員工薪酬與激勵(lì)制度設(shè)計(jì)(ppt54頁)

1、,員工薪酬與激勵(lì)制度設(shè)計(jì),,獵人與狗的故事,從前，有位獵人養(yǎng)了幾條獵狗，他一直在想辦法讓它們抓更多的兔子。開始獵人規(guī)定，凡是能夠在打獵中捉到幾只兔子的，就可以得到幾根骨頭, 捉不到的就沒有吃。這一招果然有用，獵狗們紛紛去努力追兔子，因?yàn)檎l都不愿意看著別人有骨頭吃，自已沒的吃。就這樣過了一段時(shí)間，問題出現(xiàn)了，獵人發(fā)現(xiàn)獵狗捉到的都是小兔子……獵人經(jīng)過思考后，決定不將分得骨頭的數(shù)量與兔子數(shù)量掛鉤，而是采用每過一段時(shí)間，就統(tǒng)計(jì)一次總重

2、量，按照重量來獎(jiǎng)罰，于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了，獵人很開心……但是過了一段時(shí)間，獵人發(fā)現(xiàn)獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了，而且越有經(jīng)驗(yàn)的獵狗捉兔子的數(shù)量下降得越厲害。于是獵人去問獵狗，獵狗說：我們把最好的時(shí)間都奉獻(xiàn)給了您，主人，但是我們隨著時(shí)間的推移會(huì)老，當(dāng)我們捉不動(dòng)兔子的時(shí)候，您還會(huì)給我們骨頭吃嗎？獵人于是分析匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量，規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定的數(shù)量，以后即使捉不到兔子，每頓飯也可以得到

3、一定數(shù)量的骨頭。獵狗們都很高興，大家都努力去達(dá)到獵人規(guī)定的數(shù)量……一段時(shí)間后,終于有一些獵狗達(dá)到了獵人規(guī)定的數(shù)量，這時(shí)，其中一只獵狗說：我們這么辛苦，這么努力，得到的僅是幾根骨頭，而我們捉的獵物已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了這幾根骨頭，我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢？于是，有些獵狗就離開了獵人，自己捉兔子去了……,,1、怎樣建立有效的績效考核體系？2、怎樣有效地激勵(lì)和留住人才？3、怎樣制定合理的員工薪酬體系？4、如何切實(shí)有效地建立和增強(qiáng)企業(yè)核

4、心競爭力？5、怎樣建立高效靈活的業(yè)務(wù)流程？6、財(cái)務(wù)資源如何有效地配合企業(yè)高速發(fā)展？7、怎樣有效地管理銷售渠道？8、怎樣有效地拓展新客戶及留住老客戶？9、如何利用信息技術(shù)創(chuàng)建企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)？10、怎樣使企業(yè)的戰(zhàn)略適應(yīng)中國入世和全球化浪潮？,困擾中國企業(yè)的10大管理難題,,,▲ 人力資本理論▲ 360?薪酬▲ 薪酬制度▲ 薪酬體系設(shè)計(jì),,內(nèi)容提要,人力資源系統(tǒng) - 公平、具競爭力的薪資水準(zhǔn),公平、具競爭力的薪資體系是公司實(shí)

5、施人力資源戰(zhàn)略的基本保障。合理的薪資可使企業(yè)吸引到合格的員工，鼓勵(lì)員工積極工作，提高技能，從而提升企業(yè)效率，贏得競爭優(yōu)勢(shì)。,確定薪資水準(zhǔn)的兩維準(zhǔn)則,強(qiáng),,內(nèi)部公平性,外部競爭性,高,低,,外部競爭性：薪資調(diào)查 -相對(duì)市場，薪資具有競爭力,內(nèi)部公平性： -薪資由崗位技能、責(zé)任及條件等因素 界定，不同崗位薪資具可比性。,薪資體系,薪資體系 -以崗位確定薪資 -薪資為區(qū)間薪資，依 市 場薪資水平、任職者技能、資歷等因素調(diào)整。

