集團(tuán)管理全面預(yù)算探討

1、集團(tuán)管理全面預(yù)算探討全面預(yù)算管理是指在企業(yè)管理中，對(duì)與企業(yè)存續(xù)相關(guān)的投資活動(dòng)、經(jīng)營活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的未來情況進(jìn)行預(yù)測并控制的管理行為及其制度安排。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行全面預(yù)算管理，不僅可以提高管理效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明確集團(tuán)公司各自的責(zé)權(quán)利，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算管理是企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)整合，加強(qiáng)集權(quán)管理，實(shí)現(xiàn)母公司對(duì)子公司內(nèi)部控制的重要手段，并被越來越多的企業(yè)作為開展集團(tuán)化管理行之有效的突破口。但在實(shí)踐中，預(yù)算管理特別是

2、全面預(yù)算管理的推進(jìn)卻是困難重重。我國企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理過程中存在的問題主要出現(xiàn)在預(yù)算管理模式的選擇問題。以企業(yè)集團(tuán)集團(tuán)公司間的管控體制為依據(jù)，可將企業(yè)集團(tuán)劃分為三種不同的類型，即操作管控型（集權(quán)型）、財(cái)務(wù)管控型（分權(quán)型）和戰(zhàn)略管控型（折中型）。與不同的管控體制相對(duì)應(yīng)的預(yù)算管理模式也可分為集中型、分散型和折中型三種。一、在操作管控型管理體制下，企業(yè)集團(tuán)按職能（如計(jì)劃、制造、采購、銷售、財(cái)務(wù)、人事等）劃分為若干部門，各部門的獨(dú)立性較弱，管理權(quán)

3、集中在母公司手中。這種集權(quán)型的管理體制主要適用于產(chǎn)品品種比較單一，生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢，外部環(huán)境比較穩(wěn)定的中小型的企業(yè)集團(tuán)。在這種集權(quán)型管理體制下，企業(yè)集團(tuán)往往采用集中型預(yù)算管理模式，在集中型預(yù)算管理模式中，母公司是企業(yè)集團(tuán)預(yù)算的編制者和下達(dá)者，而分部或子公司不參與預(yù)算編制，只是預(yù)算執(zhí)行主體，母公司負(fù)責(zé)對(duì)分部或子公司預(yù)算責(zé)任進(jìn)行考核與監(jiān)督。這種預(yù)算管理模式類似于單一企業(yè)的全面預(yù)算，詳細(xì)而且具體。在這種模式下，母公司主要通過預(yù)算進(jìn)行管理，

4、但如果企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營多樣化，母公司與分部或子公司間的信息不對(duì)稱程度較為嚴(yán)重，則其預(yù)算的可行性和合理性會(huì)大打折扣，而且由于母公司只關(guān)注預(yù)算，會(huì)產(chǎn)生為預(yù)算而預(yù)算的不良后果。因此，極端的集中型預(yù)算管理模式并不適用于多數(shù)企業(yè)集團(tuán)，它只適用于那些產(chǎn)品生產(chǎn)或經(jīng)營較單一的企業(yè)集團(tuán)。二、在財(cái)務(wù)管控型管理體制下，由控股公司（母公司）對(duì)下級(jí)公司（子公司）進(jìn)行控股，形成多個(gè)二級(jí)控股公司或主體，同時(shí)二級(jí)控股公司或主體又對(duì)更下一級(jí)的經(jīng)營實(shí)體進(jìn)行控制，形成第三級(jí)的控

5、制主體。這樣，由于資本控制的傳遞性，就自動(dòng)形成了第一級(jí)控股公司對(duì)低層經(jīng)營實(shí)體的資本控制，在這種控股式企業(yè)集團(tuán)中，相對(duì)于母公司而言，企業(yè)集團(tuán)的成員企業(yè)都屬于獨(dú)立的二級(jí)投資主體和投資中心。母公司一般是將被控股公司純粹作為資本運(yùn)營的對(duì)象，在目標(biāo)公司市值被低估時(shí)買進(jìn)或控制它(在控股公司市值被高估時(shí)賣出它)，以取得資本經(jīng)營利得。有時(shí)母公司也并不將其當(dāng)作短期資本運(yùn)營的對(duì)象，而是致力于長期持有并持續(xù)經(jīng)營。在財(cái)務(wù)管控型管理體制下的企業(yè)集團(tuán)常采用分散型預(yù)

