銷售隊(duì)伍的建設(shè)目標(biāo)

1、導(dǎo)入語(yǔ):銷售人員是公司與用戶之間獨(dú)特的紐帶。從公司的角度來(lái)看，銷售人員為公司帶來(lái)許多用戶使用情況的有效信息，可以幫助公司改善產(chǎn)品和服務(wù)；從用戶的角度來(lái)看，銷售人員的素質(zhì)水平代表著公司的形象和水平。所以，建設(shè)一支高效能的銷售隊(duì)伍，是每個(gè)公司追求的目標(biāo)。銷售隊(duì)伍的建設(shè)目標(biāo):建設(shè)以市場(chǎng)為導(dǎo)向的銷售隊(duì)伍將比以銷售為導(dǎo)向的銷售隊(duì)伍更為有效建設(shè)銷售隊(duì)伍時(shí)，必須考慮公司目標(biāo)市場(chǎng)的特點(diǎn)和公司在這些市場(chǎng)上尋求達(dá)到的地位這兩個(gè)因素。否則銷售目標(biāo)不能明確，銷

2、售隊(duì)伍的效率難以提高。一般說(shuō)來(lái)，銷售人員承擔(dān)的工作將有幾種：尋找潛在客戶、雙向信息溝通、推銷產(chǎn)品、提供服務(wù)、收集信息情報(bào)、分配產(chǎn)品。銷售人員既然有這樣多的工作職能，公司就必須對(duì)銷售人員的工作分配做出相應(yīng)的指導(dǎo)，比如一些公司要求銷售人員要將80%的時(shí)間花在現(xiàn)有客戶身上，20%的時(shí)間用在潛在客戶的發(fā)掘，85%的時(shí)間用于推銷既有產(chǎn)品，15%的時(shí)間推銷新產(chǎn)品。事實(shí)上，許多公司都忽略了對(duì)銷售人員的工作指導(dǎo)，銷售隊(duì)伍往往各自為戰(zhàn)，時(shí)間分配、目標(biāo)分配

3、雜亂無(wú)章，從而造成銷售隊(duì)伍效率不高等許多問(wèn)題?，F(xiàn)代企業(yè)日益重視市場(chǎng)導(dǎo)向，所以銷售隊(duì)伍也必須更趨于市場(chǎng)導(dǎo)向型。傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為銷售人員主要關(guān)心銷售額，應(yīng)該致力于銷售產(chǎn)品，而營(yíng)銷部門更關(guān)心的是營(yíng)銷策略和利潤(rùn)率；從現(xiàn)代商業(yè)的觀點(diǎn)來(lái)看，銷售人員必須懂得如何使顧客滿意并為公司產(chǎn)生利潤(rùn)，應(yīng)當(dāng)具備能夠進(jìn)行分析的營(yíng)銷能力。從長(zhǎng)遠(yuǎn)的觀點(diǎn)來(lái)看，以市場(chǎng)為導(dǎo)向的銷售隊(duì)伍將比以銷售為導(dǎo)向的銷售隊(duì)伍更為有效。問(wèn)題：你的銷售隊(duì)伍是怎樣考核的？銷售隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)常見的銷售隊(duì)

4、伍組織結(jié)構(gòu)有區(qū)域型、產(chǎn)品型、顧客型和復(fù)合型，公司必須根據(jù)自身的情況組建相應(yīng)的銷售隊(duì)伍。常見的銷售隊(duì)伍結(jié)構(gòu)有幾種方式：按地區(qū)結(jié)構(gòu)組建、按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)組建、按顧客結(jié)構(gòu)組建以及復(fù)合型結(jié)構(gòu)。按地區(qū)結(jié)構(gòu)組建銷售隊(duì)伍的方式比較簡(jiǎn)單，每個(gè)銷售代表被指派負(fù)責(zé)一個(gè)地區(qū)，作為該地區(qū)經(jīng)銷該公司全線產(chǎn)品的唯一代表。這種結(jié)構(gòu)有許多好處，第一，銷售代表的責(zé)任明確；第二，地區(qū)責(zé)任能促使銷售代表與當(dāng)?shù)厣探绾蛡€(gè)人加強(qiáng)聯(lián)系，有助于提高銷售代表的銷售效果；第三，由于每個(gè)銷售代表

5、只在一個(gè)地區(qū)工作，因而差旅費(fèi)開支相對(duì)較小。對(duì)于負(fù)責(zé)一個(gè)地區(qū)的銷售代表來(lái)說(shuō)，考核標(biāo)準(zhǔn)并不在于銷售技能而在于管理技能。按照產(chǎn)品結(jié)構(gòu)組織銷售隊(duì)伍，是目前比較流行的一種組織結(jié)構(gòu)，隨著產(chǎn)品事業(yè)部制的建立和產(chǎn)品管理的發(fā)展，許多公司采用了這種銷售結(jié)構(gòu)。特別當(dāng)產(chǎn)品技術(shù)復(fù)雜、產(chǎn)品間毫無(wú)關(guān)聯(lián)或產(chǎn)品類別很多的情況下，尤其適合這種銷售結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)下，銷售代表了解熟悉所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品，銷售和營(yíng)銷工作更具有針對(duì)性。這種結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)也是比較明顯的，不同事業(yè)部的銷售隊(duì)伍