6、,,,弱,人力資本理論,20世紀(jì)50、60年代初，美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨、貝克爾創(chuàng)建主要觀點(diǎn).資本分兩種：物質(zhì)和人力資本人力資本對(duì)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)增長的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)大于物質(zhì)成本人力資本是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展最重要的內(nèi)生變量和決定性要素,,人力資本的種類,用于醫(yī)療保健的投資用于在職培訓(xùn)的投資用于各種正規(guī)教育的投資用于成人教育的投資用于個(gè)人和家庭為尋找更好的就業(yè)機(jī)會(huì)而進(jìn)行流動(dòng)的投資,,具有激勵(lì)作用的管理手段,,目標(biāo)管理行為校正員工參與：參與式

7、管理、質(zhì)量圈、員工持股計(jì)劃浮動(dòng)工資：計(jì)件工資、利潤分成方案技能工資方案：靈活福利：股票期權(quán),,,,什么是360?薪酬？,,薪酬,經(jīng)濟(jì)性薪酬,非經(jīng)濟(jì)性薪酬,固定工資月度獎(jiǎng)金年度獎(jiǎng)金現(xiàn)金補(bǔ)貼保險(xiǎn)福利帶薪休假利潤分享持股 ``````,工作認(rèn)可挑戰(zhàn)性工作工作環(huán)境工作氛圍發(fā)展、晉升機(jī)會(huì)能力提高職業(yè)安全``````,,,,,,,薪酬制度,,目的：保證薪酬在勞動(dòng)力市場上具有競爭性，吸引優(yōu)秀人才對(duì)員

8、工的貢獻(xiàn)給予相應(yīng)的回報(bào)，激勵(lì)保留員工通過薪酬機(jī)制，將短、中、長期經(jīng)濟(jì)利益結(jié)合，促進(jìn)公司與員工結(jié)成利益共同體關(guān)系 原則：員工的職位等級(jí)、工作表現(xiàn)、勞動(dòng)力市場狀況、員工的潛力等是決定員工個(gè)人工資的依據(jù)外部勞動(dòng)力市場的工資水平是確定公司工資標(biāo)準(zhǔn)的重要參考依據(jù)根據(jù)不同崗位的特點(diǎn)，制定不同的工資結(jié)構(gòu)，以最大限度地激勵(lì)員工的表現(xiàn)反對(duì)平均主義分配，工資分配適度向高職位、關(guān)鍵人才、市場供給短缺人才傾斜,好的薪酬管理具備六大特點(diǎn),,公平性

9、競爭性激勵(lì)性經(jīng)濟(jì)性合法性,薪酬體系設(shè)計(jì)的原則,薪酬管理流程圖,制定本企業(yè)的薪酬原則與戰(zhàn)略,工作分析,工作評(píng)價(jià),厘定薪酬結(jié)構(gòu),市場薪酬調(diào)查,確定薪酬水平,薪酬評(píng)估與控制,,,,,,,,職位分析,設(shè)計(jì)職級(jí)/ 職位對(duì)照表,按原職位 進(jìn)行職位分類,職位評(píng)值,,,,員工薪酬表,薪酬政策曲線,職位性質(zhì)分析,按職位評(píng)值 分?jǐn)?shù)進(jìn)行職級(jí)/ 職位分類,,,,,職位描述 職位情況調(diào)查 根據(jù)職位等級(jí)， 對(duì)不同性質(zhì)的 職位進(jìn)行分類

10、。 根據(jù)原公司職 位情況，按職 級(jí)/職位對(duì)照表 進(jìn)行職位分類。 知識(shí) 能力 職責(zé),按薪酬政策曲 線制定 根據(jù)職位評(píng)值 結(jié)果及市場調(diào) 查報(bào)告 責(zé)任型職位 研究型職位 平衡型職位 根據(jù)職位評(píng)值 的結(jié)果，對(duì)職 位進(jìn)行分類。,明確職位 的需求與 職責(zé) 職級(jí)/職位 對(duì)照表 職位分類 明細(xì)表 職位評(píng)值 記錄 職位評(píng)值 匯總報(bào)告,薪酬

