薪酬體系設(shè)計(jì)的步驟

1、薪酬體系設(shè)計(jì)的步驟薪酬體系設(shè)計(jì)的步驟薪酬設(shè)計(jì)的要點(diǎn)，在于“對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力”，[6]而建立一套這樣的薪酬體系，是目前我國(guó)很多公司人力資源治理方面的當(dāng)務(wù)之急。設(shè)計(jì)出一套合理科學(xué)的薪酬體系和薪酬制度，一般要經(jīng)歷以下幾個(gè)步驟：1、職位分析。職位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)，結(jié)合公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，公司治理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門(mén)職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門(mén)主管合作編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)。2、職位評(píng)價(jià)。職位評(píng)價(jià)（或稱職位評(píng)估）重

2、在解決薪酬的對(duì)內(nèi)公平性問(wèn)題，即達(dá)到企業(yè)內(nèi)部均衡。企業(yè)內(nèi)部均衡失調(diào)有兩種情況：①差距過(guò)大。差距過(guò)大是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異大于工作本身的差異，也有可能是干同等工作的員工之間存在著較大的差異。前者有助于穩(wěn)定優(yōu)秀員工，后者會(huì)造成員工的不滿。②差距過(guò)小。差異過(guò)小是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異小于工作本身的差異。它會(huì)引起優(yōu)秀員工的不滿，當(dāng)內(nèi)部均衡適當(dāng)時(shí)，員工可以達(dá)到正常的工作效率，當(dāng)內(nèi)部均衡不適當(dāng)時(shí)，則會(huì)大大降低員工的工作效率，

3、而薪酬體系中的職位評(píng)價(jià)正是為了解決企業(yè)內(nèi)部均衡失調(diào)這個(gè)問(wèn)題。職位評(píng)價(jià)一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性，得出職位等級(jí)序列；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱不同，或即使職位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具可比性，為工資的公平性奠定基礎(chǔ)。職位評(píng)價(jià)是職位分析的自然結(jié)果，同時(shí)又以職位說(shuō)明書(shū)為依據(jù)。職位評(píng)價(jià)的基本程序是對(duì)每一個(gè)職位所包含的內(nèi)容進(jìn)行相互比較。另外，筆者認(rèn)

4、為需要指出的是，科學(xué)的職位評(píng)價(jià)體系是通過(guò)綜合評(píng)價(jià)各方面因素得出工資級(jí)別，而不是簡(jiǎn)單地與職務(wù)掛鉤。比如，高級(jí)研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級(jí)低。前者注重于技術(shù)難度和創(chuàng)新能力，后者注重于治理難度與綜合能力，二者各有所長(zhǎng)。另外，現(xiàn)在國(guó)際上有一種趨勢(shì)，即企業(yè)內(nèi)的職位等級(jí)逐漸減少，而工資級(jí)差變得更大。3、薪酬調(diào)查。薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題，企業(yè)在確定一個(gè)或更多職位的薪酬水平時(shí)，需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的薪酬水平。公司可以委托專業(yè)的咨

5、詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。薪酬調(diào)查的對(duì)象，最好是選擇與自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司或同行業(yè)的類(lèi)似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來(lái)源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)要有每年度的薪酬增長(zhǎng)狀況，不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比，不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)，獎(jiǎng)金和福利狀況，長(zhǎng)期激勵(lì)措施以及未來(lái)薪酬發(fā)展趨勢(shì)分析等。只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評(píng)估，并各自提供真實(shí)的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性。在報(bào)紙和網(wǎng)站上公布的數(shù)據(jù)，其數(shù)據(jù)多含有隨機(jī)取樣的成分，準(zhǔn)確性很值得懷疑。即使是國(guó)家

6、勞動(dòng)部門(mén)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，也不能取代薪酬調(diào)查用作定薪的依據(jù)。另外，非凡應(yīng)該注重的是，由于一些非凡的行業(yè)人員流動(dòng)比較頻繁，可以利用招聘方式，人員跳槽的機(jī)會(huì)，了解競(jìng)爭(zhēng)者的薪酬水平，但要防止以偏概全。薪酬調(diào)查的結(jié)果，是根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)來(lái)反映某家公司的薪酬水平與同行業(yè)相比處于什么位置，從而確定本公司某職位的薪酬水平。4、薪酬定位。在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國(guó)家的宏觀經(jīng)濟(jì)

7、，通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、人才供給狀況甚至外幣匯率的變化，都對(duì)薪酬定位和工資增長(zhǎng)水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部，決定薪酬水平的要害因素是工作的價(jià)值、公司的盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求。而企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度，公司的市場(chǎng)品牌和綜合實(shí)力，也是重要影響因素。同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇跟隨策略或領(lǐng)先策略，在現(xiàn)實(shí)生活中，薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因?yàn)槠放祈懙墓究梢砸揽科渚C合優(yōu)勢(shì)，不必花費(fèi)

