萊茵達(dá)集團(tuán)中期報(bào)告

1、在明晰集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式的基礎(chǔ)上，重建集團(tuán)戰(zhàn)略支撐體系，夯實(shí)未來(lái)發(fā)展的基礎(chǔ) —萊茵達(dá)項(xiàng)目中期報(bào)告會(huì),凱捷中國(guó)2005年5月,© 2005 Capgemini — All rights reservedMarch 2005 — Lander Project,,目錄,第一階段工作回顧萊茵達(dá)現(xiàn)狀審視集團(tuán)戰(zhàn)略理解萊茵達(dá)集團(tuán)管控模式集團(tuán)戰(zhàn)略支撐體系框架設(shè)計(jì)下一階段任務(wù)安排,© 2005 Capgemini —

2、 All rights reservedMarch 2005 — Lander Project,凱捷公司首先主持召開了項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)，明確本次管理咨詢項(xiàng)目的意義、目標(biāo)及內(nèi)容界定，并發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷，回收有效問(wèn)卷35份,項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)明確本次咨詢項(xiàng)目的意義與目標(biāo)項(xiàng)目的工作內(nèi)容界定及任務(wù)展開戰(zhàn)略調(diào)查問(wèn)卷發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部資源能力組織結(jié)構(gòu)及管控模式,© 2005 Capgemini — All rights reservedMar

3、ch 2005 — Lander Project,在萊茵達(dá)集團(tuán)的大力配合下，凱捷在第一階段進(jìn)行了大量深入的內(nèi)部訪談，訪談了集團(tuán)總部、多個(gè)房地產(chǎn)區(qū)域公司及下屬非開發(fā)企業(yè)高層約40人次,內(nèi)部訪談約40人次,© 2005 Capgemini — All rights reservedMarch 2005 — Lander Project,在訪談的同時(shí)凱捷收集了集團(tuán)及各區(qū)域公司的大量規(guī)章制度和相關(guān)資料，并在此基礎(chǔ)上結(jié)合訪談資料，進(jìn)

4、行內(nèi)部診斷分析,集團(tuán)總部相關(guān)資料審計(jì)報(bào)告工程合同管理制度工程結(jié)算管理制度薪酬制度公司檔案管理制度內(nèi)部管理制度員工手冊(cè)開發(fā)建設(shè)工程管理規(guī)定規(guī)章制度匯編會(huì)計(jì)制度報(bào)告書——遼寧天健會(huì)計(jì)師事務(wù)所各區(qū)域公司資料2001年12月各公司報(bào)表，未申報(bào)表設(shè)計(jì)變更及現(xiàn)場(chǎng)簽證管理制度關(guān)于執(zhí)行《南京萊茵達(dá)考核方案》的通知南京萊茵達(dá)內(nèi)部管理制度浙江輕紡集團(tuán)輕工業(yè)有限公司報(bào)告書南京萊茵達(dá)置業(yè)有限公司報(bào)告書杭州南都大廈有限公司報(bào)

5、告書浙江南方萊茵達(dá)置業(yè)有限公司報(bào)告書嘉善萊茵達(dá)置業(yè)有限公司報(bào)告書儀征萊茵達(dá)置業(yè)有限責(zé)任公司報(bào)告書浙江萊茵達(dá)房地產(chǎn)有限公司審計(jì)報(bào)告杭州萊茵東郡房地產(chǎn)開發(fā)有限公司審計(jì)報(bào)告,© 2005 Capgemini — All rights reservedMarch 2005 — Lander Project,在第四周末，凱捷項(xiàng)目小組組織了戰(zhàn)略研討會(huì)，通過(guò)研討會(huì)，凱捷獲取了萊茵達(dá)集團(tuán)員工對(duì)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略的成體系的意見,戰(zhàn)略態(tài)度

6、/舉措：價(jià)值觀：戰(zhàn)略目標(biāo)體系：業(yè)務(wù)組合：房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：開發(fā)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈上其他相關(guān)業(yè)務(wù)：業(yè)務(wù)發(fā)展方式：,© 2005 Capgemini — All rights reservedMarch 2005 — Lander Project,今天項(xiàng)目已進(jìn)行到第六周，今天是中期報(bào)告會(huì),,,,,,,,,,,,,,,,,,© 2005 Capgemini — All rights reservedMarch

7、2005 — Lander Project,目錄,,,項(xiàng)目工作回顧萊茵達(dá)現(xiàn)狀審視集團(tuán)戰(zhàn)略理解萊茵達(dá)集團(tuán)管控模式集團(tuán)戰(zhàn)略支撐體系框架設(shè)計(jì)下一階段工作安排,© 2005 Capgemini — All rights reservedMarch 2005 — Lander Project,通過(guò)十年的努力，萊茵達(dá)集團(tuán)已發(fā)展成為以房地產(chǎn)為主業(yè)，年業(yè)務(wù)收入約30億，擁有一家上市公司的企業(yè)集團(tuán),業(yè)務(wù)收入,,,高速發(fā)展階段,94

8、年，萊茵達(dá)集團(tuán)前身浙江萊茵達(dá)經(jīng)濟(jì)發(fā)展有限公司成立,開始發(fā)展房地產(chǎn)業(yè),02年成功買殼上市，成為遼房天A第一大股東,,初創(chuàng)階段,,成長(zhǎng)階段,開始跨地域發(fā)展，主要集中于長(zhǎng)三角地區(qū),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,1994,1996,1998,2000,2002,2004,,通過(guò)一系列收購(gòu)和合作開發(fā)獲得快速發(fā)展，進(jìn)入到南昌、襄樊等多個(gè)新區(qū)域發(fā)展進(jìn)入軟件產(chǎn)業(yè)，嘗試發(fā)展非房地產(chǎn)相關(guān)產(chǎn)業(yè),萊茵達(dá)集團(tuán)已發(fā)展成為擁有房地產(chǎn)

9、開發(fā)、貿(mào)易、軟件等多種產(chǎn)業(yè)，擁有一家上市公司的具有相當(dāng)規(guī)模的企業(yè)集團(tuán),,© 2005 Capgemini — All rights reservedMarch 2005 — Lander Project,萊茵達(dá)集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)分為房地產(chǎn)和非房地產(chǎn)兩大板塊，其中房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)是集團(tuán)發(fā)展的主要支撐，非房地產(chǎn)業(yè)務(wù)中主要是貿(mào)易,萊茵達(dá)集團(tuán),房地產(chǎn)開發(fā),軟件,媒體產(chǎn)業(yè),貿(mào)易,商業(yè)物業(yè)經(jīng)營(yíng),,,,,,,物業(yè)管理,,集團(tuán)2004年度主要業(yè)務(wù)

10、收入的比重,集團(tuán)2004年度主要業(yè)務(wù)利潤(rùn)的比重,房地產(chǎn)82％,貿(mào)易18％,貿(mào)易8％,房地產(chǎn)91％,注：根據(jù)各子公司報(bào)表簡(jiǎn)單合并而成，傳媒、軟件業(yè)務(wù)收入和利潤(rùn)很小，沒(méi)有合并，沒(méi)有考慮中茵部分收入，貿(mào)易業(yè)務(wù)收入、利潤(rùn)根據(jù)權(quán)益法簡(jiǎn)單合并,© 2005 Capgemini — All rights reservedMarch 2005 — Lander Project,萊茵達(dá)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)組合，是在集團(tuán)“7355”戰(zhàn)略構(gòu)想的指

