第三節(jié)工作設(shè)計(jì)(1)

1、第二章 工作分析與工作設(shè)計(jì),第三節(jié) 工作設(shè)計(jì),主要內(nèi)容,工作設(shè)計(jì)的涵義工作設(shè)計(jì)的方法崗位設(shè)計(jì)的歷史演變,你最喜歡什么樣的工作（工作要求）？,,員工對(duì)工作提出的10項(xiàng)要求,和尊重自己的人一起工作工作要有趣味工作出色能受到表?yè)P(yáng)有機(jī)會(huì)提高自己的技能為那些能傾聽自己意見的人工作有獨(dú)立思考的機(jī)會(huì)，而不單純執(zhí)行指示能看到自己工作的最后成果能為有水平的經(jīng)理工作不希望干太容易的活對(duì)所發(fā)生的情況感到十分了解——美國(guó)公眾議

2、事日程基金會(huì)的研究報(bào)告,,,（一）什么是工作設(shè)計(jì) 工作設(shè)計(jì)是為了有效達(dá)成組織的目標(biāo)以及滿足工作崗位任職者個(gè)人需要（安全保健、成就感等）而對(duì)工作內(nèi)容、工作職能和工作關(guān)系進(jìn)行設(shè)計(jì)的過(guò)程與思想。工作設(shè)計(jì)導(dǎo)向： 組織中心導(dǎo)向 員工中心導(dǎo)向,一、工作設(shè)計(jì)的涵義,（二）工作設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容,二、工作設(shè)計(jì)方法,傳統(tǒng)的科學(xué)管理方法人際關(guān)系方法輔助性工作設(shè)計(jì),（一）傳統(tǒng)的科學(xué)管理設(shè)計(jì)方法,工作簡(jiǎn)單

3、（專業(yè)）化(work Simplification)理論基礎(chǔ)：勞動(dòng)分工理論勞動(dòng)分工、降低成本、提高效率科學(xué)管理、泰勒、吉爾布雷斯夫婦、動(dòng)時(shí)研究流水作業(yè)生產(chǎn)線,傳統(tǒng)的科學(xué)管理設(shè)計(jì)方法,通過(guò)動(dòng)作與時(shí)間研究，將工作分解為若干很小的單一化、標(biāo)準(zhǔn)化及專業(yè)化的操作內(nèi)容與操作程序工作專業(yè)化的特點(diǎn)流水線的節(jié)拍決定了員工的工作速度工作是極其簡(jiǎn)單的對(duì)員工的技術(shù)要求程度低每位員工只完成整個(gè)工作或成果的一部分員工被固定在流水線上的某一個(gè)崗位

4、上，限制了員工之間的社會(huì)交往由管理部門決定工作設(shè)備和工作方法，員工只能服從,工作簡(jiǎn)單化的優(yōu)缺點(diǎn),將工作分解為許多簡(jiǎn)單的高度專業(yè)化的操作單元，可以最大限度地提高員工的操作效率對(duì)員工的技術(shù)要求程度低，既可以利用廉價(jià)勞動(dòng)力，又可以節(jié)省培訓(xùn)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)化的工序和操作規(guī)程，便于管理部門對(duì)員工的工作數(shù)量和質(zhì)量方面的控制，保證生產(chǎn)均衡和連續(xù)進(jìn)行設(shè)計(jì)剛性，對(duì)環(huán)境，尤其是對(duì)來(lái)自于顧客方需求的變動(dòng)反應(yīng)遲鈍只注重工作任務(wù)和效率，沒有考慮人的因素和人的反

5、應(yīng),過(guò)度工作專業(yè)化帶來(lái)的問(wèn)題,每個(gè)人承擔(dān)的工作十分簡(jiǎn)單與單調(diào)；使員工感到枯燥乏味，從而產(chǎn)生厭煩和不滿情緒，形成“效率玻璃頂”：影響效率的進(jìn)一步提升殘次品率上升，產(chǎn)品質(zhì)量下降員工工作情緒化，對(duì)工作不滿，工作的責(zé)任心差，出現(xiàn)消極對(duì)抗行為以及管理人員與工人的隔閡缺勤率和離職率上升，優(yōu)秀人力資源流失,（二）人際關(guān)系設(shè)計(jì)方法,起源：霍桑實(shí)驗(yàn)研究與人際關(guān)系學(xué)派具體方法工作擴(kuò)大化（job enlargement）工作輪換（job rota

