如何執(zhí)行成本控制

1、如何執(zhí)行成本控制如何執(zhí)行成本控制要實(shí)現(xiàn)利潤的最大化，就必須做好成本控制。對于大部分制造型企業(yè)來說，利潤空間本已微小，快速擴(kuò)張更是艱難，甚至到了如果不實(shí)行低成本運(yùn)營就難以生存的境況。制造型企業(yè)進(jìn)行成本控制的目的，是為了在確保產(chǎn)品質(zhì)量的前提下最大限度地降低生產(chǎn)成本，獲取更大的利潤空間，制定制造業(yè)目標(biāo)成本時(shí)，要根據(jù)企業(yè)的盈利目標(biāo)，考慮有競爭力的銷售價(jià)格。制造業(yè)成本形成于生產(chǎn)全過程，每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一件事情、每一項(xiàng)活動(dòng)都會(huì)產(chǎn)生費(fèi)用，因此，要把目標(biāo)

2、成本層層分解到各部門甚至個(gè)人。1、進(jìn)行成本核算，培養(yǎng)成本意識(shí)節(jié)儉和控制，需要用具體的數(shù)字進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)量化。在制定成本控制計(jì)劃時(shí)，應(yīng)擬一份數(shù)字清單，包括可控費(fèi)用(人事、水電、包裝、耗材等)和不可控費(fèi)用(固定資產(chǎn)折舊、原料采購、利息、銷售費(fèi)用等)。每月、每季度都由財(cái)務(wù)匯總后發(fā)到管理者的手中，超支和異常的數(shù)據(jù)就用紅色特別標(biāo)識(shí)。在月底的總結(jié)會(huì)議中，相關(guān)部門需要對超支的部分做出解釋。為了培養(yǎng)員工的成本意識(shí)，最好建立《流程與成本控制SOP手冊》，從原材

3、料、電、水、電話、辦公用品、設(shè)備和其他易耗品方面提出控制成本的方法。此外，還可以將成本控制獎(jiǎng)勵(lì)變成員工工資的一部分，激勵(lì)員工養(yǎng)成成本控制的意識(shí)和習(xí)慣。2、成本管理的提前和延伸將成本控制提前和延伸，提前就是加大技術(shù)投資，控制采購成本；延伸就是將上下游整合起來。企業(yè)管理者要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)狹隘的成本觀念，根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際情況，充分運(yùn)用現(xiàn)代的先進(jìn)成本控制方法，加強(qiáng)企業(yè)的競爭力。3、減少目標(biāo)不明確的項(xiàng)目和任務(wù)企業(yè)管理者要確保企業(yè)有清晰的目標(biāo)，確保每個(gè)

4、項(xiàng)目及任務(wù)都是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而服務(wù)。凡是目標(biāo)不明確的項(xiàng)目與任務(wù)，一定要及時(shí)調(diào)查分析并削減掉。4、明確各部門的成本任務(wù)企業(yè)應(yīng)實(shí)行“全員成本管理”的方法，讓全體成員參與到成本控制計(jì)劃中來。具體做法是先測算出各項(xiàng)費(fèi)用的最高限額，分解落實(shí)到各部門、小組和個(gè)人，并與獎(jiǎng)懲制度掛鉤，使企業(yè)整體的權(quán)利和責(zé)任統(tǒng)一起來，最終在整個(gè)企業(yè)內(nèi)形成完整嚴(yán)密的目標(biāo)成本管理體系。如何執(zhí)行成本控制如何執(zhí)行成本控制要實(shí)現(xiàn)利潤的最大化，就必須做好成本控制。對于大部分制造型企業(yè)來

5、說，利潤空間本已微小，快速擴(kuò)張更是艱難，甚至到了如果不實(shí)行低成本運(yùn)營就難以生存的境況。制造型企業(yè)進(jìn)行成本控制的目的，是為了在確保產(chǎn)品質(zhì)量的前提下最大限度地降低生產(chǎn)成本，獲取更大的利潤空間，制定制造業(yè)目標(biāo)成本時(shí)，要根據(jù)企業(yè)的盈利目標(biāo)，考慮有競爭力的銷售價(jià)格。制造業(yè)成本形成于生產(chǎn)全過程，每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一件事情、每一項(xiàng)活動(dòng)都會(huì)產(chǎn)生費(fèi)用，因此，要把目標(biāo)成本層層分解到各部門甚至個(gè)人。1、進(jìn)行成本核算，培養(yǎng)成本意識(shí)節(jié)儉和控制，需要用具體的數(shù)字進(jìn)行標(biāo)

6、準(zhǔn)量化。在制定成本控制計(jì)劃時(shí)，應(yīng)擬一份數(shù)字清單，包括可控費(fèi)用(人事、水電、包裝、耗材等)和不可控費(fèi)用(固定資產(chǎn)折舊、原料采購、利息、銷售費(fèi)用等)。每月、每季度都由財(cái)務(wù)匯總后發(fā)到管理者的手中，超支和異常的數(shù)據(jù)就用紅色特別標(biāo)識(shí)。在月底的總結(jié)會(huì)議中，相關(guān)部門需要對超支的部分做出解釋。為了培養(yǎng)員工的成本意識(shí)，最好建立《流程與成本控制SOP手冊》，從原材料、電、水、電話、辦公用品、設(shè)備和其他易耗品方面提出控制成本的方法。此外，還可以將成本控制獎(jiǎng)勵(lì)

7、變成員工工資的一部分，激勵(lì)員工養(yǎng)成成本控制的意識(shí)和習(xí)慣。2、成本管理的提前和延伸將成本控制提前和延伸，提前就是加大技術(shù)投資，控制采購成本；延伸就是將上下游整合起來。企業(yè)管理者要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)狹隘的成本觀念，根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際情況，充分運(yùn)用現(xiàn)代的先進(jìn)成本控制方法，加強(qiáng)企業(yè)的競爭力。3、減少目標(biāo)不明確的項(xiàng)目和任務(wù)企業(yè)管理者要確保企業(yè)有清晰的目標(biāo)，確保每個(gè)項(xiàng)目及任務(wù)都是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而服務(wù)。凡是目標(biāo)不明確的項(xiàng)目與任務(wù)，一定要及時(shí)調(diào)查分析并削減掉。4、明