11、控制表 薪酬政策曲線 職位性質(zhì)分析 原職級(jí)/職位對(duì) 照表 職級(jí)/職位分類 明細(xì)表,,,,,,,,,,,,,現(xiàn)代企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的工作程序,,,薪資調(diào)查職位評(píng)價(jià)建立工資評(píng)級(jí)使用工資曲線調(diào)整工資率,工資率確定的五步驟,薪酬體系設(shè)計(jì),,3P-M模型,,,,,職位（POSITION）,工作績效表現(xiàn)（PERFORMANCE）,人（PEOPLE）,市場（MARKET）,戰(zhàn)略導(dǎo)向的薪酬管理體系,,,薪

12、酬設(shè)計(jì)—價(jià)值因素分析四葉模型,,薪酬結(jié)構(gòu)體系,,戰(zhàn)略導(dǎo)向的結(jié)構(gòu)化薪酬設(shè)計(jì)流程,,,,,,,,,,,,,,,市場定位確定,,根據(jù)市場趨勢(shì)職位特點(diǎn)確定,,,,,,,,員工能力、績效表現(xiàn)、經(jīng)驗(yàn)等確定,RMB,1級(jí),2級(jí),3級(jí),4級(jí),,,,,職位等級(jí),,晉升幅度（一般10-20%）,,,如何制定薪資等級(jí)體系,市場薪酬情況統(tǒng)計(jì)分析,采用什么參數(shù)? 市場的最高水平（100%） ? 市場的1/4高水平（75%） ? 市場的中值水平（50

13、%） ? 市場的1/4低水平（25%） ? 市場的最低水平（1%）,與誰進(jìn)行比較? 相應(yīng)的地區(qū) ? 相應(yīng)的性質(zhì) ? 相應(yīng)的行業(yè) ? 相應(yīng)的規(guī)模范圍 ? 相應(yīng)的勞動(dòng)總成本 ? 相應(yīng)的職位,,,原工資/市場工資比較曲線圖,,,連續(xù)曲線型薪酬結(jié)構(gòu)圖,,薪酬幅度的設(shè)計(jì),,,30,000 25,000 20,000 15,000 10,000 5,000 0,1 2 3

14、 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18,薪酬 （人民幣：元/月）,職級(jí),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,職級(jí)/職位/工資控制表,,該崗位所需能力該崗位被考核人所需水平現(xiàn)有水平產(chǎn)品知識(shí) 4 4市場知識(shí)

15、4 2財(cái)務(wù)知識(shí) 3 1決策能力 5 5談判技能 5 5變革管理 5 2授權(quán)能力 5 5帶隊(duì)伍能力 5 2計(jì)劃組織能力 5 2,能力評(píng)估,,職位評(píng)估,,職務(wù)名稱：人力資源部經(jīng)理 設(shè)立日期：業(yè)務(wù)單位：總部 部門：

16、 職務(wù)代碼：職責(zé)：參與公司重大事務(wù)；公司人力資源管理；管理人力資源部職責(zé)范圍說明：人力資源部以管理總部及其直屬單位人力資源為核心范圍公司人力資源管理 作為公司人力資源管理領(lǐng)域的直接行政主管及公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、其他部門經(jīng)理與業(yè)務(wù)單位經(jīng)理的人力資源顧問（戰(zhàn)略、制度與執(zhí)行） 根據(jù)公司戰(zhàn)略，制定公司人力資源戰(zhàn)略 - 主持?jǐn)M訂公司年度人力資源預(yù)算與計(jì)劃，當(dāng)出現(xiàn)其他業(yè)務(wù)變

17、動(dòng)時(shí)及時(shí)調(diào)整，并監(jiān)督其實(shí)施 - 不斷評(píng)估公司人力資源狀況，找出同實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略所需的人力資源之間的差距，規(guī)劃彌補(bǔ)差距的人力 資源開發(fā)方案，終審后負(fù)責(zé)實(shí)施 - 就具體的提案提供人力資源方面的建議 定崗定編 - 制訂定崗定編制度并監(jiān)督其實(shí)施 - 根據(jù)終審的組織結(jié)構(gòu)，主持?jǐn)M訂部門經(jīng)理與業(yè)務(wù)單位經(jīng)理以上人員的職務(wù)說明書 - 指導(dǎo)各級(jí)主管擬訂內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、定員設(shè)計(jì)其下屬的職務(wù)說明書，并參與初審 招聘 - 主持?jǐn)M訂

