā)展有意義的工作心理,對(duì)社會(huì)承擔(dān)責(zé)任,以

53、核算模式為基礎(chǔ),以客戶為中心,以終為始！,——“自主經(jīng)營(yíng)體”的基本原理,二、自主經(jīng)營(yíng)體類型,,2008年在沒(méi)有組建農(nóng)村經(jīng)營(yíng)體前，海爾冰箱進(jìn)入“家電下鄉(xiāng)”的型號(hào)只有15個(gè)左右，農(nóng)村市場(chǎng)占有率很低。負(fù)責(zé)人每天清指標(biāo)，會(huì)扯著脖子追問(wèn)市場(chǎng)營(yíng)銷人員：“你為什么沒(méi)有完成農(nóng)村市場(chǎng)的計(jì)劃？”2009年，海爾冰箱農(nóng)村自主經(jīng)營(yíng)體成立，確定有競(jìng)爭(zhēng)力的農(nóng)村市場(chǎng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，然后按照這個(gè)目標(biāo)去合理地整合資源。而為了給客戶送去最滿意的產(chǎn)品方案，這個(gè)農(nóng)村經(jīng)營(yíng)體一組建

54、就深入四川、河南、安徽、河北等省份調(diào)研，發(fā)現(xiàn)農(nóng)村用戶最關(guān)注的是產(chǎn)品能否節(jié)能。為此重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品方案，倒逼二線經(jīng)營(yíng)體，企劃部和開(kāi)發(fā)部立即將研發(fā)出的節(jié)能模塊用到新品冰箱中，而用戶也由此享受到了海爾四天只用一度電的節(jié)能冰箱，從而也實(shí)現(xiàn)了“端到端”。供應(yīng)鏈經(jīng)營(yíng)體提前三個(gè)月就對(duì)下一個(gè)訂單進(jìn)行預(yù)算（誰(shuí)？），并倒排周期協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)體計(jì)劃。其間，來(lái)自人力、財(cái)務(wù)等各流程環(huán)節(jié)也按照自主經(jīng)營(yíng)體的要求，迅速協(xié)調(diào)資源，真正實(shí)現(xiàn)了“同一目標(biāo)”。而由于創(chuàng)造的訂單具備性

55、能、時(shí)間、價(jià)格等真正的競(jìng)爭(zhēng)力，在新一輪家電下鄉(xiāng)中，海爾冰箱中標(biāo)了50多個(gè)型號(hào)，是之前的三倍多，銷售比上一年增長(zhǎng)達(dá)50%以上，經(jīng)營(yíng)體中的員工也由此獲得更大的效益增長(zhǎng)。這其中，整體流程面向客戶需求的提前預(yù)算，保證了目標(biāo)的完成?，F(xiàn)在，負(fù)責(zé)人問(wèn)市場(chǎng)營(yíng)銷人員的話變成了：“完成這項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)你還需要什么？”。,——“自主經(jīng)營(yíng)體”的基本原理,一、自主經(jīng)營(yíng)體,,海爾戰(zhàn)略損益表中：1、首先明確的是圍繞用戶的戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略機(jī)會(huì)；2、其次明確戰(zhàn)略路徑和戰(zhàn)

56、略目標(biāo)，包括為獲得全球一流的資源支持；3、然后制定自己的事前預(yù)酬預(yù)贏體系。有了目標(biāo)體系，下一步要建立為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)縱橫協(xié)同的三類三級(jí)經(jīng)營(yíng)體架構(gòu)。通過(guò)三級(jí)經(jīng)營(yíng)體互相咬合的契約合同關(guān)系，明確每個(gè)節(jié)點(diǎn)的單、縣網(wǎng)的單、二級(jí)平臺(tái)的單、FU的單。 建立經(jīng)營(yíng)體架構(gòu)之后，接下來(lái)要做的就是“161預(yù)算”（就是工作規(guī)劃，包括：目標(biāo)規(guī)劃和分解；用戶資源、網(wǎng)絡(luò)資源、產(chǎn)品資源、人力資源的事前算贏預(yù)案以及酬案、平臺(tái)推進(jìn)；并制定161日清體系）。日清表的任務(wù)是關(guān)