11、導(dǎo)下形成的，是希望形成具有良好現(xiàn)金流匹配和產(chǎn)業(yè)周期匹配的業(yè)務(wù)組合,,,,組合現(xiàn)金流,現(xiàn)金流,,,,,房地產(chǎn)業(yè)務(wù)現(xiàn)金流,,,時(shí)間,其他產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)現(xiàn)金流,,,現(xiàn)金流,,,住宅地產(chǎn)開發(fā),,商業(yè)物業(yè)經(jīng)營(yíng),,商業(yè)地產(chǎn)開發(fā),現(xiàn)金流,,,時(shí)間,,其他產(chǎn)業(yè),,總體期望的現(xiàn)金流,時(shí)間,,房地產(chǎn)業(yè)務(wù)現(xiàn)金流,,其他產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)現(xiàn)金流,,,互補(bǔ)的現(xiàn)金流組合穩(wěn)定平滑的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)行業(yè)周期的互補(bǔ)性,© 2005 Capgemini — All rights

12、reservedMarch 2005 — Lander Project,但從現(xiàn)有效果來(lái)看，總體業(yè)務(wù)組合不佳，核心業(yè)務(wù)中，房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，缺乏第二層面的新興業(yè)務(wù)，而軟件、傳媒業(yè)務(wù)現(xiàn)有實(shí)力弱小，前景不明晰，只能作為第三層面的種子業(yè)務(wù)，,,培育、突破第二層面業(yè)務(wù)對(duì)集團(tuán)形成良好的業(yè)務(wù)協(xié)同，在未來(lái)更好的發(fā)展至關(guān)重要,房地產(chǎn)業(yè)務(wù)中，開發(fā)業(yè)務(wù)相對(duì)成熟，是現(xiàn)金流支撐，可看成是第一層面業(yè)務(wù)，房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈上其它環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)處于起步狀態(tài)貿(mào)易業(yè)務(wù)也

13、有一定規(guī)模和成熟度，但集團(tuán)只能獲取財(cái)務(wù)收益，而得不到業(yè)務(wù)和現(xiàn)金流上的良好協(xié)同,?,軟件業(yè)務(wù)、傳媒業(yè)務(wù)等業(yè)務(wù)當(dāng)前的規(guī)模、利潤(rùn)貢獻(xiàn)都不理想，發(fā)展前景也不清晰,第一層面,第二層面,創(chuàng)造有生命力的種子業(yè)務(wù),建立新興業(yè)務(wù),拓展和守衛(wèi)核心業(yè)務(wù),第三層面,業(yè)務(wù)現(xiàn)狀評(píng)價(jià),當(dāng)前缺乏，需要進(jìn)一步突破、培育,© 2005 Capgemini — All rights reservedMarch 2005 — Lander Project,萊茵達(dá)

14、的房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)自2000年開始起步，前幾年良好的產(chǎn)業(yè)環(huán)境和自身對(duì)規(guī)模擴(kuò)張的過(guò)度追求使萊茵達(dá)的房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)走了一條高速擴(kuò)張的道路,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,南昌,長(zhǎng)三角地區(qū)多個(gè)城市,,,,,,沈陽(yáng),,,,襄樊,,,合肥,,,,,,2002,2003,2004,15萬(wàn)平米,33萬(wàn)平米,70萬(wàn)平米（計(jì)劃數(shù)）,,,萊茵達(dá)集團(tuán)房地產(chǎn)竣工面積變化,萊茵達(dá)集團(tuán)區(qū)域拓展?fàn)顩r,© 2005 Cap

15、gemini — All rights reservedMarch 2005 — Lander Project,萊茵達(dá)追求快速擴(kuò)張的思路決定了其以住宅開發(fā)業(yè)務(wù)為主，因?yàn)殚_發(fā)業(yè)務(wù)資金回收周期短、短期風(fēng)險(xiǎn)較好把控，容易迅速擴(kuò)大規(guī)模，但同時(shí)也存在周期風(fēng)險(xiǎn)大、盈利回報(bào)不穩(wěn)定等問(wèn)題,住宅房地產(chǎn)增值鏈,價(jià)值實(shí)現(xiàn)：一般“為賣而造”，追求一次增值，資金回收周期較短運(yùn)作特點(diǎn)：?jiǎn)我婚_發(fā)業(yè)務(wù)模式簡(jiǎn)單，單個(gè)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)較容易把握所需資金較少，回收快，容

16、易在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)規(guī)模的快速擴(kuò)張受外界政策和經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響大，抵御行業(yè)周期風(fēng)險(xiǎn)能力弱開發(fā)業(yè)務(wù)的投資周期性導(dǎo)致盈利回報(bào)不穩(wěn)定一次增值過(guò)程，沒(méi)有有效資產(chǎn)的積累關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)：定位準(zhǔn)確，適合市場(chǎng)需求總工期控制和成本控制營(yíng)銷節(jié)奏與周期控制,,,研發(fā)策劃,住宅房地產(chǎn)建設(shè)開發(fā),,規(guī)劃設(shè)計(jì),,工程管理,,營(yíng)銷客服,,物業(yè)管理,,開發(fā)階段,,,消費(fèi)者,住宅房地產(chǎn)開發(fā)現(xiàn)金流,開發(fā)業(yè)務(wù)增值模式,,,,,出售,銷售利潤(rùn),變動(dòng)成本,,,,,土地增值,

17、,,,,,固定成本,,銷售收入曲線,開發(fā)成本曲線,,建筑開發(fā),固定成本,價(jià)格,周期,,產(chǎn)品增值,© 2005 Capgemini — All rights reservedMarch 2005 — Lander Project,商業(yè)房地產(chǎn)有建成出售，持有經(jīng)營(yíng)（不出售）和經(jīng)營(yíng)后出售三種盈利模式。同樣，追求快速擴(kuò)張也決定了萊茵達(dá)的商業(yè)地產(chǎn)采取周期較短的建成后帶租約出售的模式,,商業(yè)房地產(chǎn)不同階段銷售收益示意圖,該圖僅為示意,,

18、,,,,土地獲得,建成出售（售后回租）,經(jīng)營(yíng)后出售,銷售利潤(rùn),,經(jīng)營(yíng)增值,,,,,累計(jì)經(jīng)營(yíng)受益,,,,,累計(jì)經(jīng)營(yíng)成本,固定成本,,收入曲線,成本曲線,,建筑開發(fā),持有經(jīng)營(yíng),固定成本,價(jià)格,,,經(jīng)營(yíng)收益,,,經(jīng)營(yíng)成本,,,土地增值,© 2005 Capgemini — All rights reservedMarch 2005 — Lander Project,追求快速擴(kuò)張也使萊茵達(dá)在區(qū)域選擇上采取的是機(jī)會(huì)型進(jìn)入二三線城市