18、總部、管理處、養(yǎng)護(hù)中心招聘流程和相關(guān)管理制度及政策，終審后負(fù)責(zé)貫徹落實(shí)并監(jiān)督其實(shí)施 - 參與以下二級(jí)人員（總部職能部門員工及管理處科長）的招聘 培訓(xùn) - 主持?jǐn)M訂培訓(xùn)流程，建立公司培訓(xùn)體系，終審后負(fù)責(zé)貫徹落實(shí) - 主持?jǐn)M訂公司年度、季度和月度培訓(xùn)預(yù)算與計(jì)劃，并監(jiān)督執(zhí)行,- 主持設(shè)計(jì)針對(duì)公司戰(zhàn)略需要的、別具一格的精英人才培養(yǎng)計(jì)劃，終審后監(jiān)督執(zhí)行 人員流動(dòng)、晉升 - 制定政策，提供建議：對(duì)總部部門經(jīng)理、管理處主任的流動(dòng)

19、、晉升提交總經(jīng)理辦公會(huì)議決定； 對(duì)總部職能部門員工提出建議、初審并提交分管副總決定 主持?jǐn)M訂公司薪資體系與福利政策，終審后監(jiān)督執(zhí)行 - 主持一年一度的人力資源市場薪資調(diào)查，并向總經(jīng)理辦公會(huì)匯報(bào) - 參與招聘中高級(jí)經(jīng)理時(shí)的薪資談判，提供顧問意見 - 負(fù)責(zé)控制年度總體薪資預(yù)算 績效考評(píng) - 主持?jǐn)M訂業(yè)績考評(píng)流程制度、政策，終審后負(fù)責(zé)貫徹落實(shí) - 協(xié)助各級(jí)主管建立其下屬的業(yè)績考評(píng)指標(biāo)：對(duì)副總、職能部門經(jīng)理、管理

20、處主任 KPI主持?jǐn)M訂、并報(bào) 總經(jīng)理辦公會(huì)議終審；指導(dǎo)職能部門經(jīng)理、管理處主任擬訂其下屬KPI并初審，報(bào)分管副總終審 - 主持?jǐn)M訂公司績效考評(píng)計(jì)劃，匯集并分析考評(píng)結(jié)果并提供出對(duì)策建議 - 參與對(duì)下二級(jí)人員的績效考評(píng)與獎(jiǎng)懲決定 管理人力資源部 主持?jǐn)M訂人力資源部年度、季度、月度工作計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算、資金流計(jì)劃，終審后負(fù)責(zé)執(zhí)行 主持?jǐn)M訂人力資源工作人員的職務(wù)說明書與績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn) 主持人力資源部的定崗定編、人員招聘、

21、任免、培訓(xùn)計(jì)劃績效考評(píng)與獎(jiǎng)懲決定參與公司重大事務(wù) 參與公司三層面業(yè)務(wù)評(píng)估與戰(zhàn)略規(guī)劃 參與擬定公司業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算（年/季）與現(xiàn)金流計(jì)劃（月）,其它 完成常務(wù)副總經(jīng)理委托和自我發(fā)展的其它工作 勞動(dòng)合同管理 - 制訂制度、文本、政策 - 處理總部及需要總部處理的勞動(dòng)爭議處理組織關(guān)系：向上：向常務(wù)副總經(jīng)理匯報(bào)平行：與總部其他部門經(jīng)理、管理處保持信息互通和協(xié)作關(guān)系向下： 人力資源部人員 各業(yè)務(wù)單位人力資源人員在業(yè)務(wù)

22、上對(duì)他負(fù)責(zé)外部：同他的工作人員一道發(fā)展并管理同外部團(tuán)體的關(guān)系 人力資源中介機(jī)構(gòu)，如獵頭公司任職資格： 由常務(wù)副總經(jīng)理提名，總經(jīng)理任命 年齡：45歲以下 教育背景：大學(xué)本科以上學(xué)歷 工作經(jīng)驗(yàn)：5年以上大型企業(yè)人力資源管理經(jīng)驗(yàn) 技能（語言、計(jì)算機(jī)）：熟練使用計(jì)算機(jī) 要求： - 熟悉人力資源市場狀況 - 熟悉勞動(dòng)法規(guī),人力資源部經(jīng)理KPI,,指 標(biāo),5,4,3,1,,權(quán)重,2,資料來源,總部人力資源預(yù)算執(zhí)行率?,骨