57、閉預(yù)實(shí)差距，“關(guān)差”的主要內(nèi)容是創(chuàng)新機(jī)制、流程、平臺(tái)、團(tuán)隊(duì)，把這些創(chuàng)新的工作形成每天的預(yù)算，每天進(jìn)行根據(jù)預(yù)算的日清。人單酬表把員工的報(bào)酬和他為用戶創(chuàng)造的價(jià)值緊密結(jié)合。最后是人單酬的預(yù)贏。通過(guò)人單酬契約和事前算贏的人單酬手冊(cè)把員工的報(bào)酬和他為用戶創(chuàng)造的價(jià)值緊密結(jié)合，并進(jìn)行事中的人單酬日清及還原，倒逼“單的差、人的差、預(yù)案的差”，結(jié)合常態(tài)化后備鯰魚(yú)和官兵互選機(jī)制（最大可容忍2個(gè)月的實(shí)差），保證經(jīng)營(yíng)體事前算贏，保證員工能拿到錢。,——“自主

58、經(jīng)營(yíng)體”的基本原理,戰(zhàn)略損益表,,——“自主經(jīng)營(yíng)體”的基本原理,,將企業(yè)的一張財(cái)務(wù)報(bào)表轉(zhuǎn)化為數(shù)萬(wàn)張戰(zhàn)略損益表，讓每一個(gè)員工成為一個(gè)公司，成為一個(gè)SBU,有了每個(gè)員工的創(chuàng)新，才能滿足用戶的個(gè)性化需求。,,,,,,,,,按照客戶訂單生產(chǎn)準(zhǔn)時(shí)交付---單、臺(tái)合格產(chǎn)品，經(jīng)營(yíng)體的銷售收入，即：每單、臺(tái)約定的制造費(fèi)用*準(zhǔn)時(shí)交付的產(chǎn)量,,,,經(jīng)營(yíng)體間的拆賬關(guān)系示意圖,——“自主經(jīng)營(yíng)體”的基本原理,,,,,,,,,,線體經(jīng)營(yíng)體——員工個(gè)人的周薪預(yù)酬表,

59、——“自主經(jīng)營(yíng)體”的基本原理,,,,,——“自主經(jīng)營(yíng)體”的基本原理,,滿足客戶定單提成+質(zhì)量提升增值+物耗降低增值,損失：,制造競(jìng)爭(zhēng)力類,物耗損失,交貨損失,結(jié)余 = 收益 — 損失 （工資、獎(jiǎng)金、超值分成）,質(zhì)量損失,停機(jī)損失,人員經(jīng)營(yíng)類,經(jīng)營(yíng)體達(dá)標(biāo),員工發(fā)展,資源保障類,庫(kù)存損失,,,PBC（個(gè)人業(yè)績(jī)承諾）決定發(fā)多少，人單酬決定有多少可發(fā)！,人單酬帳戶：,溫度計(jì)：,收益,結(jié)余：,,1、首先是損益表的運(yùn)行。

60、戰(zhàn)略損益表有不同的層次，主要包括高級(jí)經(jīng)理人(通常為三級(jí)經(jīng)營(yíng)體)和自主經(jīng)營(yíng)體(通常為一級(jí)和二級(jí)經(jīng)營(yíng)體)的損益表。對(duì)于自主經(jīng)營(yíng)體的員工的損益表，主要看為用戶創(chuàng)造了多少價(jià)值，來(lái)確定損益。對(duì)于高級(jí)經(jīng)理人，個(gè)人損益不僅體現(xiàn)在為用戶創(chuàng)造的價(jià)值，還要看高級(jí)經(jīng)理人在戰(zhàn)略、機(jī)制、團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面的貢獻(xiàn)，看高級(jí)經(jīng)理人經(jīng)營(yíng)人的成果。2、其次是日清表的運(yùn)行。日清表首先要承接戰(zhàn)略損益表，顯示經(jīng)營(yíng)體現(xiàn)狀，具體包括財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和經(jīng)營(yíng)人的現(xiàn)狀，然后明確161事前預(yù)算的內(nèi)