19、發(fā)展的模式。這種二三線城市的散點(diǎn)式擴(kuò)張成就了集團(tuán)的快速發(fā)展，但同時(shí)加大了集團(tuán)管控難度，也不利于資源的共享與協(xié)同,好處在二三線城市發(fā)展，能夠規(guī)避一線城市的激烈競(jìng)爭(zhēng)和相對(duì)大的風(fēng)險(xiǎn)長(zhǎng)三角二三線城市具有一定的市場(chǎng)容量和利潤(rùn)空間，較早進(jìn)入為后期的發(fā)展打下了一定的基礎(chǔ)較早的跨多地域發(fā)展積累了相關(guān)的業(yè)務(wù)、管理能力，培養(yǎng)了人才不足過(guò)早撤出一線城市喪失了近幾年良好的發(fā)展機(jī)遇，也不利于提高競(jìng)爭(zhēng)能力散點(diǎn)式發(fā)展使進(jìn)入的區(qū)域都是單項(xiàng)目運(yùn)作，沒(méi)有明確的

20、長(zhǎng)期深入開發(fā)的基地城市，銀行、政府關(guān)系等資源都無(wú)法充分利用，品牌也難以建立進(jìn)入的區(qū)域大都采用區(qū)域公司架構(gòu)獨(dú)立運(yùn)作，增加了集團(tuán)管理的幅度、難度和成本，也不利于管理資源的協(xié)同和共享，業(yè)務(wù)運(yùn)作無(wú)法集約化,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,萊茵達(dá)目前的進(jìn)入的城市都是二三線城市，其中主要在長(zhǎng)三角區(qū)域,,分 析,,© 2005 Capgemini — All rights reserve

21、dMarch 2005 — Lander Project,這種單一開發(fā)業(yè)務(wù)高速擴(kuò)張帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)累積已在萊茵達(dá)集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)，首先在資金實(shí)力上，現(xiàn)有的資金已難以支持開發(fā)業(yè)務(wù)的高速擴(kuò)張,,,,,,,集團(tuán)業(yè)務(wù)的快速擴(kuò)張使資金需求量增長(zhǎng)迅速土地成本、銀行利息提高帶來(lái)的成本費(fèi)用的增加使資金需求增大,資金需求,融資能力融資渠道不豐富，主要依靠資產(chǎn)抵押從銀行融資，輔以合作開發(fā)和合作方墊資內(nèi)部財(cái)務(wù)管理能力不佳，難以與資本市場(chǎng)有效對(duì)接來(lái)引入基金和信托

22、等新興房地產(chǎn)金融手段雖然擁有一家上市公司，但由于國(guó)家有關(guān)政策限制，未能發(fā)揮再融資功能資金管理集團(tuán)現(xiàn)有計(jì)劃預(yù)算能力不強(qiáng)，財(cái)務(wù)報(bào)告體系不佳，資金管理缺乏全局性規(guī)劃，資金使用效率不高萊茵達(dá)跨多個(gè)地域運(yùn)作，區(qū)域公司的資金依靠土地抵押貸款獲取，在各區(qū)域內(nèi)“封閉運(yùn)行”，資金難以跨地域調(diào)動(dòng)，造成集團(tuán)資金缺乏，而區(qū)域公司資金富余的局面,資金供給,集團(tuán)現(xiàn)有資產(chǎn)負(fù)債率過(guò)高，可融資的資源很少，屬于高風(fēng)險(xiǎn)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu),© 2005 Capgem

23、ini — All rights reservedMarch 2005 — Lander Project,而土地、政府關(guān)系、戰(zhàn)略合作和品牌等企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵資源也難以與集團(tuán)的快速發(fā)展相匹配,© 2005 Capgemini — All rights reservedMarch 2005 — Lander Project,人力資源方面，快速的擴(kuò)張導(dǎo)致人員總體數(shù)量不足，質(zhì)量也難以滿足發(fā)展的要求，總體不容樂(lè)觀,,人力資源相對(duì)短

24、缺，集團(tuán)許多部門人力資源不足公司快速發(fā)展，“水漲船高”，人員提升得很快，往往進(jìn)來(lái)沒(méi)幾年就出去當(dāng)總助、副總，能力有時(shí)跟不上集團(tuán)缺少各種專業(yè)人才，專業(yè)水平不高集團(tuán)人事調(diào)整比較多，經(jīng)常流動(dòng)，人才的總體質(zhì)量不高 …….,部分訪談?wù)?,人力資源現(xiàn)狀主要問(wèn)題,人力儲(chǔ)備不足，難以滿足戰(zhàn)略發(fā)展要求專業(yè)人才和高級(jí)管理人才缺乏，成為發(fā)展瓶頸專業(yè)水平不高，學(xué)歷水平偏低年齡結(jié)構(gòu)年輕化，中齡員工偏少流失率較高,© 2005 C

25、apgemini — All rights reservedMarch 2005 — Lander Project,業(yè)務(wù)能力方面，對(duì)規(guī)模擴(kuò)張的過(guò)度追求和資金不足使萊茵達(dá)不得不通過(guò)多種不合理運(yùn)作來(lái)實(shí)現(xiàn)快建快銷，這帶來(lái)業(yè)務(wù)運(yùn)作上的一系列問(wèn)題，也不利于業(yè)務(wù)能力建設(shè)，影響企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展,,快速開發(fā),快速資金回籠,快速銷售,快速區(qū)域擴(kuò)張,,過(guò)度追求規(guī)模擴(kuò)張資金不足,過(guò)分追求快速導(dǎo)致項(xiàng)目決策倉(cāng)促、規(guī)劃設(shè)計(jì)準(zhǔn)備不充分，從而后期整改和變更較多，產(chǎn)品

26、質(zhì)量和周期難以保證，最終未能達(dá)到縮短開發(fā)周期，加速資金回籠的目的長(zhǎng)遠(yuǎn)看來(lái)，影響到萊茵達(dá)的品牌和商譽(yù)，影響到與客戶、地方政府、金融機(jī)構(gòu)、供應(yīng)商和合作單位的合作也不利于能力的建設(shè)，人才的培養(yǎng)，最終影響到長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展,,© 2005 Capgemini — All rights reservedMarch 2005 — Lander Project,這些業(yè)務(wù)運(yùn)作的問(wèn)題體現(xiàn)在開發(fā)業(yè)務(wù)鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié),,研展策劃,,規(guī)劃設(shè)計(jì),,

27、施工管理,,營(yíng)銷客服,,© 2005 Capgemini — All rights reservedMarch 2005 — Lander Project,業(yè)務(wù)運(yùn)作上的一系列問(wèn)題反映了萊茵達(dá)現(xiàn)有關(guān)鍵能力與快速發(fā)展的要求相比存在很大的不足,,,,,,,,彌補(bǔ)集團(tuán)戰(zhàn)略要求與現(xiàn)有資源能力的差距,關(guān)鍵能力,平均水平,,,,,工程管理,規(guī)劃設(shè)計(jì),,,,營(yíng)銷策劃,,品牌推廣,,研究策劃,財(cái)務(wù)管控,組織管控,,1,3,4,2,5,,0,

