能力技能薪酬體系設(shè)計

1、技能/能力薪酬體系設(shè)計,案例分析：M公司三秘書的薪酬爭議,M公司總經(jīng)理辦公室有三位秘書，從事工作相同，甲對職位薪酬很滿意，乙有研究生學(xué)歷，雖然沒有工作經(jīng)驗，但認為勝任工作沒有問題，而丙雖然學(xué)歷只有大專，但是相關(guān)工作經(jīng)驗豐富，二人認為職位薪酬不合理，對此有不滿情緒。問題：同崗是否可以不同薪？如何解決這一問題？,主題目錄,A.技能薪酬體系的概念與特點B.技能薪酬體系實施的條件分析C.技能薪酬體系的決策要素與設(shè)計流程D.技能等級模

2、塊的確定E.技能水平的確定F.能力薪酬體系簡述G.技能/能力薪酬體系與職位薪酬體系的比較,A.技能薪酬體系的概念,技能薪酬體系，是指組織根據(jù)員工所掌握的與工作有關(guān)的技能、能力以及知識經(jīng)驗，支付基本薪酬的報酬制度。是以人為基礎(chǔ)的基本薪酬決定體系。,A.技能薪酬體系的優(yōu)缺點分析,優(yōu)點：鼓勵員工關(guān)注自身發(fā)展，不斷開發(fā)新的知識技能；鼓勵優(yōu)秀專業(yè)人才安心工作，充分發(fā)揮作用；培養(yǎng)員工對組織的全面關(guān)注和理解意識；對人員安排有更大的靈活性；促進高

3、度參與型管理風(fēng)格的形成。缺點：培訓(xùn)投入大，周期長，收效慢；薪酬體系設(shè)計比較復(fù)雜，在確定技能模塊和技能水平方面存在技術(shù)性問題；人員配置管理也有相當(dāng)?shù)碾y度，兼崗和工作安排調(diào)整操作起來有困難。,A.技能薪酬體系的優(yōu)點,以技術(shù)為基礎(chǔ)的薪酬又稱為以技能為基礎(chǔ)或以應(yīng)用知識為基礎(chǔ)的薪酬，主要適用于“藍領(lǐng)工人”?！　∫约夹g(shù)為基礎(chǔ)的薪酬制度的優(yōu)點之一，就是能夠有效地提高人員和工作的流動性。(賓館業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)分析：總臺、客房、餐廳、洗衣）　　以技術(shù)為基礎(chǔ)

4、的薪酬制度為員工提供了更大的薪酬增長機會。因為職位的職能通常比較穩(wěn)定，所以以其為基礎(chǔ)的薪酬增長速度不會很快。而以技術(shù)為基礎(chǔ)的薪酬隨著員工技術(shù)的增長而增長，所以，為員工提供了較大的增長空間。,工作1,工作2,工作3,員工1,員工2,員工3,,,,,,職位薪酬與工藝流程,工作1,工作2,工作3,員工1,員工2,員工3,,,,,,技能薪酬與工藝流程,,,,,,,B.技能薪酬體系的實施條件,1．員工從事的工作性質(zhì)，工作所需要的深度技能（完成本職

5、工作的高素質(zhì)，如文員的速記、駕駛員的車輛保養(yǎng)），廣度技能（如營業(yè)員的采購、驗貨、成本分析），和垂直技能（對上級管理能力的吸收，自主管理），最為典型的職位是項目經(jīng)理。2．組織管理對員工技能的認識和評價，在組織形式富有彈性，雇傭關(guān)系趨向于合作的情況下，企業(yè)愿意實行技能薪酬體系。,象限2的條件下，最適宜推行技能薪酬體系，有機的組織富有彈性，能夠給員工更多的展示技能才干的機會，合作型的雇傭關(guān)系使員工有更高的工作熱情和動力。,B.技能/能力薪酬

6、制度實施的考慮,一是企業(yè)生產(chǎn)或經(jīng)營的產(chǎn)品是勞動密集型還是資本密集型、勞動密集型產(chǎn)品在這種薪酬制度下會給經(jīng)營者帶來較大風(fēng)險。二是企業(yè)的工作方式是以團體協(xié)作為主？還是以個人為主？某些企業(yè)的經(jīng)驗表明，以個人為主的工作方式比較適合以技術(shù)為基礎(chǔ)的薪酬制度。,B.技能/能力薪酬制度實施的考慮,三是企業(yè)的工作通常是比較穩(wěn)定，還是變動較多？如果企業(yè)的工作與技術(shù)發(fā)展聯(lián)系很大，那么在科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展的背景下，企業(yè)員工采用的技術(shù)很快就會過時，這就要求企業(yè)不

