薪酬制度與考評的會商紀(jì)要

1、會商紀(jì)要會商紀(jì)要主題：西北實業(yè)薪酬與考評的實施方案參與人：西北實業(yè)人力資源部謝經(jīng)理遠(yuǎn)卓管理顧問李放日期：20001220下午15：3017：00主送：王聰總裁、王政副總裁抄送：人力資源部謝經(jīng)理、總裁辦李主任為西北實業(yè)薪酬與考評改善的實施方案，遠(yuǎn)卓管理顧問與西北實業(yè)人力資源部進(jìn)行了會商。會商結(jié)果如下：一、關(guān)于薪酬方案人力資源部已經(jīng)完成的準(zhǔn)備工作：1.內(nèi)部員工薪酬水平2.西安薪酬水平的部分調(diào)查3.西安個別企業(yè)的薪酬制度4.……遠(yuǎn)卓管理顧問建

2、議的后續(xù)工作：1.將職務(wù)系列設(shè)置為五個職系——操作；技術(shù)；文員；銷售；主管2.對目前各機(jī)構(gòu)內(nèi)的分工進(jìn)行職位分析——區(qū)別分屬不同職系的崗位。例如：分公司需要根據(jù)目前的組織結(jié)構(gòu)對不同職系進(jìn)行定位：?主管職系——分公司經(jīng)理；部門主管；班組長（亦可稱之為領(lǐng)班）?文員職系——不同文員職位的技能要求差異?技術(shù)職系——工程師、助理工程師、技術(shù)員及其技能要求差異?操作職系——技師、技工、熟練工、普通工及其技能要求差異3.將對各機(jī)構(gòu)分工所進(jìn)行的職位分析進(jìn)

3、行匯編，并與職系中的職等進(jìn)行對位，形成公司完整的職務(wù)序列表（反映不同職位在職務(wù)序列中的相對位置）4.總結(jié)各職系中各職等的薪酬水平以及目前的職等差5.設(shè)計與職務(wù)序列相對應(yīng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)——將目前薪酬水平與西安市場水平進(jìn)行平衡（可以將這一步驟作為薪酬制度調(diào)整的穩(wěn)壓器之一來使用）6.明確目前各職位的職級跨度范圍——比方說某部門經(jīng)理職位，可以從經(jīng)理職等的最低職級一直跨至高級經(jīng)理職等中某一職級，若不設(shè)高級經(jīng)理職等，可以經(jīng)理職等內(nèi)多職級的方式解決（可以

4、將這一步驟作為薪酬制度調(diào)整的另一穩(wěn)壓器來使用）7.分析新的薪酬制度與現(xiàn)行薪酬制度間的互換差異，如果能夠在80%85%便是初步成功，可初步認(rèn)定為可操作8.對不能互換成功的職位可能要具體到在崗員工來分析，包括能力及潛力分析；換崗可能性；合同期分析；等，針對性地拿出解決方案，在這一環(huán)節(jié)中爭取將存在問題的面縮小到10%以下9.測算新舊薪酬制度的切換成本到底有多大，交總裁辦公會議決定10.若未通過便調(diào)整方案；若通過便準(zhǔn)備執(zhí)行11.對重點(diǎn)員工要個別

5、做工作，反應(yīng)激烈的務(wù)必控制在5%以下。12.薪酬制度出臺，薪酬調(diào)整方案推行（建議在明年的2月份以后）上述工作先由人力資源部準(zhǔn)備，并與遠(yuǎn)卓管理顧問保持聯(lián)絡(luò)，待遠(yuǎn)卓下一次來西安時討論方案的制定。遠(yuǎn)卓管理顧問預(yù)計工作中的難點(diǎn)為：?同一職系內(nèi)職位與職等、職級的對位（各部門均會認(rèn)為本部門的職位比其他部門的相近職位重要）?具體職位職級跨度的確定?新薪酬標(biāo)準(zhǔn)的制定（選擇市場價格的參照水準(zhǔn)）?薪酬標(biāo)準(zhǔn)制定后，現(xiàn)行職位薪酬水平與標(biāo)準(zhǔn)中職級水平間的錯位?1

6、5%20%問題的解決，遠(yuǎn)卓管理顧問持樂觀態(tài)度，西北實業(yè)氛圍和員工基礎(chǔ)可以支持這些問題的解決二、關(guān)于考評實施方案會商結(jié)果是由遠(yuǎn)卓管理顧問提出原則、程序和方法，供討論方案時用。遠(yuǎn)卓管理顧問建議：?考評方案主要針對公司對各部門經(jīng)理的考評（部門經(jīng)理以下員工的考評問題，待公司對部門經(jīng)理的考評方案確定后由人力資源部、遠(yuǎn)卓管理顧問與各部門經(jīng)理分別商討）?考評指標(biāo)待公司明年工作計劃和預(yù)算確定后由高層領(lǐng)導(dǎo)提出公司明年一季度、二季度的重點(diǎn)工作要求，由遠(yuǎn)卓與