28、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,1,3,4,2,5,,0,,,,,,,平均水平,客戶服務(wù),成本管理,工程管理,規(guī)劃設(shè)計(jì),營(yíng)銷策劃,品牌推廣,研究策劃,財(cái)務(wù)管控,組織管控,客戶服務(wù),成本管理,發(fā)展的要求,萊茵達(dá)現(xiàn)狀,© 2005 Capgemini — All rights reservedMarch 2005 — Lander Project,,,,,,政策對(duì)行業(yè)的影響,土地政策招拍掛和禁止土地炒賣的政策促進(jìn)了土地

29、供應(yīng)透明化，規(guī)范了房地產(chǎn)企業(yè)行為，加強(qiáng)了政府調(diào)控市場(chǎng)的力度提高了土地獲取的難度和成本，資金實(shí)力、項(xiàng)目的前期策劃定位、收益測(cè)算能力日益重要金融政策銀行貸款門檻的提高，提高了對(duì)開發(fā)企業(yè)自有資金實(shí)力的要求，促進(jìn)了行業(yè)整合和產(chǎn)業(yè)升級(jí)房地產(chǎn)開發(fā)貸款利率提高，增加資金成本加強(qiáng)對(duì)房地產(chǎn)項(xiàng)目貸款使用的監(jiān)控，保證資金封閉運(yùn)行，使房地產(chǎn)企業(yè)資金調(diào)用難度增大產(chǎn)品政策頒布環(huán)保、節(jié)能等一系列新的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，提高行業(yè)進(jìn)入的技術(shù)門檻,金融及稅收政策提高

30、貸款利率和首付比例，控制總體的需求規(guī)模，減慢需求增長(zhǎng)，抑制部分區(qū)域的房地產(chǎn)需求過(guò)熱針對(duì)不同購(gòu)買者的不同貸款審批條件來(lái)防范風(fēng)險(xiǎn)，抑止炒房國(guó)家七部委聯(lián)合下發(fā)平抑房?jī)r(jià)的新政策，利用稅收手段打擊炒房行為,單一開發(fā)業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張的模式發(fā)展難度日益加大，業(yè)務(wù)模式調(diào)整勢(shì)在必行,而同時(shí)國(guó)家對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)調(diào)控力度的加強(qiáng)使房地產(chǎn)企業(yè)失去了以前寬松的行業(yè)環(huán)境，像萊茵達(dá)這種追求單一開發(fā)業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張的模式發(fā)展難度日益加大，業(yè)務(wù)模式必然調(diào)整,供應(yīng),需求,政府調(diào)控房

31、價(jià)、規(guī)范市場(chǎng)行為的決心很大，力度逐步增強(qiáng)，行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)加大行業(yè)運(yùn)作日益規(guī)范，對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的資金實(shí)力和專業(yè)運(yùn)作能力要求越來(lái)越高行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，行業(yè)集中度穩(wěn)步提高，產(chǎn)業(yè)洗牌在所難免房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)作模式將由開發(fā)轉(zhuǎn)向投資，行業(yè)內(nèi)專業(yè)分工越來(lái)越細(xì),© 2005 Capgemini — All rights reservedMarch 2005 — Lander Project,一味追求規(guī)模的快速擴(kuò)張還使萊茵達(dá)的內(nèi)部管理體系建設(shè)嚴(yán)重

32、滯后，整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展缺乏組織力支撐，這進(jìn)一步加劇了資源和能力的不足。首先我們審視集團(tuán)管控模式,,運(yùn)營(yíng)系統(tǒng),組織,,,,戰(zhàn)略,人力資源,,,,管控模式,流程缺乏體系與規(guī)范計(jì)劃預(yù)算系統(tǒng)不健全資金管理體系運(yùn)轉(zhuǎn)不佳……,人力資源,,人力資源規(guī)劃招聘/解聘績(jī)效管理薪酬激勵(lì)培訓(xùn)/職業(yè)發(fā)展,集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理部門崗位職責(zé)沒(méi)有明確界定匯報(bào)關(guān)系和權(quán)限體系設(shè)計(jì)不佳,,對(duì)不同業(yè)務(wù)的管控模式不明晰,,© 2005 Capgemi

33、ni — All rights reservedMarch 2005 — Lander Project,,經(jīng)過(guò)十年的快速發(fā)展，萊茵達(dá)集團(tuán)已經(jīng)形成了房地產(chǎn)和非房地產(chǎn)兩大業(yè)務(wù)板塊，業(yè)務(wù)多元化，發(fā)展程度不一，同時(shí)股權(quán)復(fù)雜化，這些都給總部的管控帶來(lái)巨大挑戰(zhàn),,,,浙江萊茵達(dá)房地產(chǎn),南京萊茵達(dá)置業(yè),南通萊茵達(dá)置業(yè),怡達(dá)行（襄萊茵達(dá),集團(tuán),浙江東方萊茵達(dá),南昌龍力萊茵達(dá),浙江東方蓬萊,房地產(chǎn)板塊,非房地產(chǎn)板塊,浙江藍(lán)納中介,杭州萊茵達(dá)物業(yè),嘉禾

34、北京城購(gòu)物廣場(chǎng),藍(lán)特軟件,傳媒業(yè)務(wù),輕工公司,浙江萊茵達(dá)商業(yè),開發(fā)業(yè)務(wù),相關(guān)業(yè)務(wù),沈陽(yáng)萊茵達(dá)房地產(chǎn),儀征萊茵達(dá)房地產(chǎn),萊茵置業(yè),嘉善萊茵達(dá)房地產(chǎn),揚(yáng)州萊茵達(dá)置業(yè),沈陽(yáng)萊茵達(dá)物業(yè),沈陽(yáng)萊茵達(dá)商業(yè),東信億泰,蕭山恒建公司,© 2005 Capgemini — All rights reservedMarch 2005 — Lander Project,凱捷認(rèn)為，萊茵達(dá)集團(tuán)當(dāng)前對(duì)各業(yè)務(wù)的管控定位模糊，沒(méi)有區(qū)分不同業(yè)務(wù)的自身定位而

35、形成有針對(duì)性的管控定位,萊茵達(dá)各業(yè)務(wù)的管控現(xiàn)狀,數(shù)據(jù)來(lái)源：萊茵達(dá)集團(tuán)資料，內(nèi)部訪談，凱捷分析,下屬公司業(yè)務(wù)獨(dú)立性,獨(dú)立,相關(guān),母公司控制力,弱,強(qiáng),,,戰(zhàn)略導(dǎo)向,戰(zhàn)略導(dǎo)向,操作導(dǎo)向,戰(zhàn)略導(dǎo)向,戰(zhàn)略導(dǎo)向,戰(zhàn)略導(dǎo)向,財(cái)務(wù)導(dǎo)向,戰(zhàn)略導(dǎo)向,戰(zhàn)略導(dǎo)向,財(cái)務(wù)導(dǎo)向,操作導(dǎo)向,財(cái)務(wù)導(dǎo)向,輕工公司,軟件,傳媒,商業(yè)經(jīng)營(yíng),物業(yè)管理,中介,控股/全資開發(fā)企業(yè),合作開發(fā)企業(yè),上市公司,,,,,總部沒(méi)有形成強(qiáng)控制力,總部的管控組織建立不到位，管控功能不到位,跨地

