第十四章+領導策略與方法

1、第五篇 行為管理,領導概述領導策略與方法勝任特征模型及領導干部選拔,,第十三章介紹了領導有效性的理論，即關于什么東西決定領導效果的一些觀點。實際上，無論有什么樣的領導理論，也無論有多么好的領導者，如果不能將好的領導理念或領導特質行為很好地落實到具體行動上的話，也很難達到理想的領導效果。好的領導理念或領導特質及行為是通過領導者的一言一行、一舉一動實現出來的。領導是需要講究策略和方法的。,2,第十四章 領導策略與方法,領導

2、者人力資源管理的策略與方法領導者人力資源開發(fā)的策略與方法領導者處理人際關系的策略與方法,第一節(jié) 領導者人力資源管理的策略與方法,領導者授權的策略與方法領導者樹立威信的策略與方法領導者的會議管理方法,4,一、領導者授權的策略與方法,你們如何評價諸葛亮？松下幸之助一方面對諸葛亮鞠躬盡瘁、死而后己的精神表示無限的崇敬，認為這是一個領導者具備的難得的敬業(yè)精神，值得企業(yè)家們學習；但另一方面，對他“事必躬親”的處事行為也提出了他自

3、己的見解：“……工作不是一個人做得完的，而且也不能處處照顧周到，因此要有下屬們分層負責……”,5,（一）什么是授權,簡單地說，授權就是領導者向下屬下放權力和責任的一種。授權意味著作為下屬的員工獲得了領導者的授意，可以自主地完成特地任務，獲得相應的利益，同時也承擔相應的責任。授權也意味著領導者將決策權賦予那些最有可能受到決策影響并將實施該決策的人。授權更關注自主性、責任以及下屬的發(fā)展，而不僅僅是參與。,6,7,（二）授權的意義,對組

4、織的領導者來說，有效授權的重要意義體現在以下幾個方面：1.授權將領導者從繁瑣的雜物中解放出來，為領導者從事更重要的活動節(jié)省了寶貴時間。2.授權使追隨者得到了鍛煉和成長的機會。3.授權使組織系統(tǒng)得到鞏固。授權具有激勵作用，它向下屬傳遞了這樣的信號：他們是被信任的，他們的成長是非常重要的。,8,（三）授權中常見的錯誤,不少領導者回避授權，可能是由于以下幾種誤解：1.認為授權太浪費時間。2.認為授權有危險。3.認為下屬不能勝任工

5、作。4.認為授權會降低領導者的威望。,9,領導者反對授權的理由和心理誤區(qū),10,（四）授權的策略與方法,11,,授權的影響因素表,12,,13,1.授權的原則,14,2.授權的四個步驟,15,,16,什么事情需要授權,,17,哪些事情不可以授權,◆人事或者機密事務 　人的問題是最重要的問題。因此，領導者要把握對直接下屬和關鍵部門的人事任免權，即組織人事權。這樣就能保證領導機構的運轉正常和高效。對于高度機密的事務，也必須由領導者親自完

6、成，否則領導者就有逃避責任的嫌疑。 ◆制定決策的事務 制定政策的事務，其影響面非常廣，因而屬于非常重要的事情，領導者最好親自關注。另外，還有一些事情也需要領導者親力親為，這些事務具體包括：危機問題、對直接下屬的培養(yǎng)以及上級領導者要求親自處理的事情。,18,19,選擇授權人的過程,,20,明確溝通的內容,領導者與下屬溝通時，應該明確告訴下屬：要做什么（What），為什么（Why），工作對象（Who）以及成本（How Muc

7、h）。,,21,溝通時注意傳授工作訣竅,,22,宣布授權的技巧,A公開授權；B領導者在宣布授權時，要讓下屬感到：a領導重視這項工作，這項工作對于公司整體的使命負有責任。 b領導信任他們，他們有能力把這件事做得十分出色。 c這件工作是不可能輕易做好的，承擔者需要付出足夠的奮斗與智慧。 d這件工作只有他們做才是最合適的，領導在充分思考之后決定交給他們來完成。 e領導是他們堅強的后盾，遇到確實不能解決的困難，領導會出面為他們掃清障

