薪酬管理案例

1、薪酬管理案例薪酬管理案例人力人力09240930405428趙珍趙珍C公司是集藥品研發(fā)、生產(chǎn)于一體的國有制藥企業(yè)，產(chǎn)品主要集中在心腦血管疾病的防治領(lǐng)域，近五年公司總體盈利水平穩(wěn)步上升。隨著行業(yè)競爭的加劇，公司為了及時(shí)應(yīng)對市場變化，通過業(yè)務(wù)重組和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，推行了扁平化管理，將公司原有的26個(gè)處室合并為9個(gè)部門，原有的管理層級由11個(gè)降為8個(gè)。第三次工資制度改革以來，該公司長期實(shí)行崗位技能等級工資制：管理、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售四大系列崗位的

2、工資結(jié)構(gòu)在總體上呈現(xiàn)為典型的倒“Y”模式。在此模式下，員工薪酬水平的增長必須以管理層級的上升為前提，而非以業(yè)績考核為依據(jù)；另外技能工資比重偏高，由于技能工資主要和職稱掛鉤，同一崗位相同績效的員工薪酬水平卻因職稱不同、資歷不夠而差別較大。當(dāng)前，扁平化結(jié)構(gòu)改革減少了中高層管理崗位，進(jìn)一步加大了靠晉升管理級別而提高薪酬水平的操作難度，大部分畢業(yè)生在工作一兩年、掌握核心技術(shù)之后就離開公司，從而造成研發(fā)、銷售人員梯隊(duì)斷裂、核心技術(shù)流失、市場占有份

3、額逐步下降。2005年至今，C公司所招聘的應(yīng)屆畢業(yè)生已經(jīng)有47％選擇離開。所流失的人員中：管理崗位占5％、研發(fā)崗位占51％、生產(chǎn)崗位占8％、銷售崗位占36％。為此，C公司付費(fèi)參與了北京地區(qū)制藥行業(yè)薪酬調(diào)查，調(diào)查結(jié)果卻表明該公司核心技術(shù)、研發(fā)類、銷售類崗位的員工工資水平普遍處于市場較高分位?？偨Y(jié)：總結(jié)：針對上述問題，對C公司員工進(jìn)行薪酬滿意度抽樣調(diào)查，通過結(jié)果分析提煉出影響員工薪酬滿意度的兩個(gè)最重要因素，按影響大小排序分別為：（1）組織內(nèi)

4、部對崗位的價(jià)值判斷不一致；（2）薪酬調(diào)整的標(biāo)準(zhǔn)不清晰，過于重視資歷，未與業(yè)績、能力掛鉤。另外，筆還特別針對部分離職人員進(jìn)行了離職面談，絕大部分離職員工都提出了同工不同酬的問題，認(rèn)為資歷成了薪酬水平合理調(diào)整的最大障礙。通過以上內(nèi)、外部薪酬調(diào)查結(jié)果和離職分析，可以看出薪酬體系內(nèi)部公平的嚴(yán)重缺失是造成C公司人員流失的最主要原因。反思：反思：公平是人們對一個(gè)人的所做（投入）和所得（產(chǎn)出）關(guān)系的合理性的感受，稱之為“公平感”可能更加貼切。員工將自

5、己所獲薪酬與同一組織中其他人所獲薪酬進(jìn)行對比，如果覺得自己所獲得薪酬是公平的（例如，職責(zé)更多，責(zé)任更重大的職務(wù)獲得更多的報(bào)酬，而職責(zé)更少，責(zé)任更輕的職務(wù)得到更少的報(bào)酬），他感受到內(nèi)部公平，反之則不公平，該員工的工作態(tài)度和工作行為都會(huì)受比較結(jié)構(gòu)的影響。一個(gè)組織越好地創(chuàng)造內(nèi)部公平、外部公平、個(gè)體公平的條件，其就越是能夠吸引、激勵(lì)、保留他為達(dá)到其目的目標(biāo)所需要的各種員工。針對C公司薪酬體系內(nèi)部存在的種種問題，提高寬帶薪酬設(shè)計(jì)的內(nèi)部公平，構(gòu)建與

6、薪酬體系相適應(yīng)的考核體系和文化氛圍等等優(yōu)化策略：一、關(guān)注內(nèi)部公平，建構(gòu)寬帶薪酬體系1對公司崗位進(jìn)行崗位分析并編寫崗位說明書根據(jù)C公司組織架構(gòu)比較扁平化的特點(diǎn)，結(jié)合業(yè)務(wù)運(yùn)作的需要，對每個(gè)崗位設(shè)置的必要性進(jìn)行評價(jià)分析。在設(shè)崗的基礎(chǔ)上進(jìn)行崗位分析，確定每個(gè)崗位任職資格、能力要求、工作職責(zé)和考核標(biāo)準(zhǔn)，編制成同一格式的崗位說明書。2開發(fā)符合公司實(shí)際崗位評價(jià)量表，進(jìn)行崗位評價(jià)（1）.開發(fā)符合公司實(shí)際崗位評價(jià)量表。在參考部分現(xiàn)成崗位量表基礎(chǔ)上，通過提