23、干人員流失率?,,部門預(yù)算執(zhí)行率,人力資源部,計(jì)劃財(cái)務(wù)部,計(jì)劃財(cái)務(wù)部,5%,10%,15%,10%,招聘與挑選,20%以上,10-20%,在規(guī)定的時(shí)間招聘到足夠的骨干人員候選人，并能夠?yàn)楦鱾€(gè)部門推薦較合適的候選人,能夠招聘到候選人，但由于明顯的客觀原因?qū)е略跁r(shí)間上不能滿足要求,能夠在最短的時(shí)間內(nèi)為公司找到并選拔出足夠數(shù)量和高素質(zhì)的骨干人員候選人,在時(shí)間上較有效率，骨干人員候選人的數(shù)量和質(zhì)量基本滿足公司要求,由于主觀原因不能為公司招聘到合

24、適的候選人，致使公司出現(xiàn)嚴(yán)重人員短缺。,接下頁,?骨干人員包括公司中高層經(jīng)理以及關(guān)鍵技術(shù)人員等等,0,等于目標(biāo)值,位于目標(biāo)值?5%內(nèi),位于目標(biāo)值?7.5%內(nèi),位于目標(biāo)值?10%內(nèi),位于目標(biāo)值?10%以上,5-10%,0-5%,等于目標(biāo)值,位于目標(biāo)值?5%內(nèi),位于目標(biāo)值?7.5%內(nèi),位于目標(biāo)值?10%內(nèi),位于目標(biāo)值?10%以上,?包括總部人員薪資以及總部主持的集團(tuán)范圍內(nèi)的人員培訓(xùn)與發(fā)展支出,,,,按照公司制度對(duì)員工績效進(jìn)行公正評(píng)估，確保評(píng)

25、估流程順暢，并根據(jù)反饋結(jié)果積極提出戰(zhàn)略性的評(píng)估制度創(chuàng)新,按照公司制度對(duì)員工績效進(jìn)行公正評(píng)估，確保評(píng)估流程順暢，能根據(jù)反饋結(jié)果作出相應(yīng)的改進(jìn)建議,基本按照公司制度對(duì)員工績效進(jìn)行公正評(píng)估，并對(duì)考評(píng)結(jié)果進(jìn)行追蹤反饋，作出總結(jié)和一定的調(diào)整,按照公司制度對(duì)員工績效進(jìn)行公正評(píng)估，但不能根據(jù)反饋結(jié)果進(jìn)行進(jìn)一步行動(dòng),不能協(xié)調(diào)評(píng)估流程，對(duì)評(píng)估中出現(xiàn)的問題不予理睬,5,4,2,1,3,培訓(xùn)與發(fā)展,根據(jù)公司戰(zhàn)略制訂詳細(xì)的培訓(xùn)計(jì)劃，并按計(jì)劃付諸行動(dòng)，受訓(xùn)人的技

26、能和態(tài)度有了大幅度提升,根據(jù)公司戰(zhàn)略制訂較為詳細(xì)的培訓(xùn)計(jì)劃，并按計(jì)劃付諸行動(dòng)，受訓(xùn)人的技能和態(tài)度有了較為明顯的提升,根據(jù)公司戰(zhàn)略制訂相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃，受訓(xùn)人的技能和態(tài)度有了一定的提升,能夠根據(jù)公司戰(zhàn)略制訂培訓(xùn)計(jì)劃，但不能取得預(yù)期效果,不能根據(jù)公司戰(zhàn)略制訂培訓(xùn)計(jì)劃，而且計(jì)劃往往流于形式,人員考評(píng),指 標(biāo),權(quán)重,資料來源,,,15%,10%,分管副總培訓(xùn)反饋資料,分管副總評(píng)估反饋資料,,5%,薪資設(shè)計(jì)與管理,根據(jù)公司戰(zhàn)略設(shè)計(jì)高激勵(lì)性的薪資