7、斷改進技術(shù)評定的標準，使管理成本大大上升。四是員工掌握多少技術(shù)為最佳？并不是掌握的技術(shù)越多，效用越高。員工應(yīng)該有一個最佳的技術(shù)標準。在這一數(shù)量上，一定的知識深度和適當(dāng)?shù)亩鄻有韵嘟Y(jié)合，能夠贏得最好的工作效果，并且生產(chǎn)效率的增長率會低于薪酬水平的增長率。所以，決策者應(yīng)該確定員工的最佳技術(shù)水平。,C.設(shè)計技能薪酬體系的關(guān)鍵決策,1．確定職位所需技能的合理范圍2．確定技能的廣度和深度3．確定單一職位族還是跨職位族，如技術(shù)研發(fā)人員進行市場開

8、發(fā)，還要有財務(wù)人員的成本分析能力4．培訓(xùn)體系和資格認證的規(guī)范性和權(quán)威性5．學(xué)習(xí)型組織的建立6．薪酬管理的激勵措施,C.技能薪酬體系的設(shè)計流程及其步驟,1）成立技能薪酬計劃設(shè)計小組，應(yīng)當(dāng)由有權(quán)決定的高層人士作為領(lǐng)導(dǎo)小組成員，由外部專家、人力資源部門人員和技能薪酬計劃推行的部門負責(zé)人等組成。2）進行工作任務(wù)分析3）評價工作任務(wù)，創(chuàng)建新的工作任務(wù)清單，著重對工作任務(wù)的重要性和工作任務(wù)的難度進行評價。[比如銷售人員的清欠回款就

9、是銷售工作的重點和難度較大的工作，可以設(shè)計二維分析框架進行量化評價]注意運用專家評價系統(tǒng)，在平均數(shù)和標準差分析基礎(chǔ)上確定專家的一致意見，注意工作重要性和工作難度兩個維度的分析結(jié)果的一致性。,C.技能薪酬體系的設(shè)計流程及其步驟,4）技能等級的確定和定價確定工作任務(wù)和技能等基本概念：任務(wù)、知識、技能、能力技能等級模塊的界定技能模塊的定價，要確定技能模塊的相對價值，主要應(yīng)考慮：工作失誤的后果，工作的貢獻，基本學(xué)習(xí)能力，獨立

10、操作的熟練程度，監(jiān)督責(zé)任。5）技能的分析、培訓(xùn)與認證，涉及根據(jù)上述技能等級模塊和定價，對員工技能的進行分析，制定相應(yīng)的培訓(xùn)計劃以提高員工的技能，對員工技能等級或技能資格進行認證，確定認證方法體系,D.技能模塊的確定,根據(jù)職位要求，確定該職位的基本技能、與核心技能（秘書技能模塊是什么？）進一步確定技能深度、廣度和寬度的發(fā)展方向（秘書保養(yǎng)維護計算機，同級上下游相關(guān)職位技能和垂直領(lǐng)導(dǎo)的核心技能）形成職位技能縱橫交錯的模型,,,,

11、,基礎(chǔ)技能,核心技能,發(fā)展技能,,,,技能一,技能二,技能三,E.技能水平的確定,對各個技能模塊進行分別評價采取加權(quán)統(tǒng)計匯總計算技能模塊得分將技能模塊得分轉(zhuǎn)換為薪酬或者薪點以員工能力確定基薪.doc,F.能力薪酬體系的興起,績效行為能力（有時翻譯為勝任力），根據(jù)海葉集團提出的模型，績效行為能力由知識、技能、自我認知、人格特征和動機等因素組成。 相對說來，能力薪酬體系更加抽象，不好操作。,F.能力薪酬計劃的建立

12、步驟,1．確定與實現(xiàn)公司戰(zhàn)略、部門目標乃至個人價值的核心能力，如營銷能力，人事能力，研發(fā)能力；2．確定核心能力的特征和行為表現(xiàn)，形成指標體系；3．測量和評價能力特征的差別以及與績效的相關(guān)性4．量化員工能力，并與薪酬結(jié)合起來。,案例一,1996年5月，A公司在進行了適當(dāng)?shù)臋C構(gòu)削減后，采用了寬泛式工資結(jié)構(gòu)，用寬泛的職位定義和三個工資等級代替了原先嚴格的職位定義、復(fù)雜的職位描述以及24個工資等級。公司職位的分類取決于三個標準：職

13、位的基本責(zé)任、對員工經(jīng)驗和知識的要求以及對員工能力的要求。員工的實際能力與公司所要求的能力進行比較，歸入相應(yīng)的工資級別。,案例一,比如，級別二的職位職能為：在完成本職工作的同時，對他人的工作進行計劃和管理。這一職能主要要求員工具有工程管理能力、資源管理能力、市場知識以及多種職位經(jīng)驗。每個級別的報酬額根據(jù)市場水平進行確定。自從采用新的薪酬機制后，A公司的業(yè)務(wù)一直在發(fā)展，目前該公司又開始將能力這一標準用于其工資體制的調(diào)整。通過多年的實踐，公