36、域快速發(fā)展，業(yè)務(wù)骨干分散在各區(qū)域公司，總部的業(yè)務(wù)指導(dǎo)不夠，造成失控部分業(yè)務(wù)發(fā)展思路不清晰，無(wú)法指導(dǎo)具體的管控定位,,,,,表象,,,癥結(jié),機(jī)理,© 2005 Capgemini — All rights reservedMarch 2005 — Lander Project,對(duì)于非房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，軟件業(yè)務(wù)和傳媒業(yè)務(wù)尚處于培育階段，缺乏明確管控定位，貿(mào)易業(yè)務(wù)完全是“財(cái)務(wù)管控”,戰(zhàn)略管理,數(shù)據(jù)來(lái)源：內(nèi)部訪談，凱捷分析,,投資決策

37、,財(cái)務(wù)控制,業(yè)務(wù)運(yùn)作,業(yè)績(jī)管理,人力資源管理,,,,,,,,,,,,,,,,,,,集分權(quán)程度,弱,強(qiáng),中,總部缺乏職能部門，靠“個(gè)人”來(lái)管理非房產(chǎn)業(yè)務(wù)運(yùn)作貿(mào)易業(yè)務(wù)相對(duì)成熟，集團(tuán)不熟悉相應(yīng)業(yè)務(wù)運(yùn)作，完全是“財(cái)務(wù)管控軟件業(yè)務(wù)、傳媒業(yè)務(wù)，培育階段，介入重大投資決策和經(jīng)營(yíng)決策,© 2005 Capgemini — All rights reservedMarch 2005 — Lander Project,對(duì)于房地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)，

38、當(dāng)前所占業(yè)務(wù)比例相對(duì)較小，總部設(shè)有專人負(fù)責(zé)，未來(lái)發(fā)展思路尚不清晰，無(wú)法指導(dǎo)具體的管控配置,戰(zhàn)略管理,,投資決策,財(cái)務(wù)控制,業(yè)務(wù)運(yùn)作,業(yè)績(jī)管理,人力資源管理,,,,,,,,,,,,,,,,,,,集分權(quán)程度,弱,強(qiáng),中,數(shù)據(jù)來(lái)源：內(nèi)部訪談，凱捷分析,與開發(fā)主業(yè)的相關(guān)性很高，但集團(tuán)控制力并不強(qiáng)物業(yè)管理控制力強(qiáng)，但其發(fā)展思路不明確商業(yè)業(yè)務(wù)歸屬到集團(tuán)統(tǒng)一管理，但發(fā)展思路不明晰中介還沒(méi)有實(shí)質(zhì)開展業(yè)務(wù),© 2005 Capgemini

39、 — All rights reservedMarch 2005 — Lander Project,對(duì)于房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)，自2000年開始進(jìn)行了快速的跨區(qū)域擴(kuò)張，散點(diǎn)式的區(qū)域布局和股權(quán)結(jié)構(gòu)的復(fù)雜加大了集團(tuán)有效管控的難度,沈陽(yáng)萊茵達(dá)房地產(chǎn),浙江萊茵達(dá)房地產(chǎn),南京萊茵達(dá)置業(yè),揚(yáng)州萊茵達(dá)置業(yè),南通萊茵達(dá)置業(yè),儀征萊茵達(dá)房地產(chǎn),怡達(dá)行（襄萊茵達(dá),房地產(chǎn)開發(fā)板塊,B：控股/全資公司,A：萊茵置業(yè),C：合作公司,集團(tuán),浙江東方萊茵達(dá),南昌龍力,浙

40、江東方蓬萊,嘉善萊茵達(dá)房地產(chǎn),區(qū)域布局分散，缺乏整合，進(jìn)入的城市多達(dá)十幾個(gè)，缺乏整合，總部管控的難度很大區(qū)域公司有不同的股權(quán)結(jié)構(gòu)，需要采用不同的管控模式，增加了管控的復(fù)雜性,,上市公司下屬房產(chǎn)開發(fā)企業(yè)委托集團(tuán)進(jìn)行具體業(yè)務(wù)管控,參與管理程度不同，南昌公司不參與管理，蓬萊公司委托管理,蕭山恒建公司,© 2005 Capgemini — All rights reservedMarch 2005 — Lander Projec

41、t,集團(tuán)總部03年組建業(yè)務(wù)職能部門，期望對(duì)于能直接控制的A、B類開發(fā)企業(yè)加大業(yè)務(wù)介入和支持的力度，以實(shí)現(xiàn)有效管控，但效果并不好,數(shù)據(jù)來(lái)源：萊茵達(dá)集團(tuán)資料，內(nèi)部訪談，凱捷分析,業(yè)務(wù)運(yùn)作重心在區(qū)域公司職能部門很少發(fā)揮作用，高層決策沒(méi)有組織支撐關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)缺失,C=參與：共享信息及觀點(diǎn)M=監(jiān)督：跟蹤并監(jiān)督?jīng)Q策流程及執(zhí)行過(guò)程D=決策：最終決定通過(guò)、退回進(jìn)行修改或否決某項(xiàng)決策動(dòng)議 I =發(fā)起：起草決策動(dòng)議，同時(shí)發(fā)動(dòng)相關(guān)方的參與，協(xié)調(diào)進(jìn)行

42、,© 2005 Capgemini — All rights reservedMarch 2005 — Lander Project,同時(shí)，集團(tuán)總部 “核心管理體系”的建立不夠完善，在關(guān)鍵管理職能上對(duì)上市公司下屬開發(fā)企業(yè)、全資控股開發(fā)企業(yè)的管控作用的發(fā)揮也不到位,計(jì)劃預(yù)算,績(jī)效管理,人力資源管理,戰(zhàn)略管理,現(xiàn)狀與特征（示意分析）,,0,1,2,3,4,5,強(qiáng),弱,,,,,數(shù)據(jù)來(lái)源：內(nèi)部訪談，凱捷分析,,,戰(zhàn)略管理薄弱，只有

43、中長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)和總體戰(zhàn)略思路，缺乏具體的戰(zhàn)略規(guī)劃來(lái)加以落實(shí),現(xiàn)狀評(píng)價(jià),財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)體系薄弱，財(cái)務(wù)信息獲取滯后，質(zhì)量難以保證，難以為高層決策提供有效的支持資金管理缺乏全局規(guī)劃和計(jì)劃，資金 “封閉運(yùn)行”，集團(tuán)難以統(tǒng)一調(diào)度、安排,尚未建立切實(shí)有效的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系框架和激勵(lì)機(jī)制，績(jī)效管理過(guò)程粗放，指標(biāo)體系設(shè)計(jì)不合理，開發(fā)主業(yè)缺少效益性指標(biāo),集團(tuán)沒(méi)有建立完整的人力資源管理體系，缺少人力資源規(guī)劃，薪酬水平外部競(jìng)爭(zhēng)力不足，內(nèi)部公平性欠佳，薪酬結(jié)構(gòu)不