61、容，經(jīng)營(yíng)體需要事前將關(guān)差路徑和預(yù)案鎖定。接下來(lái)是日清分解，將161預(yù)算內(nèi)容分解到每天的工作預(yù)算，并能夠顯示出每天的工作預(yù)算、實(shí)際及差距。每天進(jìn)行日清，找到執(zhí)行中的差距，做出糾偏計(jì)劃，保證目標(biāo)的完成。最后將一周的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，顯示績(jī)效結(jié)果并與個(gè)人的損益掛鉤，找出差距，制定新的預(yù)算，周而復(fù)始。3、最后是人單酬表的運(yùn)行。人單酬表是把員工的報(bào)酬和他為用戶創(chuàng)造的價(jià)值緊密結(jié)合，是員工和自主經(jīng)營(yíng)體自我經(jīng)營(yíng)的最終結(jié)果。體現(xiàn)了員工自主運(yùn)營(yíng)自負(fù)盈虧

62、的原則。比如費(fèi)用問(wèn)題，一般企業(yè)都是按照職務(wù)決定享受的待遇，海爾則是根據(jù)創(chuàng)造了多少用戶價(jià)值來(lái)決定開(kāi)銷，對(duì)自主經(jīng)營(yíng)體的要求是：繳足利潤(rùn)，掙夠費(fèi)用，超利分成，自負(fù)盈虧；這樣，員工不會(huì)浪費(fèi)時(shí)間等待領(lǐng)導(dǎo)審批應(yīng)該乘坐什么樣的交通工具、住什么樣的賓館，員工自己都會(huì)按照自己的損益來(lái)衡量和解決，人單酬表把員工的報(bào)酬和他為用戶創(chuàng)造的價(jià)值緊密結(jié)合起來(lái)。,三表體系的運(yùn)行,,T模式是實(shí)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)目標(biāo)的預(yù)算體系，即：將集團(tuán)創(chuàng)造定單、獲取定單、執(zhí)行定單的全流程

63、分為13個(gè)節(jié)點(diǎn)，以按單生產(chǎn)的“T”日為推進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)而兩端推進(jìn)，“T－”是對(duì)“T”的目標(biāo)的支撐，“T+”是對(duì)“T日”目標(biāo)的提升說(shuō)起“提前預(yù)算”，邱志浩體會(huì)頗深：2月份，成都的三門冰箱只完成目標(biāo)的85％，原因就是出在沒(méi)有“提前預(yù)算”上！2月份即將結(jié)束時(shí)，邱志浩發(fā)現(xiàn)他的指標(biāo)完不成，對(duì)結(jié)果分析后，邱志浩發(fā)現(xiàn)：主要問(wèn)題出在專賣店上，在專賣店，三門彩晶冰箱不僅出樣差，而且最新款的三門彩晶冰箱在有的專賣店甚至沒(méi)有出樣。但現(xiàn)在無(wú)論采取什么措施，都為時(shí)

64、已晚。此時(shí)邱志浩才真正領(lǐng)悟到：“分析結(jié)果”只是在做“T+”了，要完成T的目標(biāo)，必須做好“T-”,“提前預(yù)算”才是“T－”模式。 之后，邱志浩開(kāi)始“提前預(yù)算”，在預(yù)算中，他發(fā)現(xiàn)：只要預(yù)算做到位了，就會(huì)常常是預(yù)算什么，結(jié)果就是什么。譬如，3月份，南充地區(qū)就按照他預(yù)算的那樣，只用20天就完成了目標(biāo)前段時(shí)間，邱志浩在跑店時(shí)發(fā)現(xiàn)：南充地區(qū)的南部天合專賣店無(wú)法完成他3月份的預(yù)算目標(biāo)，原因是有35個(gè)鄉(xiāng)村網(wǎng)絡(luò)的提貨不多，不能支持目標(biāo)完成。邱志浩