27、系統(tǒng)，在日常薪資管理中完全按照國家法律法規(guī)辦事,能夠根據(jù)公司實(shí)際情況設(shè)計(jì)薪資系統(tǒng)，并能在日常薪資管理中確保不出現(xiàn)勞資糾紛,根據(jù)公司戰(zhàn)略設(shè)計(jì)相應(yīng)的薪資系統(tǒng)，在日常薪資管理中完全按照國家法律法規(guī)辦事,分管副總,薪資系統(tǒng)不能適應(yīng)公司要求而不進(jìn)行調(diào)整，經(jīng)常因管理不善而出現(xiàn)勞資糾紛,能夠根據(jù)公司實(shí)際情況設(shè)計(jì)薪資系統(tǒng)，但日常薪資管理不力，有時(shí)出現(xiàn)勞資糾紛,,接下頁,,5,4,2,1,3,指 標(biāo),權(quán)重,資料來源,人員流動(dòng)與晉升,組織各層級(jí)都具有合適的

28、人員配備，具有良好的晉升、崗位輪換和淘汰機(jī)制,組織各層級(jí)都具有較為合適的人員配備，并具有良好的晉升、崗位輪換和淘汰機(jī)制,組織各層級(jí)基本無冗員或人員短缺現(xiàn)象，并具有一定的晉升、崗位輪換和淘汰機(jī)制,組織某些部門出現(xiàn)冗員或人員短缺現(xiàn)象，但具有一定的晉升、崗位輪換和淘汰機(jī)制,組織部門內(nèi)經(jīng)常出現(xiàn)冗員或人員短缺現(xiàn)象，沒有相應(yīng)的晉升、崗位輪換和淘汰機(jī)制,制度建設(shè),在人力資源管理的主要方面制定了較為詳細(xì)、合理可行的政策,在人力資源管理的各個(gè)方面制定了非

29、常詳細(xì)、合理可行并具有創(chuàng)新性的政策,在人力資源管理的各個(gè)方面制定了非常詳細(xì)、合理可行的政策,在人力資源管理的主要方面制定了較為合理可行的政策，但某些方面存在漏洞,制定的政策不能反映人力資源管理的主要方面，影響了公司的人員正常管理,,,,,,,,,,20%,,10%,分管副總,分管副總,崗位參照法、 崗位排列法、 崗位分類法、 因素比較法 因素計(jì)點(diǎn)/評(píng)分法 海氏三要素評(píng)估法（Hay Group）,崗位評(píng)估的方法,,,一、崗位參

30、照法,崗位參照法，顧名思義就是用已有工資等級(jí)的崗位來對(duì)其它崗位進(jìn)行評(píng)估。具體的步驟是：①成立崗位評(píng)估小組；②評(píng)估小組選出幾個(gè)具有代表性、并且容易評(píng)估的崗位，對(duì)這些崗位 有其它辦法進(jìn)行崗位評(píng)估；③如果企業(yè)已經(jīng)有評(píng)估過的崗位，則直接選出被員工認(rèn)同價(jià)值的崗位 即可；④將②、③選出的崗位定為標(biāo)準(zhǔn)崗位；⑤評(píng)估小組根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)崗位的工作職責(zé)和任職資格要求等信息，將類似 的其它崗位歸類到這些標(biāo)準(zhǔn)崗位中來；⑥將每一組中

31、所有崗位的崗位價(jià)值設(shè)置為本組標(biāo)準(zhǔn)崗位價(jià)值；⑦在每組中，根據(jù)每個(gè)崗位與標(biāo)準(zhǔn)崗位的工作差異，對(duì)這些崗位的崗 位價(jià)值進(jìn)行調(diào)整；⑧最終確定所有崗位的崗位價(jià)值。,,,二、崗位排列法,崗位排列法是有關(guān)人員組成合格的專門機(jī)構(gòu)，如崗位評(píng)定委員會(huì)；根據(jù)崗位調(diào)查資料或崗位說明書做出簡潔的、易于對(duì)比的崗位描述；確定評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)各個(gè)崗位打分；評(píng)定結(jié)果匯總，計(jì)算平均得分，進(jìn)而得出個(gè)崗位的綜合相對(duì)次序。這種方法易出現(xiàn)主觀傾向，應(yīng)通過培訓(xùn)提高評(píng)