8、礙。,,23,跟蹤過程中，領導者應該根據員工的發(fā)展階段確定對這名員工跟蹤的頻率。在跟蹤過程中，發(fā)現員工的問題應該認為是正常的。在授權跟蹤的過程中，領導者應該注意加強對授權工作的控制。,有關授權的故事,著名的日本連鎖企業(yè)“八佰半”曾經盛極一時，在中國就擁有很多家分店。到了后期，“八佰半”的創(chuàng)始人禾田一夫將公司日常事務都授權給自己的弟弟處理，而自己天天躲在家里看公文或報告。他的弟弟送來的財務報告每次做得很漂亮。但實際上，他弟弟背地里做了

9、假賬來蒙蔽他。最后，龐大的商業(yè)帝國“八佰半”頃刻間便宣告倒閉，禾田一夫也變得一無所有。,24,領導者要學會放風箏,25,領導者要懂得該放手時就放手，沉迷于權力的人只會扼殺領導者的業(yè)績。任何一個領導者都不可能單槍匹馬地去打天下，員工也不再尊重上令下行這種指揮方式，人們更希望有一種主動性和創(chuàng)造性。,二、領導者樹立威信的策略與方法,26,二者密不可分,領導者權力,想一想：,領導者有那么多的權力，是不是就很有威信呢？,27,（一）什么是領導者

10、的威信,領導者的威信是指領導者在下屬的心理上所受到的肯定、尊敬和信任程度，是下屬對領導者的主觀評價。威信反映了領導者和下屬的心理距離，威信越高，與下屬的心理距離越短，反之亦然。威信決定著領導者的影響力和執(zhí)行力?，F代管理心理學的研究表明，借助于工作、獎金等激勵措施，只能調動員工積極性的60%，其余的40%主要依靠領導者的威信來調動。,28,,為什么總有一批人為你所設定的目標全力沖刺？為什么有許多人在沒有加班費的情況下，仍然愿意

11、辛勤加班？為什么總有一批人為你毫不保留地奉獻他所有的才智？為什么所有的人都服從你的管理？答案只有一個：是威信在發(fā)揮神奇的作用。 會管理人的領導者，個人威信遠遠超過權力行使。領導者是把威信發(fā)揮到及至，影響他人，從而實現目標的一種人。曾有一位員工這樣推崇他的上司：“和他在一起待上一分鐘，就能感受到他渾身散發(fā)出來的光和熱，我之所以賣命努力，是因為他的威信深深吸引我?！币虼耍I導者的威信高低是領導有效性和領導者成敗的關鍵因素之一。,29,

12、（二）領導者威信的構成,30,“四力”：威信的主要標志,31,（三）領導者的威信感,領導者的威信感是領導者本人對自己威信的主觀感受。威信感有真假之分：,32,虛假威信主要由以下幾種形式：,33,（四）領導者樹立威信的策略與方法,（1）正確對待權力和威信的關系，做到有權有威，相輔相成。（2）加強自身修養(yǎng)，發(fā)揮非權力因素對領導者威信形成的積極作用。（3）正確處理領導者與員工之間水平距與情感距的關系。,34,領導者的威信與水平距成正比，

13、而與感情距成反比,指領導者在知識、才能、決策、意志等方面高于員工的程度,指領導者在情感上與員工的融洽程度,,35,圖14.1 水平距和感情距交互作用形成的四種威信,由此看來，領導者與員工水平距的最大化和感情距的最小化是獲得較高威信的關鍵所在。,樹立領導威信的“八不要”,不要習慣否定下屬的工作不要橫加干涉下屬的工作不要應承不能兌現的諾言不要對方案與決策朝令夕改不要只經濟懲罰沒有實質獎勵不要經常以冷漠的面孔示人不要丟棄詼諧與幽

14、默的品性不要無限制的給工作加碼,36,×,三、領導者的會議管理方法,會議是組織運行不可或缺的重要組成部分，組織層級之間的信息溝通與傳遞、不同工作群體之間的合作與交流很大程度上都是通過會議來完成的。同時，有效的會議還可以促使組織成員之間交流感情，增強組織的凝聚力。一般來說，組織領導者是各類會議的發(fā)起者、操縱者和執(zhí)行者，領導者對于會議的效率和效果起著決定性的作用，同時也是領導者領導能力和水平的具體體現。,37,,38,,