44、盡合理，缺少中長(zhǎng)期激勵(lì),財(cái)務(wù)控制,沒(méi)有建立完善的計(jì)劃預(yù)算體系，缺乏對(duì)計(jì)劃落實(shí)情況的有效控制、協(xié)調(diào)、調(diào)整反饋,,缺乏有效的監(jiān)控手段，急需加強(qiáng)：計(jì)劃預(yù)算體系財(cái)務(wù)管控體系績(jī)效管理體系,© 2005 Capgemini — All rights reservedMarch 2005 — Lander Project,凱捷認(rèn)為，萊茵達(dá)集團(tuán)當(dāng)前對(duì)各業(yè)務(wù)板塊的管控模式模糊、管控手段缺失，已經(jīng)帶來(lái)了組織、人力資源和運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)等方面的一

45、系列問(wèn)題,集團(tuán)與區(qū)域公司之間的分工不明確，無(wú)法指導(dǎo)具體的功能配置無(wú)法建立清晰的授權(quán)體系,無(wú)法指導(dǎo)在總部和區(qū)域公司間進(jìn)行有效的人力資源配備人力資源規(guī)劃缺乏前提,管控模式模糊導(dǎo)致了管控手段的建立缺乏指向計(jì)劃預(yù)算、財(cái)務(wù)管理等體系的建立沒(méi)有跟的上業(yè)務(wù)發(fā)展的需要,© 2005 Capgemini — All rights reservedMarch 2005 — Lander Project,萊茵達(dá)集團(tuán)在過(guò)去發(fā)展過(guò)程中更多的專

46、注于業(yè)務(wù)拓展，一定程度忽視了組織體系建設(shè)，加之管控模式不清晰，存在著諸多問(wèn)題,數(shù)據(jù)來(lái)源：萊茵達(dá)集團(tuán)資料，內(nèi)部訪談，凱捷分析,集團(tuán)總裁,常務(wù)副總裁,總裁助理,副總裁,副總裁,副總裁,高級(jí)顧問(wèn),副總裁,總裁辦,研發(fā)技術(shù)中心,營(yíng)銷企劃中心,審計(jì)決算中心,計(jì)劃財(cái)務(wù)部,審計(jì)部,戰(zhàn)略發(fā)展部,投資銀行部,下屬非房地產(chǎn)公司,下屬房地產(chǎn)公司,功能配置問(wèn)題,存在問(wèn)題：,體系構(gòu)建問(wèn)題,授權(quán)體系問(wèn)題,© 2005 Capgemini — All r

47、ights reservedMarch 2005 — Lander Project,功能配置主要通過(guò)集團(tuán)總部－區(qū)域公司兩層來(lái)實(shí)現(xiàn)，當(dāng)前集團(tuán)總部是偏操作的職能設(shè)置，而資源和能力建設(shè)的重心在區(qū)域公司，組織架構(gòu)功能配置失效,*，此處統(tǒng)計(jì)包括南京、南通、揚(yáng)州公司數(shù)據(jù)來(lái)源：萊茵達(dá)集團(tuán)資料，內(nèi)部訪談，凱捷分析,功能配置問(wèn)題,,存在問(wèn)題分析,集團(tuán)總部－區(qū)域公司核心資源分散在區(qū)域公司，集團(tuán)層面整合資源力度不夠，難以有效管控：人力資源：房地產(chǎn)專業(yè)

48、人才區(qū)域公司*擁有30人，而總部只有6人，難以提供有效專業(yè)支撐資金資源：區(qū)域公司向銀行獨(dú)立融資，資金封閉使用，集團(tuán)缺乏統(tǒng)一安排和調(diào)度能力業(yè)務(wù)運(yùn)作重心在區(qū)域公司，集團(tuán)總部關(guān)鍵控制點(diǎn)和控制環(huán)節(jié)缺失集團(tuán)主導(dǎo)開發(fā)拿地，參與策劃定位、規(guī)劃設(shè)計(jì)并決策，參與施工圖審查，但缺乏職能部門支撐，限于高層個(gè)人能力施工圖審查的決策權(quán)，成本控制、招投標(biāo)管理的重心歸屬在區(qū)域公司營(yíng)銷方案、產(chǎn)品定價(jià)的決策權(quán)也在區(qū)域公司，集團(tuán)的主管府總參與、監(jiān)督,,©

49、; 2005 Capgemini — All rights reservedMarch 2005 — Lander Project,研發(fā)策劃、規(guī)劃設(shè)計(jì)功能配置分析,數(shù)據(jù)來(lái)源：萊茵達(dá)集團(tuán)資料，內(nèi)部訪談，凱捷分析,人力資源管理,財(cái)務(wù)管理,營(yíng)銷客服,工程管理,規(guī)劃設(shè)計(jì),研發(fā)策劃,關(guān)鍵管理功能,開發(fā)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈,區(qū)域公司,行業(yè)研究和區(qū)域市場(chǎng)調(diào)研功能薄弱開發(fā)拿地以集團(tuán)為主，多依靠少數(shù)高層個(gè)人經(jīng)驗(yàn)判斷，組織支撐不夠集團(tuán)高層審批項(xiàng)目的策劃定位，

50、并最終提出規(guī)劃設(shè)計(jì)需求，專業(yè)部門的參與和支撐不夠營(yíng)銷客服、物業(yè)乃至商業(yè)運(yùn)營(yíng)等部門參與規(guī)劃設(shè)計(jì)的力度弱,主持項(xiàng)目的策劃定位，報(bào)集團(tuán)審批,主持進(jìn)行項(xiàng)目的規(guī)劃方案設(shè)計(jì)主導(dǎo)初步設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)，牽頭負(fù)責(zé)進(jìn)行圖紙審核主導(dǎo)進(jìn)行相關(guān)的報(bào)批、報(bào)建工作,缺乏專業(yè)支撐，施工圖紙審核只限于簽字預(yù)決算部門施工圖階段進(jìn)入成本控制，估算粗略，概算缺失，預(yù)算滯后,集團(tuán)總部,研發(fā)策劃,規(guī)劃設(shè)計(jì),© 2005 Capgemini — All righ

51、ts reservedMarch 2005 — Lander Project,施工管理、營(yíng)銷客服功能配置分析,數(shù)據(jù)來(lái)源：萊茵達(dá)集團(tuán)資料，內(nèi)部訪談，凱捷分析,人力資源管理,財(cái)務(wù)管理,營(yíng)銷客服,工程管理,關(guān)鍵管理功能,開發(fā)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈,區(qū)域公司,審核總控計(jì)劃、參與竣工驗(yàn)收，缺乏對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的統(tǒng)籌、監(jiān)控采用費(fèi)率招標(biāo)，缺乏對(duì)工程量的具體測(cè)算，開口合同，難以有效控制合同審核預(yù)決算，基礎(chǔ)體系沒(méi)有建立，只限于事后的帳面核算,主持編制項(xiàng)目的總控計(jì)