32、價(jià)人員的價(jià)值判斷力，或可通過重復(fù)評(píng)價(jià)三次取平均值來消除主觀誤差。,,,三、崗位分類法,分類法與崗位參照法有些相象，不同的是，它沒有進(jìn)行參照的標(biāo)準(zhǔn)崗位。它是將企業(yè)的所有崗位根據(jù)工作內(nèi)容、工作職責(zé)、任職資格等方面的不同要求，將分不同的類別，一般可分為管理工作類、事務(wù)工作類、技術(shù)工作類及營銷工作類等。然后給每一類確定一個(gè)崗位價(jià)值的范圍，并且對(duì)同一類的崗位進(jìn)行排列，從而確定每個(gè)崗位不同的崗位價(jià)值。,,,,四、因素比較法,①成立崗位

33、評(píng)估小組；②確定崗位評(píng)估所需要的因素，即智力、技能、體力、責(zé)任和 工作條件；③選出若干具有廣泛代表性的標(biāo)桿職位或關(guān)鍵崗位；④將各種標(biāo)桿崗位/職位按照各因素對(duì)各崗位的要求和重要性 進(jìn)行依次排列，形成標(biāo)桿崗位/職位分級(jí)表；⑤將各種標(biāo)桿崗位/職位的現(xiàn)行工資，按前面所確定的五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn) 進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆峙?，編制?biāo)桿崗位/職位工資表和因素工資分配 尺度表；⑥將標(biāo)桿崗位/職位以外的各崗位/職位逐項(xiàng)與建立起來的標(biāo)桿 崗位工資表和

34、因素工資分配尺度表進(jìn)行比較，一個(gè)要素一個(gè) 要素地進(jìn)行判定，找到最類似的相應(yīng)標(biāo)桿職位，查出相應(yīng)的 工資，再將各項(xiàng)因素工資相加，便得到該崗位/職位的工資。,,,,五、因素計(jì)點(diǎn)/評(píng)分法,因素計(jì)點(diǎn)/評(píng)分法是目前最流行的崗位評(píng)估方法，因素計(jì)點(diǎn)/評(píng)分法要求組建評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)后，首先確定影響所有崗位的共有因素，并將這些因素分級(jí)、定義和配點(diǎn)（分），以建立評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。之后依據(jù)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)所有的崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)并匯總每一崗位的總點(diǎn)數(shù)（分?jǐn)?shù)）。最后，將崗

35、位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)轉(zhuǎn)化為貨幣數(shù)量，即崗位工資率或工資標(biāo)準(zhǔn)。這種方法可避免一定的主觀隨意性，但操作起來較繁瑣。評(píng)估方法是將評(píng)價(jià)因素分為四個(gè)維度，即責(zé)任、知識(shí)技能、努力程度和工作環(huán)境，并將每一緯度分為若干因素，共有大約39個(gè)評(píng)價(jià)因素，然后對(duì)每一崗位按事先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分，最后得出崗位評(píng)估的結(jié)果。,,,海氏三要素評(píng)估法是國際上使用最廣泛的一種崗位評(píng)估方法。據(jù)統(tǒng)計(jì)，世界500強(qiáng)的企業(yè)中有1/3以上的企業(yè)崗位評(píng)估時(shí)都采用了海氏三要素評(píng)估法。

36、它通過三個(gè)方面對(duì)崗位的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，并且通過較為正確的分值計(jì)算確定崗位的等級(jí)。三要素評(píng)估法所指的三個(gè)要素如下圖所示：,,六、海氏三要素評(píng)估法,各類人員薪資構(gòu)成的權(quán)重分配,,薪酬策略與企業(yè)成長階段的關(guān)系,,與薪酬管理相關(guān)聯(lián)的主要激勵(lì)理論,公平理論（Equity Theory）期望理論（Expectancy Theory）強(qiáng)化理論（Reinforcement Theory）,,當(dāng)事人A結(jié)果O投入I,,,當(dāng)事人B結(jié)果O投入I,,,