15、39,管理心理學家古斯和肖提出了召開會議的七點注意事項：,40,確定是否需要召開會議,列出會議目標,按議程表進行,事先提供相關資料,使會議盡可能地方便,鼓勵參與,做好會議記錄,,41,第二節(jié) 領導者人力資源開發(fā)的策略與方法,員工職業(yè)生涯管理的策略與方法員工培訓的策略與方法員工“工作——家庭”平衡的策略與方法,42,,人力資源開發(fā)正在逐步取代人力資源管理而成為組織管理實踐的重心。原因在于：一方面是因為在崇尚人性化管理的今天，人在

16、組織中的成長和發(fā)展越來越受到重視，逐漸成為企業(yè)人力資源管理要實現的目標之一。另一方面是因為，在不斷變化的競爭環(huán)境中，企業(yè)的發(fā)展或組織目標的實現需要不斷提升員工的知識、技能水平，更新員工的觀念，塑造員工的態(tài)度。越來越多的企業(yè)認識到，與其不斷地招聘和引進新員工，不如就地開發(fā)和挖掘現有員工的潛能和價值。,43,一、員工職業(yè)生涯管理的策略與方法,44,20世紀六七十年代的美國，企業(yè)組織最早開始了組織職業(yè)生涯管理方面的探索，一些企業(yè)開始有意識

17、地幫助員工建立起在本企業(yè)內部的發(fā)展目標，設計在企業(yè)內部的發(fā)展通道，并為員工提供實現目標過程所需要的培訓、輪崗、晉升。因為不同的員工應有不同的職業(yè)選擇，不同的發(fā)展目標，不同的發(fā)展道路，因此組織應提醒員工根據自己的情況和企業(yè)組織的需要正確地進行職業(yè)選擇、人生目標的確立和發(fā)展道路的確定。,隨著時代的發(fā)展，人們意識到這種管理方式的必要性，對其加以系統(tǒng)化，逐步形成了組織職業(yè)生涯管理模式。,（一）組織職業(yè)生涯管理的概念和意義,組織職業(yè)生涯管理（OC

18、M）是指由組織實施的、旨在開發(fā)員工的精力、留住員工、使員工能自我實現的一系列管理方法，從而以實現組織目標和個人發(fā)展的有效結合。,45,組織職業(yè)生涯管理功能,A職業(yè)生涯管理是企業(yè)人力資源合理配置的首要問題；B職業(yè)生涯管理具有長效的激勵功能。,46,A組織職業(yè)生涯管理為員工更好地認識自己提供了機會；B它有利于員工過好職業(yè)生活，實現職業(yè)目標；C職業(yè)生涯管理能滿足個人的歸屬需要、尊重需要和自我實現需要，使個體實現自我價值的不斷提升和超越。

19、,組織職業(yè)生涯管理對組織的作用,組織職業(yè)生涯管理對個人的作用,（二）組織職業(yè)生涯管理的原則和步驟,1.組織職業(yè)生涯管理的原則,47,,2.員工的職業(yè)生涯管理的步驟,48,（三）員工職業(yè)生涯管理的策略與方法,格特瑞杰概括了西方組織職業(yè)生涯管理的方法，具體包括：1.給個人提供自我評估的工具和機會；2.進行個別職業(yè)發(fā)展咨詢；3.發(fā)展內部勞動力市場信息；4.設置潛能評價中心；5.實施培訓、發(fā)展項目等。,49,組織職業(yè)生涯管理內容,50

20、,,領導者在員工職業(yè)生涯開發(fā)、規(guī)劃和發(fā)展過程中發(fā)揮著重要的指導作用。一方面要對員工的需要和發(fā)展能力做出總體判斷；另一方面還要組織各項管理制度和人事制度的制定，提出未來組織人力資源發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃。,51,,人力資源管理者和員工的直接上級在員工職業(yè)生涯管理上扮演著重要的角色，其作用主要體現在：（1）對員工職業(yè)潛能定位；（2）通過不同工作任務分派來促使員工發(fā)揮自身潛能；（3）根據員工的評估對其職業(yè)生涯提供指導，充當顧問角色；（