52、劃，報(bào)集團(tuán)審核主持項(xiàng)目綜合驗(yàn)收，邀請(qǐng)集團(tuán)主管領(lǐng)導(dǎo)參與在集團(tuán)統(tǒng)一的制度要求下，進(jìn)行施工現(xiàn)場(chǎng)管理缺乏專業(yè)預(yù)決算人員，使得決算滯后,自行負(fù)責(zé)項(xiàng)目品牌的推廣策劃活動(dòng)主持制定項(xiàng)目的營(yíng)銷方案和產(chǎn)品定價(jià)客戶服務(wù)功能外包給物業(yè)公司進(jìn)行處理不參與項(xiàng)目前期策劃定位,規(guī)劃設(shè)計(jì),研發(fā)策劃,集團(tuán)總部,缺乏集團(tuán)整體的品牌建設(shè)和推廣方案、統(tǒng)一的媒介關(guān)系管理和統(tǒng)一的VI規(guī)范監(jiān)督區(qū)域公司的營(yíng)銷方案，主管領(lǐng)導(dǎo)參與產(chǎn)品定價(jià)，有建議權(quán)，沒(méi)有審批權(quán)，停留在備案階段

53、缺乏專門的客戶服務(wù)組織支持和客戶投訴處理制度,施工管理,營(yíng)銷客服,© 2005 Capgemini — All rights reservedMarch 2005 — Lander Project,人力資源管理和財(cái)務(wù)管理功能配置分析,數(shù)據(jù)來(lái)源：萊茵達(dá)集團(tuán)資料，內(nèi)部訪談，凱捷分析,人力資源管理,財(cái)務(wù)管理,營(yíng)銷客服,工程管理,關(guān)鍵管理功能,開發(fā)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈,區(qū)域公司,缺乏統(tǒng)一的人力資源規(guī)劃功能、績(jī)效考評(píng)體系、招聘體系、員工關(guān)系

54、管理體系等有統(tǒng)一的人事政策、薪酬政策，但按照職級(jí)一刀切，沒(méi)有體現(xiàn)專業(yè)價(jià)值對(duì)區(qū)域公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理有考評(píng)權(quán)，但考評(píng)體系沒(méi)有建立，只是注重銷售指標(biāo)，缺少利潤(rùn)指標(biāo)和成本指標(biāo),在集團(tuán)制度框架下，可自行建立相關(guān)制度部門副職及以下區(qū)域公司自行決定任命總經(jīng)理?yè)碛袑?duì)副總、部門經(jīng)理（包括財(cái)務(wù)經(jīng)理）等的考評(píng)權(quán)、獎(jiǎng)懲權(quán),在集團(tuán)財(cái)務(wù)管理框架下，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)管理工作缺乏年度財(cái)務(wù)預(yù)算和資金使用計(jì)劃的制定財(cái)務(wù)經(jīng)理受區(qū)域公司總經(jīng)理和集團(tuán)財(cái)務(wù)部門的雙層領(lǐng)導(dǎo),規(guī)

55、劃設(shè)計(jì),研發(fā)策劃,集團(tuán)總部,人力資源管理,財(cái)務(wù)管理,制定了統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度、基本的會(huì)計(jì)核算準(zhǔn)則，但執(zhí)行不到位投融資、資本運(yùn)營(yíng)高度集權(quán)，但缺乏統(tǒng)一的資金調(diào)度計(jì)劃和稅務(wù)統(tǒng)籌集團(tuán)層面的財(cái)務(wù)預(yù)算、合并報(bào)表和核算功能缺失任命區(qū)域公司財(cái)務(wù)經(jīng)理（總監(jiān)），但缺乏考核權(quán)缺乏規(guī)范、統(tǒng)一的內(nèi)控制度和流程，流于形式,© 2005 Capgemini — All rights reservedMarch 2005 — Lander Proje

56、ct,從體系構(gòu)建角度看，規(guī)范化的運(yùn)作體系沒(méi)有建立，人治多于法制，組織力缺乏,,存在問(wèn)題分析,組織架構(gòu)缺乏明確的層級(jí)規(guī)范：組織層級(jí)關(guān)系沒(méi)有明確，部門間協(xié)作關(guān)系缺乏正規(guī)的運(yùn)作模式, 隨機(jī)指派多當(dāng)前總體架構(gòu)設(shè)計(jì)采用的是分板塊的管理模式，實(shí)際運(yùn)作中并沒(méi)有將功能完全分開，如對(duì)外投資功能崗位職責(zé)各層級(jí)職責(zé)劃分不清：中、高級(jí)管理人員的職責(zé)雖然有大概劃分，但沒(méi)有成文的、明確的界定。部分功能存在重合交叉，工作內(nèi)容、執(zhí)行方式和完成標(biāo)準(zhǔn)因人而異不合

57、理的人力資源配置：崗位角色不清晰，缺乏核心能力與作用的清晰定位，因人置事現(xiàn)象嚴(yán)重匯報(bào)關(guān)系跨部門匯報(bào)關(guān)系模糊，沒(méi)有清晰界定部分功能存在多層匯報(bào)關(guān)系，如財(cái)務(wù)體系的多頭領(lǐng)導(dǎo),數(shù)據(jù)來(lái)源：萊茵達(dá)集團(tuán)資料，內(nèi)部訪談，凱捷分析,,© 2005 Capgemini — All rights reservedMarch 2005 — Lander Project,在此基礎(chǔ)上簽定集團(tuán)總部的業(yè)績(jī)合同,,,僅為示意,,,© 200

58、5 Capgemini — All rights reservedMarch 2005 — Lander Project,對(duì)子公司總經(jīng)理的考評(píng)適當(dāng)增加相應(yīng)的效益指標(biāo)，并設(shè)計(jì)合理權(quán)重,,,,,,,,,,,,,僅為示意,,,© 2005 Capgemini — All rights reservedMarch 2005 — Lander Project,期間上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行持續(xù)的績(jī)效輔導(dǎo)與監(jiān)控，幫助員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo),,,,,

59、A業(yè)績(jī)報(bào)告,業(yè)績(jī)審議會(huì)議,,,B 進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo),C 同意新的行動(dòng)計(jì)劃,業(yè)績(jī)報(bào)告,績(jī)效輔導(dǎo),行動(dòng)計(jì)劃,,,,,,,,,,建立監(jiān)視系統(tǒng)收集與目標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備業(yè)績(jī)報(bào)告針對(duì)業(yè)績(jī)差的領(lǐng)域分析其根本原因制定初步解決方案,質(zhì)詢部門經(jīng)理完成不好的業(yè)績(jī)目標(biāo)針對(duì)業(yè)績(jī)差的領(lǐng)域確定差距及根本原因通過(guò)討論，制定最終的解決方案制定解決的行動(dòng)計(jì)劃,同意行動(dòng)計(jì)劃并執(zhí)行,KPI 1,,,,驅(qū)動(dòng)力,,根本原因,~~~,及時(shí)生成報(bào)表, 指出問(wèn)題以幫助業(yè)績(jī)監(jiān)視

60、,保證足夠的管理人員注意力以解決問(wèn)題,在全年都能迅速采取行動(dòng)改正問(wèn)題,,,,© 2005 Capgemini — All rights reservedMarch 2005 — Lander Project,人力資源管理體系框架建議總結(jié),,,勝任能力模型,,,,,,招聘/配置,員工發(fā)展,業(yè)績(jī)考評(píng),激勵(lì)獎(jiǎng)懲,崗位設(shè)計(jì),價(jià)值定位,戰(zhàn)略規(guī)劃,人力資源規(guī)劃,員工關(guān)系管理,薪酬體系,組織功能規(guī)劃,員工發(fā)展進(jìn)行職位序列設(shè)計(jì)，拓寬員