8、最高的工資也可能找到最好的人才，往往是那些財(cái)大氣粗的后起之秀經(jīng)常采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢(qián)買(mǎi)時(shí)間，希望通過(guò)挖到一流人才來(lái)快速拉近與巨頭公司的差距。5、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。在進(jìn)行完薪酬定位之后，企業(yè)就可以根據(jù)自身的實(shí)際情況，確定出一個(gè)合理的薪酬結(jié)構(gòu)。薪酬結(jié)構(gòu)，又稱薪酬構(gòu)成，是關(guān)于薪酬的構(gòu)成要素以及各要素在總量中所占的比重。薪酬的構(gòu)成要素主要有基本工資、獎(jiǎng)勵(lì)工資、津貼、福利和服務(wù)、可變薪酬等。薪酬結(jié)構(gòu)，在不同國(guó)

9、家，不同企業(yè)由于勞動(dòng)特點(diǎn)、工作性質(zhì)、工作任務(wù)以及薪酬支付傳統(tǒng)習(xí)慣的不同而不盡相同。在不同時(shí)期隨著生產(chǎn)力的發(fā)展、經(jīng)濟(jì)治理體制的變動(dòng)以及生產(chǎn)或工作需要的變化，薪酬結(jié)構(gòu)也會(huì)不同。例如，許多跨國(guó)公司在確定人員薪酬時(shí)，往往要綜合考慮三個(gè)方面的因素：一是其職位等級(jí)；二是個(gè)人的技能和資歷；三是個(gè)人績(jī)效；在薪酬結(jié)構(gòu)上與其相對(duì)應(yīng)的，分別是職位工資、技能工資、績(jī)效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個(gè)人基本工資的基礎(chǔ)。職位工資是通過(guò)對(duì)職位的分析和職位的

10、評(píng)價(jià)得出評(píng)定的結(jié)果，它是一個(gè)人工資高低的主要決定因素。職位工資一個(gè)區(qū)間，而不是一個(gè)點(diǎn)。企業(yè)可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個(gè)區(qū)間的中點(diǎn)，然后根據(jù)這個(gè)中點(diǎn)確定每一職位等級(jí)的上限和下限。相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗(yàn)、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致他們對(duì)公司的貢獻(xiàn)并不相同（由于績(jī)效考核存在局限性，這種貢獻(xiàn)不可能被完全量化體現(xiàn)出來(lái)），因此技能工資有差異。所以，同一等級(jí)內(nèi)的任職者，基本工資未必相同。如上所述，在同一職

11、位等級(jí)內(nèi)，根據(jù)職位工資的中點(diǎn)設(shè)計(jì)一個(gè)上下的工資變化區(qū)間，就是用來(lái)體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動(dòng)的靈活性，使員工在不變動(dòng)職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗(yàn)的增加而在同一職位等級(jí)內(nèi)逐步提升工資等級(jí)?？?jī)效工資是對(duì)員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)，即它較為關(guān)注員工的工作表現(xiàn)，與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相聯(lián)系?？?jī)效工資可以是短期性的，如銷(xiāo)售獎(jiǎng)金、項(xiàng)目浮動(dòng)獎(jiǎng)金、年度獎(jiǎng)勵(lì)，也可以是長(zhǎng)期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績(jī)效評(píng)估制度密切

12、相關(guān)。結(jié)合起來(lái)說(shuō)，確定職位工資，需要對(duì)職位做評(píng)估；確定技能工資，需要根據(jù)員工把握的不同技能和他們所擁有的新增知識(shí)做評(píng)估；確定績(jī)效工資，需要對(duì)工作表現(xiàn)做評(píng)估；確定公司的整體薪酬水平，需要對(duì)公司盈利能力、支付能力做評(píng)估。每一種評(píng)估都需要一套程序和辦法。所以說(shuō)，薪酬體系設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程。不論薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)得怎樣完美，一般總會(huì)有少數(shù)人的薪酬低于最低限或高于最高限。對(duì)此可以在年度薪酬進(jìn)行糾偏。比如對(duì)前者加大提薪比例，而對(duì)后者則少調(diào)甚至不調(diào)等等。6

13、、薪酬體系的實(shí)施和修正。在確定薪酬調(diào)整比例時(shí)，要對(duì)總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。目前，大多數(shù)企業(yè)是財(cái)務(wù)部門(mén)在做此測(cè)算。但大多數(shù)企業(yè)的財(cái)務(wù)部門(mén)并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動(dòng)情況。所以，為準(zhǔn)確起見(jiàn)，最好同時(shí)由人力資源部做此測(cè)算。人力資源部為此應(yīng)建好工資臺(tái)賬，并設(shè)計(jì)一套比較好的測(cè)算方法。在制定和實(shí)施薪酬體系過(guò)程中，及時(shí)的溝通、必要的宣傳和培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動(dòng)報(bào)酬是對(duì)人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果，世界