21、4）利用權力促進員工在組織內的職業(yè)發(fā)展和晉升。,52,二、員工培訓的策略與方法,企業(yè)競爭的本質是人的競爭：據調查82%企業(yè)總經理認為企業(yè)員工技能明顯不足；幾乎100%的管理者抱怨下屬工作推進不利或缺乏職位勝任力；企業(yè)司空見怪的管理人員“高級保姆”現象，多數也由于技能錯位造成。不斷變化的環(huán)境：對員工能力有了更多不確定要求，不學習就要落伍競爭的壓力：,53,隨著一些地位穩(wěn)固企業(yè)的衰落，許多公司在迅速增長的世界市場上競爭力的下降，

22、以及對組織再造和轉型的要求，人們對組織學習的興趣日益增長。許多組織的高級管理人員相信改進組織學習對于其組織非常重要。,（一）員工培訓的含義及功能,員工培訓是為了實現組織目標而進行的提高員工知識、技能和能力的過程。,54,資料表明，美國企業(yè)每年花費在培訓上的費用至少在50億美元以上，其中2/3的培訓費用用于開發(fā)職業(yè)經理人員，1/3的費用用于培訓一線工人。,企業(yè)內培訓的目的,55,個人面增進員工適應能力與信心使員工發(fā)揮立即作戰(zhàn)能力工作

23、安全增進向心力，降低流動率與缺勤率培養(yǎng)員工核心專長,組織面提高生產力，降低成本提升品質有效解決問題貫徹紀律，溝通共識增進團隊合作效能,維持,改善,創(chuàng)新,培訓的目的與作用,56,（二）培訓的種類或形式,從培訓的內容來看：幾乎涉及到組織和員工個人的各個方面，如新員工適應、管理績效評估、團隊建設等。從培訓的方式：,57,（三）員工培訓的策略與方法,實踐證明，領導者是否重視和積極參與員工培訓直接關系到培訓的效果，并間接地影響組織

24、的績效和發(fā)展。在員工培訓問題上，領導者應該、也能夠做到以下幾點：首先，領導者要有學習型組織的觀念，教育和引導員工積極參與培訓；其次，領導者要指導人力資源管理部門建立員工內訓和外訓管理體制和實施計劃，做到規(guī)范化、制度化和系統(tǒng)化；第三，領導者要成為積極參與培訓的表率；第四，領導者要把員工培訓與對員工的績效考核、晉升等結合起來。,58,三、員工“工作—家庭”平衡的策略與方法,想一想：在我們的一生中，我們需要扮演多少種角色？我們是否

25、能夠把這些角色都扮演好？你是否有足夠的信心做一個事業(yè)成功的男人、好丈夫和好父親或是一個事業(yè)成功的女人、好妻子和好母親？如果在事業(yè)成功和家庭兩者之間出現沖突，你會怎么辦？,59,（一）員工的工作——家庭沖突,60,圖14.2 自我發(fā)展、工作和家庭之間的沖突模型,,研究表明，員工的工作—家庭沖突主要表現在以下幾個方面：（1）時間上：工作占用了與家庭成員相聚的時間和承擔家務的時間；（2）地點上：工作地點和家庭所在地之間的矛盾；（3）

26、在工作上的收入水平、職位高低及職業(yè)聲望與在家庭中的角色地位之間的矛盾；（4）圍繞工作的感情氣氛與家庭成員的感情氣氛之間的相互影響。,61,,62,他是世界上第一大半導體制造商——英特爾公司最年輕的副總裁和首任CTO他是堅持帶著4個孩子吃早餐、度周末的偉大父親他是在繁忙的公務中抽出時間和妻子定期約會的模范丈夫他是從技校畢業(yè)生自學讀到博士的永遠在學習的人,（二）工作—家庭平衡的理論基礎,早期研究者把工作和家庭系統(tǒng)分別看待（Parso

27、ns-bales，1955），認為男主外女主內，兩個系統(tǒng)各自運轉。然而，到了2 0世紀7 0年代，研究人員開始用開放系統(tǒng)的方法進行研究（Katz-kahn，1978），認為工作和家庭行為相互影響，工作和家庭系統(tǒng)，雖不同但互相作用，感情充溢兩個系統(tǒng)之間，一個人在一個系統(tǒng)中經受失望就會在另一個系統(tǒng)中促進其權力的行為。,63,,1.“溢出理論”（Spillover Theory）認為，盡管存在工作和家庭之間身體上的暫時分界，但在一個領域的感情