6、tion）工作豐富化（job enrichment）,工序1,工序2,工序3,,,,,投入,,運(yùn)作系統(tǒng),員工甲,員工乙,員工丙,,,,圖 崗位專業(yè)化,產(chǎn)出,工序1,工序2,工序3,,,,,投入,產(chǎn)出,,運(yùn)作系統(tǒng),員工丙,員工甲,員工乙,,,,圖 崗位輪換,,,,,第1次輪換,工序1,工序2,工序3,,,,,投入,產(chǎn)出,,運(yùn)作系統(tǒng),員工乙,員工丙,員工甲,,,,圖 崗位輪換,,,,第

7、2次輪換,,,工序1,工序2,工序3,,,,,投入,產(chǎn)出,,員工甲,員工乙,,,圖 崗位擴(kuò)大化,,,運(yùn)作系統(tǒng),工序1,工序2,工序3,,,,,投入,產(chǎn)出,,運(yùn)作系統(tǒng),員工甲,員工乙,員工丙,圖 崗位豐富化,計(jì)劃,質(zhì)量,成本,決策,計(jì)劃,質(zhì)量,成本,決策,計(jì)劃,質(zhì)量,成本,決策,,,,1. 工作擴(kuò)大化（Job enlargement）,在水平層面上擴(kuò)大工作范圍，為員工提供更多的工作種類評(píng)價(jià)工作擴(kuò)大化通過(guò)

8、增加每個(gè)員工應(yīng)掌握的技術(shù)種類和擴(kuò)大操作工序的數(shù)量，在一定程序上降低了員工的單調(diào)感和厭煩情緒，提高了員工對(duì)工作的滿意感但這種方法仍然沒有改變員工的工作性質(zhì)，甚至有人批評(píng)說(shuō)，工作擴(kuò)大化只是使員工做更多工種的工作，并為企業(yè)管理當(dāng)局提供了裁員的機(jī)會(huì)與借口Herzberg批評(píng)工作擴(kuò)大化是“0+0”,2. 工作輪換(Job Rotation),工作輪換是指在公司的幾種不同職能領(lǐng)域?yàn)閱T工作出一系列的任務(wù)安排，或者在某一單一的職能領(lǐng)域或部門中為員工

9、提供在不同工作崗位之間流動(dòng)的機(jī)會(huì)優(yōu)點(diǎn)減少枯燥公司目標(biāo)總體把握/增強(qiáng)對(duì)公司不同職能的理解和認(rèn)識(shí)多技能開發(fā)，提升了轉(zhuǎn)換能力，也有助于提高其解決問(wèn)題能力和決策能力潛在的問(wèn)題初期的適應(yīng)導(dǎo)致生產(chǎn)率的損失和工作負(fù)擔(dān)的加重培訓(xùn)成本輪換的范圍和組織有序強(qiáng)制 VS 自愿,對(duì)工作輪換的評(píng)價(jià),采取工作輪換的方法并沒有使員工的工作有任何實(shí)質(zhì)性的變化，它只是為緩解員工對(duì)過(guò)分專業(yè)化的單一重復(fù)性工作所產(chǎn)生的厭煩感的一種權(quán)宜之計(jì)提供了員工理解其他工

10、作工序和發(fā)展技術(shù)的機(jī)會(huì)，在一定程度上降低了員工的不滿與厭煩Herzberg批評(píng)工作輪換是“用一個(gè)0代替另外一個(gè)0”,3.工作豐富化(Job enrichment),理論基礎(chǔ)：赫茨伯格（ Frederick Herzberg）的雙因素（Two-Factor）理論“人們并非被其管理部門從外部給予他們的報(bào)酬、特權(quán)或懲罰所激勵(lì)，也不是由他們完成工作所處的外部環(huán)境或前后關(guān)系所激勵(lì)。人們只有通過(guò)對(duì)其職務(wù)內(nèi)容即工作本身的親身體驗(yàn)才能產(chǎn)生持久性的

11、激勵(lì)”工作中包含的因素,工作豐富化,對(duì)工作內(nèi)容和責(zé)任層次基本的改變，旨在向工人提供更具挑戰(zhàn)性的工作員工承擔(dān)更多的任務(wù)、更大的責(zé)任，有更大的自主權(quán)和更高程度的自我管理使工人在完成工作的過(guò)程中，有機(jī)會(huì)獲得一種成就感、認(rèn)同感、責(zé)任感和自身發(fā)展在工作中賦予員工更多的責(zé)任、自主權(quán)和控制權(quán)；它與工作輪換或工作擴(kuò)大化不同在于，它不是水平地增加員工的工作內(nèi)容，而是垂直地增加管理控制與責(zé)任,工作特征模型(Job Characteristics