6、可能會(huì)在客戶處造成混亂和費(fèi)用、時(shí)間、精力的浪費(fèi)。比如銷售微機(jī)的銷售代表和銷售網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的銷售代表可能會(huì)同時(shí)走訪同一客戶。公司應(yīng)該確定更能讓用戶了解產(chǎn)品信息和相應(yīng)花費(fèi)之間，哪個(gè)更合算。按顧客結(jié)構(gòu)組織銷售隊(duì)伍的情況也很常見。公司對(duì)不同的行業(yè)安排不同的銷售隊(duì)伍，比如針對(duì)行業(yè)大客戶的銷售隊(duì)伍，針對(duì)中小型企業(yè)的銷售隊(duì)伍，針對(duì)消費(fèi)、零售市場(chǎng)的銷售隊(duì)伍等。這種按客戶專門化結(jié)構(gòu)的最明顯的好處在于每一種銷售人員對(duì)顧客的特定需要非常熟悉，更能體會(huì)客戶的需要，

7、提供適合的產(chǎn)品。這種結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)是，如果各類顧客遍布全國(guó)，那么企業(yè)的每一個(gè)銷售人員都要花費(fèi)很多的管理成本，比如大量的差旅費(fèi)。復(fù)合型的銷售隊(duì)伍實(shí)際上是采用最為廣泛的一種銷售結(jié)構(gòu)，許多公司根據(jù)自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)建立更為靈活有效的銷售隊(duì)伍。銷售代表可以按地區(qū)—產(chǎn)品、地區(qū)—客戶、產(chǎn)品—客戶等多種不同側(cè)重的組合來(lái)建立銷售隊(duì)伍。吸收各種組織方式的優(yōu)點(diǎn)。銷售隊(duì)伍的規(guī)模摘要：銷售人員的增加意味著銷售成本的上升，工作量的考核可以確定銷售代表的合理數(shù)量。銷售

8、代表是公司最有生產(chǎn)價(jià)值、最花錢的資產(chǎn)之一，增加銷售代表的數(shù)量意味著銷售量和銷售成本同時(shí)增加。公司一般用工作量的方法來(lái)確定銷售隊(duì)伍的規(guī)模，這種方法包括以下步驟：1將顧客按年銷量分成大小類別。2確定每類客戶所需要的訪問(wèn)次數(shù)。3每一類客戶數(shù)乘上各自所需的訪問(wèn)數(shù)便是整個(gè)地區(qū)的訪問(wèn)工作量。即每年的銷售訪問(wèn)次數(shù)。4確定一個(gè)銷售代表每年可進(jìn)行的平均訪問(wèn)次數(shù)。5將總的年訪問(wèn)次數(shù)除以每個(gè)銷售代表的平均年訪問(wèn)數(shù)即得所需銷售代表的數(shù)量。問(wèn)題：你公司怎樣確定增

9、加或者減少銷售代表的數(shù)量？問(wèn)題與討論飛利浦管理不力飛利浦公司的知名度可謂家喻戶曉，不僅涉及民用電子市場(chǎng)，而且是歐洲的最大軍火企業(yè)之一。飛利浦公司以生產(chǎn)碳絲燈泡起家，走向外拓展市場(chǎng)的路子，終于在商界站穩(wěn)了腳跟。但飛利浦公司并未隨欲而安，繼續(xù)謀求技術(shù)和體制上的進(jìn)一步突破。有技術(shù)和實(shí)力做后盾，加上出色的經(jīng)營(yíng)，進(jìn)入七十年代飛利浦公司的年銷售額曾名列世界第三，子公司遍及世界六十多個(gè)國(guó)家，但是到了九十年代飛利浦陷入前所未有的困境。在客觀上，家用電器

10、行業(yè)處于市場(chǎng)飽和狀態(tài)，生產(chǎn)能力過(guò)剩，競(jìng)爭(zhēng)趨于白熱化；另一方面，飛利浦在六十多個(gè)國(guó)家中開設(shè)的近百家分廠，使其產(chǎn)品有效地突破各國(guó)的關(guān)稅壁壘融入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，但同樣由于攤子鋪的過(guò)大，使其嘗盡分權(quán)割據(jù)的苦頭。各地分廠擁有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)大權(quán)導(dǎo)致總部管理難度加大，分廠各自為政傾向增強(qiáng)，總部的營(yíng)銷政策無(wú)法順暢執(zhí)行下去。總部與分廠之間缺乏統(tǒng)一的協(xié)調(diào)和管理。這才是飛利浦公司經(jīng)營(yíng)成果出現(xiàn)虧損的主要原因。問(wèn)題：貴公司在內(nèi)部管理上是如何適應(yīng)業(yè)務(wù)要求的？庫(kù)爾斯啤酒的衰落本

11、世紀(jì)七十年代，庫(kù)爾斯公司在釀酒行業(yè)所取得的成就的確令人嘆為觀止。其產(chǎn)品庫(kù)爾斯啤酒是名流們的喜愛之物。庫(kù)爾斯公司采用了與該行業(yè)習(xí)慣截然不同的方法，就是他們只生產(chǎn)一種啤酒，而且只在一家廠生產(chǎn)，于是每年會(huì)有三十萬(wàn)庫(kù)爾斯啤酒的崇拜者參觀這家世界上最大的釀酒廠。在流通路徑上庫(kù)爾斯啤酒產(chǎn)地遠(yuǎn)離它的最大市場(chǎng)，但庫(kù)爾斯公司始終拒絕建立分廠，并已有二十二年沒(méi)有擴(kuò)大其銷售區(qū)域。然而這家小型的地方釀酒廠畢竟已進(jìn)入了一個(gè)大的發(fā)展時(shí)代，其管理者也開始了新的舉措。