6、算管理模式。在這一模式下，母公司以控制者的身份出現(xiàn)，因此預(yù)算管理采用自下而上式，預(yù)算由各子公司自行編制，由母公司審批下達(dá)。母公司在預(yù)算管理中的任務(wù)主要是確定預(yù)算目標(biāo)，即短期財(cái)務(wù)目標(biāo)，如規(guī)定對(duì)子公司投資的必要報(bào)酬率，這一目標(biāo)也成為子公司制定預(yù)算的依據(jù)。母公司負(fù)責(zé)資本競價(jià)管理，審定資本預(yù)算，并分配資本(母公司通過對(duì)子公司的預(yù)算考核和經(jīng)營業(yè)績?cè)u(píng)估以確定是“繼續(xù)持有”還是“賣出”。這種預(yù)算管理模式避免了集中型預(yù)算管理模式的不足，調(diào)動(dòng)了基層管理組

7、織的積極性并體現(xiàn)了人本主義思想，同時(shí)也有利于保證預(yù)算的真實(shí)性與可操作性。但由于預(yù)算來自于子公司和更為基層的組織，可能存在由于母公司與子公司目標(biāo)不一致而產(chǎn)生的不良預(yù)算行為，如寬打窄用等。因此，強(qiáng)化母公司目標(biāo)與子公司目標(biāo)的一致性并加強(qiáng)母公司對(duì)子公司預(yù)算的審批是實(shí)行分散型預(yù)算管理模式的前提。三、在戰(zhàn)略管控型管理體制下，集團(tuán)總部通過一體化的戰(zhàn)略規(guī)劃與財(cái)務(wù)政策制定，對(duì)成員企業(yè)（特別是子公司）的投融資以及利潤分配等財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施統(tǒng)一規(guī)劃與控制。任何成

8、員企業(yè)的理財(cái)行為都不能游離于集團(tuán)總部統(tǒng)一的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策與基本財(cái)務(wù)制度的范疇之外，從而使集團(tuán)總部成為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的核心。與戰(zhàn)略管控型管理體制相適應(yīng)的是折中型預(yù)算管理模式，在這種模式下，母公司對(duì)指導(dǎo)各子公司經(jīng)營活動(dòng)的預(yù)算的制定擁有最終決定權(quán)，母公司作為戰(zhàn)略籌劃者，根據(jù)市場環(huán)境和企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略，提出母公司戰(zhàn)略目標(biāo)，據(jù)以編制長期規(guī)劃和年度規(guī)劃，并將各項(xiàng)指標(biāo)分解、下達(dá)給各子公司，子公司根據(jù)母公司下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)和自己的具體情況編制年度預(yù)算，

9、上報(bào)母公司審批。母公司成立專門的預(yù)算管理委員會(huì)，審查和平衡各子公司的預(yù)算，并匯總編制企業(yè)集團(tuán)預(yù)算，經(jīng)批準(zhǔn)后的預(yù)算被下達(dá)給各子公司，以指導(dǎo)其經(jīng)營活動(dòng)。預(yù)算執(zhí)行過程中，母公司對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全方位的監(jiān)控，并根據(jù)實(shí)際情況隨時(shí)調(diào)整偏差，保證預(yù)算的完成。企業(yè)集團(tuán)選擇什么樣的管理體制，不僅取決于企業(yè)的性質(zhì)“規(guī)?！吧a(chǎn)技術(shù)和企業(yè)文化，而且在很大程度上服從于企業(yè)的戰(zhàn)略。企業(yè)的管理體制能否適應(yīng)經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整和滿足市場變化的需求，對(duì)于企業(yè)的生存發(fā)展具有重