12、Model ),任務(wù)合并,形成工作單位,建立客戶關(guān)系,縱向分配工作,開辟反饋渠道,,,,,,,,,,工作特征模型,由Richard Hackman & Greg R. Oldham提出： —— 技能多樣性：成功完成工作所需的幾種不同的活動(dòng)就是技能多樣性。工作所需的技能多樣性越高，工作的意義也就越豐富。工作輪換、工作擴(kuò)大化，多可以實(shí)現(xiàn)技能多樣性目的。—— 任務(wù)一致性：就是工作需要一個(gè)完整的工作單位從開始到結(jié)束來(lái)完成該項(xiàng)工作并

13、產(chǎn)生所看到的結(jié)果。比如，客戶服務(wù)中心代替客戶服務(wù)代理?！?任務(wù)的意義：工作對(duì)于其他人的影響程度，就是工作的意義。比如，客戶服務(wù)中心工作的意義就比客戶代理工作的意義大，因?yàn)?，前者?duì)客戶的影響更大?！?自主性：工作和工作的計(jì)劃中，擁有個(gè)人的自由和判斷的程度。更多的自主導(dǎo)致對(duì)工作更大的責(zé)任，從而導(dǎo)致工作的豐富化。—— 反饋性：?jiǎn)T工收到對(duì)于他們工作結(jié)果的評(píng)價(jià)信息，就是反饋。反饋有助于理解他們行為的效果和對(duì)于工作的整個(gè)知識(shí)的貢獻(xiàn)。比如，

14、客戶的意見直接傳達(dá)到員工，比通過(guò)經(jīng)理在傳達(dá)給員工更能解決好客戶的抱怨。,工作豐富化的條件,1.責(zé)任心：有責(zé)任完成一件完整的工作2.決策的自主權(quán)：在工作中具有權(quán)威性和自主性3.反饋性：工作的結(jié)果能夠得到及時(shí)的反饋，避免失誤4.得到考核：知曉完成目標(biāo)情況，獲得獎(jiǎng)勵(lì)和報(bào)酬5.必要的培訓(xùn)：?jiǎn)T工獲得培訓(xùn)，掌握知識(shí)和多技能6.成就：通過(guò)工作，能獲得成就感。,工作豐富化措施,增加工作要求，賦予更多的責(zé)任賦予員工盡可能多的自主權(quán)和控制權(quán)，讓

15、員工而不是別人來(lái)規(guī)劃、控制他的工作，自己安排上下班時(shí)間、工作進(jìn)度暢通反饋渠道，讓員工迅速知道自己的績(jī)效獲得發(fā)展與學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)（培訓(xùn)與開發(fā)）組成自然的工作群體，使每個(gè)員工都在自己的部門中了解全面的情況實(shí)行任務(wù)合并，讓員工從頭至尾完成一項(xiàng)工作，而不只是承擔(dān)其中的某一部分建立客戶關(guān)系，讓員工有同客戶交往的機(jī)會(huì),工作豐富化原則與前提,員工績(jī)效低落必須是因?yàn)榧?lì)不夠，而不是培訓(xùn)問(wèn)題不存在其他更容易的改進(jìn)方法保健因子必須充足（薪水、工作

16、環(huán)境）工作本身的激勵(lì)潛力還有待挖掘，即工作并不是足夠有趣和具有挑戰(zhàn)性在技術(shù)上和經(jīng)濟(jì)上可行員工愿意接受,（三）輔助性工作設(shè)計(jì),Part-time（非全日制工作）Job-Sharing（工作分享）Compressed Workweek（壓縮工作周）Flextime（彈性工作時(shí)間）Homework（在家工作）,三、崗位設(shè)計(jì)的歷史演變,,,崗位擴(kuò)展,,,崗位內(nèi)容,授權(quán)與參與決策程度,圖 崗位設(shè)計(jì)的歷史演變,崗位專業(yè)化,社

17、會(huì)技術(shù)系統(tǒng),團(tuán)隊(duì)崗位,,流程再造,,（一 ）崗位專業(yè)化,亞當(dāng)·斯密描述的別針工廠（勞動(dòng)分工）巴貝奇把分工理論的研究從體力勞動(dòng)拓展到了腦力勞動(dòng)的過(guò)程中泰勒把管理崗位從生產(chǎn)活動(dòng)中分解出來(lái)汽車業(yè)的先驅(qū)福特使用流水線 斯隆又把這種體系應(yīng)用于整個(gè)企業(yè)管理,勞動(dòng)專業(yè)化的綜合評(píng)價(jià),兩極爭(zhēng)端：使高速度、低成本生產(chǎn)成為可能過(guò)高的專業(yè)化通常對(duì)工人產(chǎn)生嚴(yán)重的負(fù)面影響,（二）崗位擴(kuò)展,崗位擴(kuò)大化(Job enlargement):是指