37、A同B比較 OA OB IA IB,,,,,,,,,,OA OB IA IB,,,OA OB IB IB,,,,,,,OA OB IA IB,,,,,,,,,增加結(jié)果,減少投入,,,,,減少結(jié)果,增加投入,,滿足（心理平衡）,激勵(lì)的原理－－亞當(dāng)斯的公平理論,,基于亞當(dāng)斯公平理論的激勵(lì)對(duì)策,加強(qiáng)體制改革，貫徹效益優(yōu)先兼顧公平、按勞分配、多勞多得、獎(jiǎng)勤罰懶，建

38、立公平公正的人力資源政策和制度。在公司/單位推行職位分析，確定每一職位的職責(zé)、職權(quán)，再進(jìn)行職位評(píng)價(jià)，根據(jù)職位評(píng)價(jià)的結(jié)果建立薪酬管理制度。加強(qiáng)教育培訓(xùn)，讓員工正確客觀地評(píng)價(jià)自己與他人的“投入”與“收入”的比例。,,激勵(lì)力量= f(效價(jià)X期望值）,效 價(jià)：個(gè)體對(duì)他所從事的工作或所要達(dá)到的目標(biāo)的估價(jià)。期望值：個(gè)體根據(jù)以前的經(jīng)驗(yàn)判斷一定行為能導(dǎo)致某種結(jié) 果和滿足需要的可能性（概率）。,個(gè)人努力,個(gè)人成績,組織獎(jiǎng)勵(lì),個(gè)人需要,

39、,,,反饋,激勵(lì)的原理－－佛隆姆的期望理論,,基于佛隆姆期望理論的激勵(lì)對(duì)策,提高員工的期望水平，解決員工個(gè)人努力與工作成績的關(guān)系，應(yīng)幫助員工建立可以達(dá)到的目標(biāo)。提高效價(jià)水平，解決對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需要的關(guān)系。提高關(guān)聯(lián)性（工作績效與所得報(bào)酬之間關(guān)系）的認(rèn)識(shí)，解決員工的工作成績與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系。,,,導(dǎo)致不滿意的因素,,有激勵(lì)作用的因素,,%,,%,,發(fā)生頻率的百分比,,安全感,,地位,,與下屬的關(guān)系,,個(gè)人生活,,與同事的關(guān)系,,薪酬

40、,,工作條件,,與上級(jí)的關(guān)系,,監(jiān)督,,公司的政策 和管理,,成長與發(fā)展,,信任,,責(zé)任,,工作自身,,認(rèn)可,,成就,,,激勵(lì)的原理－－赫茨伯格的雙因素理論,,員工持股計(jì)劃（ESOP）,ESOP信托,金融機(jī)構(gòu),企　業(yè),,,,,,,,（４）,（３）,（２）,（１）,（５）,票據(jù),股票,１、金融機(jī)構(gòu)貸款給ESOP,ESOP簽署 本票２、捐贈(zèng)企業(yè)出具擔(dān)保書３、ESOP信托從捐贈(zèng)企業(yè)購買股票４、企業(yè)捐贈(zèng)現(xiàn)金給ESOP信托５

41、、ESOP用現(xiàn)金償付貸款本息,,員工持股計(jì)劃（ESOP）,西方ESOP是兼具激勵(lì)與福利雙重機(jī)制的養(yǎng)老金計(jì)劃，因此就使員工退休時(shí)的財(cái)富與公司股票業(yè)績聯(lián)系起來，從而為員工提供了一種長期激勵(lì)機(jī)制我國實(shí)行此計(jì)劃的公司數(shù)千家，但上市公司不多。且我國公司的ESOP只是一種短期福利，未能達(dá)到有效的激勵(lì)作用,,高層管理人員的期權(quán)激勵(lì)（ESO）,激勵(lì)對(duì)象為主要經(jīng)營者，原則上是董事長、總經(jīng)理；此計(jì)劃為針對(duì)最高管理者的激勵(lì)約束機(jī)制受激勵(lì)者購買股權(quán)或期權(quán)，