訂單式生產(chǎn)管理和考核模式的探索與實(shí)踐

1、訂單式生產(chǎn)管理和考核模式的探索與實(shí)踐訂單式生產(chǎn)管理和考核模式的探索與實(shí)踐近年來(lái)，由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，公司面臨產(chǎn)品低價(jià)格、高質(zhì)量、短交貨期和多品種、少批量生產(chǎn)方式的外部競(jìng)爭(zhēng)，加上內(nèi)部管理費(fèi)用的增加，造成企業(yè)盈利能力較低，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)舉步維艱。因此，如何建立市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下快速響應(yīng)顧客需求的生產(chǎn)管理和考核模式，提高生產(chǎn)績(jī)效，降低生產(chǎn)成本，對(duì)于提升公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和盈利水平顯得尤為重要。一、建立訂單式生產(chǎn)管理和考核模式的背景公司的傳統(tǒng)生產(chǎn)管理

2、和考核模式，以生產(chǎn)為中心性質(zhì)明顯，在生產(chǎn)管理觀念、管理方式和考核模式上是落后的。其主要表現(xiàn)：1、全公司各單位除營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)外，其他部門(mén)大都眼睛向內(nèi)，關(guān)心生產(chǎn)的多，關(guān)心市場(chǎng)的少，市場(chǎng)意識(shí)、服務(wù)意識(shí)淡薄，適應(yīng)市場(chǎng)變化和用戶(hù)需求的能力不強(qiáng)；2、營(yíng)銷(xiāo)和生產(chǎn)脫節(jié)，造成能賣(mài)出去的產(chǎn)品生產(chǎn)不出來(lái)，不能形成效益，而生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品又銷(xiāo)不出去，造成資金占用過(guò)高。3、生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)屬典型的金字塔結(jié)構(gòu)，合同承攬、工藝設(shè)計(jì)、生產(chǎn)組織各職能設(shè)置直線化，組織層級(jí)分明，生產(chǎn)

3、效率低；4、產(chǎn)品生產(chǎn)沒(méi)有明確主責(zé)單位，全公司都負(fù)責(zé)但都不負(fù)責(zé)，造成互相推諉、扯皮，管理效率低下；5、生產(chǎn)計(jì)劃由廠級(jí)生產(chǎn)部門(mén)進(jìn)行編制，造成計(jì)劃和車(chē)間生產(chǎn)實(shí)際脫節(jié)，計(jì)劃無(wú)法順利執(zhí)行，合同兌現(xiàn)率低；6、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核只考核車(chē)間產(chǎn)量，不考核車(chē)間利潤(rùn)，造成車(chē)間只抓產(chǎn)量，不重視成本、利潤(rùn)和交貨期。從公司層面上無(wú)法分清哪個(gè)車(chē)間盈利、哪個(gè)車(chē)間虧損，造成無(wú)法決策。7、成本核算實(shí)行按材質(zhì)累計(jì)成本核算，不能直接反映單件產(chǎn)品的盈利水平，屬于事后核算，缺少事前、

4、事中控制。二、訂單式生產(chǎn)管理和考核模式的主要做法（傳統(tǒng)生產(chǎn)模式的生產(chǎn)流程）（訂單式生產(chǎn)管理模式的生產(chǎn)流程）（四）建立以訂單為基礎(chǔ)的生產(chǎn)組織流程，在工序間全面引入市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)機(jī)制。推行全面市場(chǎng)化，用市場(chǎng)手段調(diào)節(jié)內(nèi)部資源流向，用市場(chǎng)價(jià)值衡量各個(gè)單位、各部門(mén)的工作業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)全流程價(jià)值貢獻(xiàn)的可疊加性。承接的產(chǎn)品投入車(chē)間生產(chǎn)時(shí)，由廠級(jí)生產(chǎn)管理部門(mén)和承攬車(chē)間簽訂一次訂單，以合同形式明確產(chǎn)品的規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量要求和完成時(shí)間，并按照產(chǎn)品的完成情況支付費(fèi)用。

5、對(duì)一次訂單承攬車(chē)間產(chǎn)品生產(chǎn)所需原材料、毛坯、機(jī)電產(chǎn)品，由一次訂單承攬車(chē)間按照內(nèi)部?jī)?yōu)先和市場(chǎng)化原則，與公司內(nèi)部的毛坯、材料、機(jī)電產(chǎn)品供應(yīng)單位簽訂二次訂單，以合同形式明確毛坯、材料、機(jī)電產(chǎn)品的規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量要求、供應(yīng)時(shí)間，并按照供應(yīng)情況支付費(fèi)用。同時(shí)實(shí)施質(zhì)量、工期索賠制度，實(shí)現(xiàn)毛坯、材料、機(jī)電產(chǎn)品的準(zhǔn)時(shí)供貨和高質(zhì)量，減少庫(kù)存，保證生產(chǎn)的順利進(jìn)行。通過(guò)經(jīng)濟(jì)手段，充分調(diào)動(dòng)車(chē)間貼近市場(chǎng)、挖潛增效、主動(dòng)承攬任務(wù)、持續(xù)降低成本的積極性，緊盯效益指標(biāo)

6、邊算邊干。（五）強(qiáng)化生產(chǎn)的責(zé)任主體，加強(qiáng)生產(chǎn)過(guò)程控制。明確規(guī)定一定訂單承接車(chē)間是產(chǎn)品生產(chǎn)的主責(zé)單位，即誰(shuí)承接訂單誰(shuí)負(fù)責(zé)，要求主責(zé)單位不僅對(duì)本單位的生產(chǎn)負(fù)責(zé)，同時(shí)要對(duì)訂單的全過(guò)程生產(chǎn)負(fù)責(zé)，以確保產(chǎn)品的保質(zhì)保量按期完成，減少推諉、扯皮，提高管理效率。制定了《訂單式生產(chǎn)組織管理實(shí)施方案》，確立了“系統(tǒng)思考、超前謀劃、統(tǒng)籌兼顧、快速行動(dòng)”的生產(chǎn)管理理念，對(duì)計(jì)劃的制定、下達(dá)、實(shí)施、總結(jié)和考核做出了明確的規(guī)定。對(duì)重點(diǎn)項(xiàng)目制定網(wǎng)絡(luò)圖，實(shí)行節(jié)點(diǎn)控制和考