18、崗位的橫向擴(kuò)大，即增加每個(gè)人崗位任務(wù)的種類，從而使他能夠完成一項(xiàng)完整崗位的大部分程序，感受崗位的意義和挑戰(zhàn)，提高崗位積極性。,對(duì)崗位擴(kuò)大化的評(píng)價(jià)： 崗位擴(kuò)大是經(jīng)營(yíng)管理者對(duì)設(shè)計(jì)的嘗試，增加了崗位的內(nèi)容、責(zé)任、技能等，短期內(nèi)可以降低單調(diào)感和厭煩情緒，提高員工的滿意度。但正如一些專家指出，崗位的擴(kuò)大使工人面對(duì)不同類型的單調(diào)和厭煩的崗位，沒有從根本上解決問(wèn)題，管理者可以使用這種手段大幅度解雇工人。 不管怎么說(shuō)，崗位的擴(kuò)大是崗位設(shè)計(jì)中的一次

19、進(jìn)步，對(duì)于員工和組織均是有益的。,崗位擴(kuò)展帶來(lái)的問(wèn)題,問(wèn)題：崗位擴(kuò)展沒有得到普遍運(yùn)用的原因:1．更高的資本成本。崗位擴(kuò)展所需要的設(shè)備比一般情況下更加昂貴。這些額外開支需要通過(guò)節(jié)約(更高效率)和更高的產(chǎn)品定價(jià)來(lái)獲取。2．許多員工更喜歡簡(jiǎn)單的崗位。一些研究表明，許多雇員更傾向于簡(jiǎn)單一些的崗位。在討論提高崗位生活質(zhì)量問(wèn)題的過(guò)程中，我們不能忘記個(gè)體差異的重要性，個(gè)體差異使機(jī)智的作業(yè)經(jīng)理在進(jìn)行崗位設(shè)計(jì)時(shí)更有靈活性。3．要求高工資率。人們經(jīng)常

20、根據(jù)他們最好的技術(shù)，而不是最差的技術(shù)得到工資。所以，擴(kuò)展性崗位的平均工資高于非擴(kuò)展性崗位 。4．勞動(dòng)力儲(chǔ)備較少。需要員工有更多技能并承擔(dān)更多責(zé)任，而可選擇的這樣勞動(dòng)力較少，這成為一種限制。5．事故率可能增加。擴(kuò)展性崗位可能導(dǎo)致更高的事故率。,(三) 社會(huì)技術(shù)系統(tǒng),“社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)”的創(chuàng)始人是特里司特（E. L. Trist）及其在英國(guó)塔維斯托克（Tavistock)研究所中的同事。社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派的大部分著作都集中于研究科學(xué)技術(shù)對(duì)個(gè)

21、人、對(duì)群體行為方式，以及對(duì)組織方式和管理方式等的影響，因此，特別注重于工業(yè)工程、人一機(jī)工程等方面問(wèn)題的研究 該系統(tǒng)由技術(shù)、人員、組織和環(huán)境四類要素相互作用而成，由幾個(gè)子系統(tǒng)構(gòu)成，主要包括社會(huì)和技術(shù)子系統(tǒng)。前者包括個(gè)人態(tài)度、群體動(dòng)力、人際關(guān)系、組織氛圍和文化價(jià)值觀等。后者包括設(shè)備工具、技術(shù)類型、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與工作方式等。該理論認(rèn)為，系統(tǒng)整體的活動(dòng)效率和工作績(jī)效由社會(huì)和技術(shù)子系統(tǒng)共同作用而成。,,(三) 社會(huì)技術(shù)系統(tǒng),,,,,,組織業(yè)績(jī)（技

22、術(shù)目標(biāo)）,員工滿意度（社會(huì)目標(biāo)）,,,,,,◆,◆,◆,圖 技術(shù)目標(biāo)與社會(huì)目標(biāo)的關(guān)系（沖突關(guān)系）,任務(wù)型,中庸型,人際關(guān)系型,,,,,,◆,,,,,,◆,,,員工滿意度（社會(huì)目標(biāo)）,圖 技術(shù)目標(biāo)與社會(huì)目標(biāo)的關(guān)系（一致性）,,◆,◆,◆,◆,◆,,組織永無(wú)止境的追求,組織業(yè)績(jī)（技術(shù)目標(biāo)）,社會(huì)系統(tǒng)理論,社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派(the sociotechnical systems approach) 是在社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派的基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展而

