績效考核指標的六大誤區(qū)

1、績效考核指標體系的六大致命誤區(qū)績效考核指標體系的六大致命誤區(qū)如何有效地考核和獎勵高層管理人員的績效是公司董事會和管理層目前面臨的最大挑戰(zhàn)之一。在國外，過去十年的發(fā)展，包括廣泛使用以績效為付薪理念的長期激勵計劃和上市公司被要求將其有關薪酬與績效考核結果掛鉤的決策進行更加詳細解釋的披露規(guī)則，都進一步強化了對績效考核指標體系問題的重點關注。國內的企業(yè)也正在不斷優(yōu)化績效考核，關注設計合理的績效考核指標體系，并將績效考核的結果應用到高管的激勵計劃

2、中去。盡管對于績效考核指標體系的運用和重視都得到了不斷的加強，但是許多國內外公司還會在如何建立和管理好其績效考核指標體系中遇到困難。雖然在市場上有很多可供參考的實踐，但適用于某一企業(yè)的考核體系并不一定適用于其它公司。一個有效的績效考核指標體系必須反映每個企業(yè)其獨特的行業(yè)動態(tài)環(huán)境、經營戰(zhàn)略和管理方式。在本文中，我們將探討企業(yè)在選擇績效考核指標和設定業(yè)績目標時常誤闖的六大誤區(qū)。你將學會如何通過利用美世的“秘訣”來避免一大堆在績效考核管理方面

3、常常存在的問題，這些“秘訣”不單引領企業(yè)建立一行之有效的績效考核指標體系，并且實現其正確的業(yè)務目標。誤區(qū)一：如果競爭對手使用某幾項績效考核指標，我們公司也必須跟著使用。誤區(qū)一：如果競爭對手使用某幾項績效考核指標，我們公司也必須跟著使用。這是一目前國內企業(yè)常常誤闖的誤區(qū)之一?？冃е笜藨敻鶕髽I(yè)的各種內部和外部因素來加以選擇。如果公司只是簡單地使用競爭對手所用的“市場慣例”或所謂的“標桿”指標，那么就無法解決其業(yè)務經營所固有的差異（例如，

4、企業(yè)發(fā)展階段和企業(yè)戰(zhàn)略）或者經營目標（例如增長和成本管理）等問題。公司業(yè)務的生命周期中，每個階段都有其各自的考核重點。初創(chuàng)起步或者尋求在新領域發(fā)展的企業(yè)，其戰(zhàn)略目標和財務目標和已具規(guī)模企業(yè)迥然不同。因此，在剛剛起步的公司中，與增長相關的指標通常在績效考核指標體系中發(fā)揮更加重要的作用，而在成熟公司中，盈利能力或基于投資回報率的考核指標就會更加重要（參見圖1）?？冃Э己酥笜艘矐斨С止惊毺氐慕洜I戰(zhàn)略。例如，一個折扣零售商可能會以毛利作為其

5、業(yè)績的考核指標，而同樣的標準對于一個高端零售商卻是不適用的。高端零售商的競爭優(yōu)勢是提供更加優(yōu)質的產品和客戶服務來獲取溢價。客戶滿意度是此類企業(yè)的考核重點之一。當然在設計指標體系時可以參考其它公司和競爭對手的做法（新興的做法或先進的慣例），也可以從證突顯了對一次性項目、臨時項目和非經常性項目有效性作出判斷的難度每股收益以及凈資產收益率也存在這些缺陷。最重要的是凈利潤不一定與股東價值創(chuàng)造有著緊密的相關性。最近國外業(yè)界似乎已經開始認識到了凈利

6、潤并非反映公司業(yè)績的最根本的指標這一事實，有些國外企業(yè)領導者甚至認為，太關注凈利潤增長率這種短期業(yè)績實際上會對股東的長期價值創(chuàng)造造成損害。同樣，美世認為太關注凈資產收益率會引起過分高的公司資產負債率，這實際上會有可能提高公司的經營風險，使其大大超出股東的承受程度。無論你目前是采用凈利潤作為主要的績效考核指標也好，還是每股收益或凈資產回報率也好，設計高管薪酬體系時應當以上述所提及的趨勢作為一個引子，并在你的指標體系之外尋找其它與長期價值創(chuàng)

7、造有顯著關連的補充性考核指標，并應當正確地認識和考慮企業(yè)自身的特點，例如是否是一資本密集型的企業(yè)、其所處的行業(yè)和目前是處于那一發(fā)展階段。我們在這里提出一個很好的例子是諸如在制造行業(yè)的資本密集型的鋼鐵企業(yè)，其薪酬激勵應與一些減去了資本成本的績效考核指標（例如經濟利潤）掛鉤。誤區(qū)四：你使用的績效考核指標必須讓每個人都能立即接受和了解，這樣才能行之有效。誤區(qū)四：你使用的績效考核指標必須讓每個人都能立即接受和了解，這樣才能行之有效。公司經常會使

8、用一些最簡單的績效考核體系——包括主觀的績效評價——因為他們往往擔心如果體系設計太過復雜會使得考核體系難以溝通和管理。但是，在準確性和復雜性之間存在明晰的權衡問題；越復雜的考核指標包含著額外的業(yè)務信息，讓企業(yè)能夠更加準確地反映其業(yè)績水平（參見圖2）。此外，對于考核一些特殊業(yè)務的績效時，比如在考核一處于在具有明顯周期性行業(yè)的公司時、考核并購活動的處理時或者考核資本利用的有效性時，采用具有一定程度復雜性的考核指標是必需的。在經濟低迷時期，你

9、可能需要考核相對的業(yè)績而不是考核業(yè)績的絕對值，以便更客觀地衡量業(yè)績情況，或者你可以對一些傳統(tǒng)的財務類考核指標作出一些適當的調整，例如在業(yè)績考核時排除了一些對短期業(yè)績有影響的戰(zhàn)略性投資、把一些重大的資本開支分期攤銷記入當期損益等。采用簡單的績效考核指標無疑讓體系的管理者感到格外輕松，但是如果體系過于簡單，就往往不太可能通過有效的績效考核指標體系來支持企業(yè)實現股東所期望的業(yè)績。我們認為你應先從設計理想型的績效考核指標體系開始；然后想辦法在管