65、找到南部天合專賣店老板，提前策劃好對(duì)鄉(xiāng)村網(wǎng)絡(luò)的培訓(xùn)、資源支持。結(jié)果，3月份方案實(shí)施后，鄉(xiāng)村網(wǎng)絡(luò)開(kāi)始提貨，最高的一天就提了300臺(tái)冰箱。由于這些網(wǎng)絡(luò)發(fā)揮了作用，使整個(gè)南充地區(qū)按照預(yù)算的那樣，只用20天就完成了目標(biāo)。,宙斯（ZEUS）模型我與戰(zhàn)略損益表 海爾基業(yè)常青管理模型——宙斯（ZEUS）模型是我們工作開(kāi)展的基本指導(dǎo)，在這個(gè)模型的指導(dǎo)下，我制定了自己的戰(zhàn)略損益表。 在戰(zhàn)略損益表中，我們首先要明確的是圍繞用戶的戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，

66、并明確戰(zhàn)略路徑和戰(zhàn)略目標(biāo)，為獲得全球一流的資源支持制定自己的事前預(yù)酬預(yù)贏體系。 有了目標(biāo)體系，我們下一步要建立為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)縱橫協(xié)同的三類三級(jí)經(jīng)營(yíng)體架構(gòu)。通過(guò)三級(jí)經(jīng)營(yíng)體互相咬合的契約合同關(guān)系，明確每個(gè)節(jié)點(diǎn)的單、縣網(wǎng)的單、二級(jí)平臺(tái)的單、FU的單。明確了三級(jí)經(jīng)營(yíng)體的單之后我們必須有一個(gè)動(dòng)態(tài)的人才漏斗機(jī)制和官兵互選機(jī)制以支撐經(jīng)營(yíng)體架構(gòu)的優(yōu)化和更新。 建立經(jīng)營(yíng)體架構(gòu)之后，接下來(lái)我們要做的就是“161預(yù)算”，就是我們的工作規(guī)劃，包括目標(biāo)

67、規(guī)劃和分解、用戶資源、網(wǎng)絡(luò)資源、產(chǎn)品資源、人力資源的事前算贏預(yù)案以及預(yù)案、平臺(tái)推進(jìn)，并制定161日清體系。制定日清體系的任務(wù)是關(guān)閉差距，“關(guān)差”的主要內(nèi)容是創(chuàng)新機(jī)制、流程、平臺(tái)、團(tuán)隊(duì)，把這些創(chuàng)新的工作形成每天的預(yù)算，每天進(jìn)行根據(jù)預(yù)算的日清。 最后是人單酬的預(yù)贏，通過(guò)人單酬契約和事前算贏的人單酬手冊(cè)把員工的報(bào)酬和他為用戶創(chuàng)造的價(jià)值緊密結(jié)合，并迚行事中的人單酬日清及還原，倒逼單的差、人的差、預(yù)案的差，結(jié)合常態(tài)化后備鯰魚(yú)和官兵互選機(jī)制，保證

68、經(jīng)營(yíng)體事前算贏，保證員工能拿到錢。 以前我們核算的體系是事后算賬，見(jiàn)數(shù)不見(jiàn)人，見(jiàn)果不見(jiàn)因。戰(zhàn)略損益表是以人為索引的預(yù)算體系，不是傳統(tǒng)的損益表。傳統(tǒng)損益表就是收入減去成本、費(fèi)用等亍利潤(rùn)，而我們的戰(zhàn)略損益表上，不是先創(chuàng)造用戶再造產(chǎn)品的所有數(shù)都是“損”，因?yàn)檫@樣的數(shù)不能為用戶創(chuàng)造價(jià)值，員工也得不到價(jià)值體現(xiàn)，企業(yè)也不能因此持續(xù)健康發(fā)展。,三門型號(hào)經(jīng)營(yíng)體就是一個(gè)好例子，當(dāng)初在現(xiàn)有資源基礎(chǔ)上確定目標(biāo)的時(shí)候，只能提出同比增長(zhǎng)多少多少，但是當(dāng)以用戶資