23、形成的。社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派的代表人物是美國(guó)著名的管理學(xué)家切斯特·巴納德（C.D.Baranard，1886——1961）。1938年，他發(fā)表了《經(jīng)理人的職能》一書，在這本著作中，他對(duì)組織和管理理論的—系列基本問(wèn)題都提出了與傳統(tǒng)組織和管理理論完全不同的觀點(diǎn)。他認(rèn)為組織是一個(gè)復(fù)雜的社會(huì)系統(tǒng)，應(yīng)從社會(huì)學(xué)的觀點(diǎn)來(lái)分析和研究管理的問(wèn)題。由于他把各類組織都作為協(xié)作的社會(huì)系統(tǒng)來(lái)研究，后人把由他開創(chuàng)的管理理論體系稱作社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派他提出了構(gòu)成組織的三

24、個(gè)基本要素：(1)信息交流；(2)作貢獻(xiàn)的意愿；(3)共同的目的。這是對(duì)組織這一概念的內(nèi)涵所作的理論概括，在管理學(xué)中首次分析了組織的組成要素。關(guān)于組織要素的分析，在以前的古典管理理論中是沒有的。雖然社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派從組織的角度研究管理，但巴納德認(rèn)為組織的要素只包括人，不包括物和其他要素，所以對(duì)組織的研究就轉(zhuǎn)變成對(duì)人的研究。我們看巴納德的職能就可以看出，巴納德把財(cái)和物排除在組織的組織要素之外，他提出的經(jīng)理人員的職能沒有對(duì)財(cái)和物管理的職能。因此

25、，巴納德對(duì)組織要素的劃分并沒有得到管理學(xué)家的承認(rèn)。 巴納德的管理職能理論和古典管理理論大不相同。古典組織理論關(guān)于管理職能的劃分，是從對(duì)管理的過(guò)程的分析中提煉出來(lái)的，而巴納德是以自己的組織理論為基礎(chǔ)來(lái)展開管理職能的分析，把管理者的職能歸結(jié)為提供信息交流的體系、促成個(gè)人付出必要的努力和規(guī)定組織的目標(biāo)，從而把管理者的職能作用同組織的要素聯(lián)系起來(lái)，同組織的生存和發(fā)展聯(lián)系起來(lái)，從組織的要素來(lái)分析管理的職能，這是其他學(xué)派所沒有的。,(四) 團(tuán)隊(duì)組

26、織,更強(qiáng)調(diào)技術(shù)和工作團(tuán)隊(duì)的相互作用問(wèn)題解決型團(tuán)隊(duì)(problem-solving team)：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，工作團(tuán)隊(duì)等自主工作團(tuán)隊(duì)(self-managed teams,  通常由10-15個(gè)組成，他們承擔(dān)著以前自己的上司所承擔(dān)的一些責(zé)任。一般來(lái)說(shuō)，他們的責(zé)任范圍包括控制工作節(jié)奏、決定工作任務(wù)的分配、安排工間休息。徹底的自我管理型團(tuán)隊(duì)甚至可以挑選自己的成員，并讓成員相互進(jìn)行績(jī)效評(píng)估)日本式工作團(tuán)隊(duì)和員工參與式團(tuán)隊(duì)(EI)

27、主要結(jié)論是個(gè)人或崗位團(tuán)隊(duì)要遵循如下原則：任務(wù)多樣化技能互補(bǔ)反饋（能夠輔助學(xué)習(xí)過(guò)程）任務(wù)界定（明確的任務(wù)與責(zé)任）任務(wù)自主（有一定的控制權(quán)）團(tuán)隊(duì)不同于群體,,所謂團(tuán)隊(duì)，即指以任務(wù)為導(dǎo)向，由具有不同知識(shí)和技能并充任不同角色的個(gè)人組成，有共同目標(biāo)、相互依存、相互影響、密切合作、追求成功，對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)負(fù)有責(zé)任和作出貢獻(xiàn)的人的集合體。 樂意為既定的目標(biāo)相互協(xié)作，提供自己的知識(shí)和技能的一群人。,團(tuán)隊(duì)的概念,團(tuán)隊(duì)類型,根據(jù)團(tuán)隊(duì)

28、存在的目的、自主權(quán)的大小以及團(tuán)隊(duì)成員的來(lái)源不同，分為問(wèn)題解決型團(tuán)隊(duì)、自我管理型團(tuán)隊(duì)和跨功能型團(tuán)隊(duì)根據(jù)企業(yè)實(shí)踐，可以分為決策團(tuán)隊(duì)，品質(zhì)管理團(tuán)隊(duì)，特殊任務(wù)團(tuán)隊(duì)，部門內(nèi)團(tuán)隊(duì)，自我監(jiān)督團(tuán)隊(duì)；按照工作性質(zhì)和活動(dòng)內(nèi)容可以分為生產(chǎn)或服務(wù)團(tuán)隊(duì)，行動(dòng)或磋商團(tuán)隊(duì)，計(jì)劃與發(fā)展團(tuán)隊(duì)，建議和參與團(tuán)隊(duì),團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成維度及團(tuán)隊(duì)建設(shè),一個(gè)團(tuán)隊(duì)有哪幾方面構(gòu)成維度？共同的具體目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)規(guī)范；工作團(tuán)隊(duì)的組成與規(guī)模；工作團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部角色；高效的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者；團(tuán)隊(duì)凝聚力