28、和行為會帶到另一個領域。比如，經過一天糟糕工作的雇員和可能在回家時帶著壞心情，而遷怒于家人。2.“補償理論”是對“溢出理論”的補充，認為假定在工作和家庭之間存在相反的關系，在一個領域中有所喪失的就會在另一領域中投入更多以企圖彌補。如家庭生活不滿意的人，就會在工作中追求工作上的滿足，反之亦然（Staines，1 9 8 0）。這些理論和研究證明了一個重要結論：工作和家庭生活相互影響。,64,,3.“工作—家庭邊界理論”該理論認為，工

29、作和家庭屬于兩個不同性質的生活領域，二者之間不存在天然的聯系，卻存在明顯的邊界。將工作與家庭聯系起來的不是感情，而是人。人們每天在工作和家庭的邊界上徘徊，被迫不斷地在工作和家庭兩個領域間穿梭轉移，同時塑造著兩個領域的邊界，邊界影響著不同領域內的成員關系。在領域穿行的過程中，人們不斷地調整焦點目標及個人的“內心風格”以適應每個領域獨特的要求。邊界理論告訴我們，雖然工作和家庭之間的沖突難以調和，但個體可以通過調整工作與家庭的邊界來達到

30、二者的平衡。,65,,平衡是實現工作和家庭生活滿意度和減少工作與職業(yè)角色沖突的橋梁。,66,（三）工作——家庭平衡計劃,（1）加強與員工的信息溝通，及時了解和切實關心員工的家庭困難，有針對性地給予幫助。（2）向員工提供家庭問題和壓力排解的咨詢服務。（3）實施職務分擔制度，即由兩名或多名員工共同承擔某項全職工作，以便員工有時間照料家庭。（4）組織支持性服務，如對員工進行培訓、靈活的福利計劃等。,67,第三節(jié) 領導者處理人際關系的

31、策略與方法,領導者人際關系概述領導者處理與上級關系的策略與方法領導者處理與下屬關系的策略與方法,68,一組數據,擁有良好的人際關系可使工作成功與個人幸福獲得率達85%以上；對10000人的記錄進行分析數據,成功的因素中85%決定于人際關系, 而知識、技術、經驗只占15%；美國的一次調查中發(fā)現，被解雇的4000人中因能力不行只占10%，人際關系不好則占90%；美國心理學家進行了5年的跟蹤調查，人際關系好的人平均年薪比優(yōu)等生

32、高15%，比劣等生高33%。,69,一、領導者人際關系概述,（一）人際關系的含義、特點及影響因素1.含義人際關系是人們在共同的社會活動過程中彼此之間心理上的距離與聯系，是社會交往的結果。它既包括心理關系，也包括行為關系。2.特點社會性、情感性和復雜性。3.影響因素臨近性和熟悉性、相似性和互補性、外貌、對等性、能力。,70,（二）領導者的人際行為模式及其重要性,71,,72,二、領導者處理與上級關系的策略與方法,（1）理解上

33、級的目標和意圖。首先，在了解上級的價值觀、偏好和個性的基礎上，弄清楚上級做事情的真正目標和意圖；其次，下級要意識到，上級也有弱點，在貫徹執(zhí)行上級目標和意圖的過程中，方法要有創(chuàng)意和創(chuàng)新；再次，設法使上級更多了解自己。（2）主動適應上級的領導風格。,73,三、領導者處理與下屬關系的策略與方法,（一）領導者與下屬關系的重要性“這里長眠著一位善于同高于自己的人一道工作的強人”（二）領導者處理與下屬關系的原則（1）以身作則原則；

34、（2）尊重下屬人格原則；（3）相互利益原則；（4）積極激勵原則；（5）溝通授權原則；（6）民主參與原則。,74,,（三）領導者縮短與下屬心理距離的策略與方法1.深入了解下屬的行為動機2.重視下屬的尊重需要3.正確對待下屬的過失行為。（1）不當眾責罵下屬；（2）與下屬談話時，不帶蔑視的口氣和情緒；（3）不擴大下屬的錯誤和過失，不上綱上線；（4）以平等的態(tài)度對待下屬；（5）盡可能體諒和容忍下屬的過失，給下屬創(chuàng)造改正