7、取崗位分析信息、員工訪談等方式，收集公司特有的崗位評價(jià)要素，然后將收集的全部要素條目編制成問卷，最后以問卷的形式提取員工廣泛認(rèn)可的價(jià)值要素條目。為保證內(nèi)部公平，所有要素條目必須獲得半數(shù)以上員工的認(rèn)同，并且員工的意見比較集中，即每個(gè)要素條目的方差不超過0.5。（2）.驗(yàn)證崗位評價(jià)量表。隨機(jī)抽取部分崗位按崗位評價(jià)量表的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評分，然后根據(jù)評分結(jié)果檢驗(yàn)量表的科學(xué)性。此過程不僅是對檢驗(yàn)崗位評價(jià)量表科學(xué)性和準(zhǔn)確性必需步驟，而且還是對評分者的培訓(xùn)

8、過程，讓他們熟悉崗位評價(jià)量表標(biāo)準(zhǔn)，為正式崗位評價(jià)打下基礎(chǔ)。在C公司量表驗(yàn)證過程中，隨機(jī)抽取了40個(gè)崗位進(jìn)行預(yù)評分，最后的評分結(jié)果不僅能有效區(qū)分40個(gè)崗位，并且初步運(yùn)用聚類方法對40個(gè)崗位進(jìn)行分類、分級，分類結(jié)果得到公司管理人員的普遍認(rèn)可，這說明C公司的崗位評價(jià)量表是一個(gè)有效的崗位評價(jià)工具。（3）.進(jìn)行崗位評價(jià)。在C公司正式崗位評價(jià)中，選用了20名評分者在規(guī)定時(shí)間內(nèi)、在相對封閉的安靜環(huán)境中進(jìn)行打分，以保證崗位評價(jià)的準(zhǔn)確性。3運(yùn)用聚類分析的

9、方法對全部崗位進(jìn)行分等、分級在C公司的崗位分級、分類過程中，首先運(yùn)用SPSS軟件聚類分析將120個(gè)崗位分成七類（薪等）。經(jīng)過公司管理人員討論，對分級、分類明顯過低或過高的20個(gè)崗位進(jìn)行了調(diào)整。4建構(gòu)寬帶薪酬體系首先，根據(jù)崗位分類分級結(jié)果，對C公司原來的薪酬體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，薪酬等級由原來的16個(gè)薪級縮減到目前的7個(gè)薪級，級差從原來的7%左右提高到20%左右，每一薪級崗位的薪等基本保持在6個(gè)，預(yù)留了薪酬的增長空間。薪級的重疊結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)有利

10、于改變薪酬增長路徑狹窄以及研發(fā)技術(shù)崗位薪酬增長路徑過短的狀況，即使崗位沒有變化，業(yè)績突出或技能提高的員工同樣可以得到較多的報(bào)酬，從而為員工提供了職業(yè)發(fā)展的雙通道。其次，確定固定收入和浮動(dòng)收入的比例。薪酬設(shè)計(jì)中，只有將績效和收入變化密切聯(lián)系起來，薪酬的激勵(lì)功能才能較好發(fā)揮。根據(jù)C公司的崗位性質(zhì)，將崗位分為決策類管理崗位、事務(wù)類管理崗位、專業(yè)技術(shù)崗位、作業(yè)類崗位以及市場開拓類崗位五大類。并根據(jù)績效的可變程度，參考國際通行做法，規(guī)定了薪酬中的

11、固定收入和浮動(dòng)收入比例。再次，通過重新設(shè)計(jì)之后的薪酬體系，各類別的崗位工資中位線與市場的平均工資基本一致。二、構(gòu)建與寬帶薪酬體系相匹配的制度和文化環(huán)境1.建立與薪酬制度相適應(yīng)的績效考核體系。對企業(yè)來說，避免員工流失除了建構(gòu)合理的薪酬體系外，其他的方法也是必不可少的，例如：建立動(dòng)態(tài)的績效評估體系，不斷保持與員工的雙向交流，讓員工及時(shí)了解自己的業(yè)績情況，從而極大地激發(fā)員工的工作熱情。2.培育符合市場競爭理念的薪酬文化。如果員工的“論資排輩”