29、與彼此之間的信任；,共同的具體目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)規(guī)范,,以任務(wù)為核心，遵循每個(gè)人的工作都直接對(duì)整個(gè)任務(wù)作出貢獻(xiàn)的基本價(jià)值觀鼓勵(lì)那些高效的全面工作的行為，制裁那些降低效率或質(zhì)量的行為只要有助于完成任務(wù)，任何行為都是有價(jià)值的,團(tuán)隊(duì)規(guī)范,共同目標(biāo)能夠?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員指引方向和提供動(dòng)力，目標(biāo)會(huì)使個(gè)體提高績(jī)效水平，目標(biāo)也使群體充滿活力。,共同的具體目標(biāo),團(tuán)隊(duì)的組成與規(guī)模,團(tuán)隊(duì)的規(guī)模應(yīng)該控制在12人左右；高效團(tuán)隊(duì)需要三種不同技能類型的成員：具有技術(shù)專長(zhǎng)

30、的人具有發(fā)現(xiàn)、解決問(wèn)題和決策技能的人具有較強(qiáng)人際關(guān)系的人,團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別,,,,工作群體,,,,,,工作團(tuán)隊(duì),,,,,,,,,,,,,,,,信息共享中性（有時(shí)消極）個(gè)體化隨機(jī)的或不同的,集體績(jī)效積極個(gè)體的或共同的相互補(bǔ)充的,目標(biāo),,,協(xié)同配合,,,責(zé)任,,,技能,,,團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別,(1)在領(lǐng)導(dǎo)方面。作為群體應(yīng)該有明確的領(lǐng)導(dǎo)人；團(tuán)隊(duì)可能就不一樣，尤其團(tuán)隊(duì)發(fā)展到成熟階段，成員共享決策權(quán)。 (2)目標(biāo)方面。群體的目標(biāo)必

31、須跟組織保持一致，但團(tuán)隊(duì)中除了這點(diǎn)之外，還可以產(chǎn)生自己的目標(biāo)。 (3)協(xié)作方面。協(xié)作性是群體和團(tuán)隊(duì)最根本的差異，群體的協(xié)作性可能是中等程度的，有時(shí)成員還有些消極，有些對(duì)立；但團(tuán)隊(duì)中是一種齊心協(xié)力的氣氛。 (4)責(zé)任方面。群體的領(lǐng)導(dǎo)者要負(fù)很大責(zé)任，而團(tuán)隊(duì)中除了領(lǐng)導(dǎo)者要負(fù)責(zé)之外，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員也要負(fù)責(zé)，甚至要一起相互作用，共同負(fù)責(zé)。 (5)技能方面。群體成員的技能可能是不同的，也可能是相同的，而團(tuán)隊(duì)成員的技能是相互補(bǔ)充的，把不同知識(shí)

32、、技能和經(jīng)驗(yàn)的人綜合在一起，形成角色互補(bǔ)，從而達(dá)到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的有效組合。 (6)結(jié)果方面。群體的績(jī)效是每一個(gè)個(gè)體的績(jī)效相加之和，團(tuán)隊(duì)的結(jié)果或績(jī)效是由大家共同合作完成的產(chǎn)品。,,,TM,TM,TM,TM,S,TM,TM,TM,TM,TM,S,,TM,TM,TM,TM,TM,,,TM,TM,TM,TM,TM,,,,,,,,,,,,,,S,S,TM,Stage One,Stage Two,Stage three,Stage four,,,

33、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的四個(gè)階段,TM,TM,TM,TM,TM,S,,,,,,,溝通：幾乎是單向（由主管做指示報(bào)告）； 團(tuán)隊(duì)成員間有關(guān)工作的交流有限,決策：主要由主管作出，很少采納員工建議,團(tuán)隊(duì)獨(dú)立性：低,團(tuán)隊(duì)成員的能力：技術(shù)單一； 處理人際關(guān)系的能力很低； 不要求有支持團(tuán)隊(duì)的能力

34、 （如作決定，解決問(wèn)題等）,,團(tuán)隊(duì)發(fā)展的第一個(gè)階段,形成期,,TM,TM,TM,TM,S,,,,,,TM,,溝通：大部分為雙向； 團(tuán)隊(duì)成員間建立起交流,決策：主要由主管作出，但采納了員工的建議,團(tuán)隊(duì)獨(dú)立性：低——中,團(tuán)隊(duì)成員能力：技能的單一； 人際關(guān)系能力中等；