61、工發(fā)展通道提出關(guān)鍵員工管理的建議,崗位設(shè)計(jì)崗位設(shè)計(jì)崗位職責(zé)界定,人力資源規(guī)劃根據(jù)戰(zhàn)略、管控和組織的要求，結(jié)合人力資源供給現(xiàn)狀，制定萊茵達(dá)的人力資源結(jié)構(gòu)性規(guī)劃和開發(fā)計(jì)劃，其中重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵員工規(guī)劃,績(jī)效管理分析萊茵達(dá)集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，充分考慮組織調(diào)整后的部門職責(zé)，設(shè)計(jì)集團(tuán)與子公司的績(jī)效指標(biāo)體系，完善績(jī)效管理流程，提出績(jī)效結(jié)果運(yùn)用的建議方案,激勵(lì)獎(jiǎng)懲調(diào)查市場(chǎng)薪酬水平，結(jié)合萊茵達(dá)行業(yè)定位，設(shè)計(jì)不同職級(jí)的薪酬策略和參數(shù)

62、以職位價(jià)值評(píng)估為基礎(chǔ)，完善內(nèi)部公平性將薪酬與業(yè)績(jī)掛鉤，建立激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)中長(zhǎng)期激勵(lì)方案,價(jià)值定位確定員工與企業(yè)的關(guān)系確定萊茵達(dá)人力資源管理基本原則,戰(zhàn)略規(guī)劃明晰萊茵達(dá)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合及各階段發(fā)展目標(biāo)、措施,績(jī)效管理,1、,© 2005 Capgemini — All rights reservedMarch 2005 — Lander Project,,運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)包涵內(nèi)容廣泛，結(jié)合萊茵達(dá)的實(shí)際需求和本次項(xiàng)目的情況，凱捷

63、將從最急需改善的流程體系和計(jì)劃預(yù)算體系兩方面給出框架性改善建議,流程體系改善指向計(jì)劃預(yù)算體系導(dǎo)入框架性建議,,運(yùn)營(yíng)系統(tǒng),組織,人力資源,管控模式,戰(zhàn)略,© 2005 Capgemini — All rights reservedMarch 2005 — Lander Project,改善萊茵達(dá)流程體系，首先在明確戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，明確流程環(huán)境，流程重心和流程績(jī)效,,,流程建設(shè)的導(dǎo)向目標(biāo)流程驅(qū)動(dòng)力和關(guān)鍵控制點(diǎn),流程優(yōu)化的目標(biāo)

64、階段性績(jī)效目標(biāo)部門績(jī)效考評(píng)的主要內(nèi)容,,,流程重心,流程環(huán)境,,,,組織模式管控與權(quán)限體系區(qū)域運(yùn)作模式項(xiàng)目式運(yùn)作模式,,流程,戰(zhàn)略,流程持續(xù)改進(jìn),業(yè)務(wù)流程與管理流程交錯(cuò)的多級(jí)流程體系整套規(guī)范的流程表述與制度,流程績(jī)效,,業(yè)務(wù)模式增長(zhǎng)階梯核心能力,© 2005 Capgemini — All rights reservedMarch 2005 — Lander Project,凱捷將為萊茵達(dá)完善管理流程體系，

65、重點(diǎn)建設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃，投資決策，計(jì)劃預(yù)算，財(cái)務(wù)管控和績(jī)效管理五大核心管理流程，并明確各管理流程與業(yè)務(wù)流程的配合,投資決策,財(cái)務(wù)管控,計(jì)劃預(yù)算,研發(fā)拓展,規(guī)劃設(shè)計(jì),工程管理,,績(jī)效管理,營(yíng)銷客服,,,,,戰(zhàn)略規(guī)劃,管理流程配合,流程接口：業(yè)務(wù)流程運(yùn)行需要與哪些管理流程建立接口流程輸入：業(yè)務(wù)流程運(yùn)行需要管理流程提供哪些輸入文檔、信息流程輸出：業(yè)務(wù)流程為管理流程提供哪些輸出文檔、信息流程環(huán)境：業(yè)務(wù)流程運(yùn)行需要哪些管理職能部門提供支持，以及責(zé)

66、任人和內(nèi)部承諾的界定……,© 2005 Capgemini — All rights reservedMarch 2005 — Lander Project,D銷售客服,凱捷指導(dǎo)萊茵達(dá)梳理業(yè)務(wù)流程架構(gòu)，完善自己的跨部門流程（二級(jí)和部分三級(jí)流程），明確部門配合和重要節(jié)點(diǎn),A.2項(xiàng)目研發(fā),B.2控制計(jì)劃,B.5初步設(shè)計(jì),C.1施工圖設(shè)計(jì)與會(huì)審,B.1規(guī)劃設(shè)計(jì),A.4項(xiàng)目報(bào)建,C.2工程計(jì)劃,C.3施工組織設(shè)計(jì),C.4項(xiàng)目實(shí)施

67、監(jiān)控,D.2營(yíng)銷推廣,C.6竣工驗(yàn)收,C.5變更管理,D.6客戶服務(wù),D.7物業(yè)管理,D.1營(yíng)銷策劃,D.8項(xiàng)目后評(píng)估,A.3項(xiàng)目拓展,A.1策劃項(xiàng)目,D.3銷售,一級(jí)流程,二級(jí)流程,三級(jí)流程（節(jié)選）,A.1.1項(xiàng)目建議流程A.1.2項(xiàng)目可研流程A.1.3項(xiàng)目策劃流程A.1.4總體營(yíng)銷策劃流程,D.3.1權(quán)證分戶辦理流程D.3.2按揭辦理流程D.3.3投訴解決流程D.3.4銷售合同簽管流程,B.6.1施工圖設(shè)計(jì)管理流程B.

68、6.2施工圖會(huì)審流程,凱捷客戶舉例,C工程管理,B規(guī)劃設(shè)計(jì),A研發(fā)拓展,,© 2005 Capgemini — All rights reservedMarch 2005 — Lander Project,流程建設(shè)的過(guò)程中，凱捷將指導(dǎo)萊茵達(dá)從以下四個(gè)角度規(guī)范,,,,,流程總負(fù)責(zé)人與階段負(fù)責(zé)人,流程部門責(zé)與權(quán)限界定,流程時(shí)間約定,流程輸入輸出,,,流程規(guī)范,

69、9; 2005 Capgemini — All rights reservedMarch 2005 — Lander Project,全部流程以流程圖的形式規(guī)范化，在圖上規(guī)范流程總負(fù)責(zé)人，事件流路徑，各環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人，流程跨部門協(xié)調(diào)，流程輸入輸出等問(wèn)題,接洽/了解需求,網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃流程,,2,網(wǎng)絡(luò)是否覆蓋？,否,是,能及時(shí)建網(wǎng)?,項(xiàng)目取消,是,否,方案預(yù)算審批流程,1,,內(nèi)網(wǎng)符合要求?,獲取樓盤信息,,1,是否愿意整改?,項(xiàng)目取消,整改,是