35、具有初步的支持團(tuán)隊(duì)的能力 （如作決定，解決問(wèn)題等）,團(tuán)隊(duì)發(fā)展的第二個(gè)階段,凝聚期,,TM,TM,TM,TM,TM,,,S,,溝通：團(tuán)隊(duì)成員間交流很多； 主管減少事事以自己為主，更多地成為 主持交流的人,決策：由團(tuán)隊(duì)作出更多的決定,團(tuán)隊(duì)獨(dú)立性：中等——高,團(tuán)隊(duì)成員能力：技術(shù)面更寬； 人

36、際關(guān)系能力強(qiáng)； 中等的支持團(tuán)隊(duì)的能力 （如做決定、解決爭(zhēng)議、選擇 團(tuán)隊(duì)成員等）,團(tuán)隊(duì)發(fā)展的第三個(gè)階段,激化期,,,TM,TM,TM,TM,TM,,,S,,溝通：團(tuán)隊(duì)成員間經(jīng)常交流； 主管更多地與其他主管和其他團(tuán)隊(duì) 交流以改進(jìn)團(tuán)

37、隊(duì)間的關(guān)系為主,決策：主要由團(tuán)隊(duì)來(lái)做,團(tuán)隊(duì)獨(dú)立性：高,團(tuán)隊(duì)成員能力：技術(shù)面廣； 人際關(guān)系能力強(qiáng)； 支持團(tuán)隊(duì)的能力強(qiáng)（如作決定、 解決爭(zhēng)議、選擇團(tuán)隊(duì)成員等）,團(tuán)隊(duì)發(fā)展的第四個(gè)階段,收割期,,(五) BPR（Business Process Reengineering)的概念

38、,BPR不是面向功能或組織的，而是面向流程的。1993年，Michael Hammer 認(rèn)為BPR “是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底翻新”，其目的是“在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善”。,顧客Customer,競(jìng)爭(zhēng)Competition,變化Change,“3C”環(huán)境,擺脫“科層制” －－BPR提出的必然,18世紀(jì)以來(lái)，分工理論導(dǎo)致僵化的本位主義和“見樹不見林”的盲點(diǎn)。傳統(tǒng)的企業(yè)組織理論：在企業(yè)規(guī)模一定的情況下

39、，管理幅度與管理層次成反比。 工業(yè)革命初期，“科層制”以其運(yùn)作穩(wěn)定、持續(xù)并可預(yù)見的特點(diǎn)，盛行一時(shí)。科層制的問(wèn)題。現(xiàn)代社會(huì)的個(gè)人已由“經(jīng)濟(jì)人”轉(zhuǎn)為“社會(huì)人”，個(gè)人實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的最好途徑就是爭(zhēng)取事業(yè)的成功。要實(shí)現(xiàn)理念重建和組織轉(zhuǎn)變（“職能型”→“流程型”）。 現(xiàn)代企業(yè)的“3C”環(huán)境。,BPR的思想,BPR的基本內(nèi)涵就是以運(yùn)作流程為中心，擺脫傳統(tǒng)組織分工理論的束縛，提倡顧客導(dǎo)向、組織變通、員工授權(quán)及正確運(yùn)用信息技術(shù)，達(dá)到適應(yīng)快速變動(dòng)

40、的環(huán)境的目的。它所關(guān)心的是企業(yè)如何基于一種方式的運(yùn)作轉(zhuǎn)變?yōu)榛诹硪环N方式的運(yùn)作，以提高績(jī)效。,什么是流程？,,輸入,輸出,流程是一個(gè)或一系列連續(xù)的、有規(guī)律的活動(dòng)，這些活動(dòng)以確定的形式進(jìn)行，并實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)。最簡(jiǎn)單的流程有一個(gè)輸入和一個(gè)輸出，輸入經(jīng)過(guò)流程后變成輸出。合理的流程應(yīng)該使輸出價(jià)值大于輸入，而不是等于甚至小于輸入。,處理,,流程,,,,案例：FORD汽車公司北美應(yīng)付款部門,當(dāng)時(shí)福特北美預(yù)付款部門雇傭員工500余人，冗員嚴(yán)重，效率低

41、下。他們最初制定的改革方案是:運(yùn)用信息技術(shù)，減少信息傳遞，以達(dá)到裁員20%的目標(biāo)。但是參觀了Mazda之后，他們震驚了，Mazda是家小公司，其應(yīng)付款部門僅有5人，就算按公司規(guī)模進(jìn)行數(shù)據(jù)調(diào)整之后，福特公司也多雇傭了5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。,福特的傳統(tǒng)流程,（1）采購(gòu)部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的副本送往應(yīng)付款部門；（2）供貨商發(fā)貨，福特的驗(yàn)收部門收檢，并將驗(yàn)收?qǐng)?bào)告送到應(yīng)付款部門；（3）同時(shí)，供貨商

42、將產(chǎn)品發(fā)票送至應(yīng)付款部門；,應(yīng)付款部門核對(duì)“訂單”，“驗(yàn)收?qǐng)?bào)告”以及“發(fā)票”，共審查14項(xiàng)數(shù)據(jù)，當(dāng)三者一致時(shí)，應(yīng)付款部門才能付款。實(shí)際上，該部門的大部分時(shí)間都花費(fèi)在處理這三者的不一致上，從而造成了人員、資金和時(shí)間的浪費(fèi)。,福特的新流程,（1）采購(gòu)部門發(fā)出訂單，同時(shí)將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫(kù)；（2）供貨商發(fā)貨，驗(yàn)收部門核查來(lái)貨是否與數(shù)據(jù)庫(kù)中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并把信息輸入數(shù)據(jù)庫(kù)，計(jì)算機(jī)會(huì)自動(dòng)按時(shí)付款。,福特公司流程再造的結(jié)果,福

43、特公司的新流程采用的是“無(wú)發(fā)票”制度，大大地簡(jiǎn)化了崗位環(huán)節(jié)，帶來(lái)了如下結(jié)果：（1）以往應(yīng)付款部門需在訂單、驗(yàn)收?qǐng)?bào)告和發(fā)票中核查14 項(xiàng)內(nèi)容，而如今只需3項(xiàng)——零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼；（2）實(shí)現(xiàn)裁員75%，而非原定的20%；（3）由于訂單和驗(yàn)收單的自然吻合，使得付款也必然及時(shí)而準(zhǔn)確，從而簡(jiǎn)化了物料管理崗位，并使得財(cái)務(wù)信息更加準(zhǔn)確。,IBM,Ford公司流程再造的啟示,1、面向流程而不是單一部門。 倘若福特僅僅再造應(yīng)付款一個(gè)部門

44、，那將會(huì)發(fā)現(xiàn)是徒勞的，正確的再造應(yīng)是將注意力集中于整個(gè)“物料獲取流程”，包括采購(gòu)、驗(yàn)收和付款部門，這才能獲得顯著改善。 2、大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。 福特的舊原則：當(dāng)收到發(fā)票時(shí)，我們付款。 福特的新原則：當(dāng)收到貨物時(shí)，我們付款。 舊原則長(zhǎng)期支配著付款活動(dòng)，并決定了整個(gè)流程的組織和運(yùn)行，從未有人試圖推翻它，而BPR的實(shí)施就是要求我們要大膽質(zhì)疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)。,BPR的原則,（1）組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以運(yùn)作流程而非任務(wù)為中心。（

45、2）所需信息完整地一次性地獲取，通過(guò)集成化信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)信息共享。（3）打破地域概念，視分散的資源為一體。（4）適當(dāng)授權(quán)，在崗位執(zhí)行的地方設(shè)決策點(diǎn)。（5）將各部門的作業(yè)活動(dòng)并行化。,IT和BPR的關(guān)系,企業(yè)信息技術(shù)的應(yīng)用并不等于企業(yè)流程再造。BPR是一種哲理，而IT是一種手段；BPR可以獨(dú)立于IT而存在；當(dāng)然這種獨(dú)立是相對(duì)的，實(shí)際上，在流程再造中信息技術(shù)起到了催化劑的作用。哈默博士曾說(shuō)：“信息技術(shù)是作業(yè)流程改造的必要條件，如果沒

46、有信息技術(shù)，要談再造，無(wú)異于癡人說(shuō)夢(mèng)話”。達(dá)文波特甚至認(rèn)為：再造是信息技術(shù)與企業(yè)流程的創(chuàng)造性結(jié)合。IT與BPR有著一種互動(dòng)關(guān)系。如圖。,IT支持企業(yè)流程，是BPR的強(qiáng)大工具IT創(chuàng)造了全新的流程再設(shè)計(jì)觀點(diǎn)信息技術(shù)IT 企業(yè)流程再設(shè)計(jì)BPRBPR使IT的潛力最大限度發(fā)展BPR推動(dòng)了IT的發(fā)展圖 IT與BPR之間的互動(dòng)關(guān)系,,,思考題,你認(rèn)為現(xiàn)階段導(dǎo)致工作再設(shè)計(jì)的主要原因是什么？我國(guó)存在這樣的現(xiàn)象嗎？細(xì)胞式生產(chǎn)是挽