班組長管理德信誠培訓教材

1、Quality & Satisfy,深圳德信誠經(jīng)濟咨詢有限公司,,杰出班組長管理技能提升,,五大關(guān)注點：,成長中的角色定位 工作教導方法 工作關(guān)系與有效的溝通 領(lǐng)導力與團隊建設 現(xiàn)場管理實務,課程大綱,成長中的角色定位,企業(yè)的管理層次班組長的地位班組長的不同立場班組長的使命班組長的重要作用班組長應有的精神準備,What can you expect from this chapter?,企業(yè)的管理層

2、次,在企業(yè)中，從縱向結(jié)構(gòu)上劃分為三個層次：,經(jīng)營層指總經(jīng)理、董事長，責任企業(yè)戰(zhàn)略的制定及重大決策管理層指部門主管、經(jīng)理等負責組織和管理工作執(zhí)行層就是最基層的管理者，如工段長、系長、領(lǐng)班、班組長,班組長的特點,班組長的特點1. 班組結(jié)構(gòu)的特點 ——小2. 班組管理的特點

3、 ——細3. 班組工作的特點 ——全4. 班組長工作的特點 ——實,班組長的地位,班組的地位 班組是企業(yè)組織經(jīng)營管理活動的基本單位，是企業(yè)最基層的生產(chǎn)管理組織,班組長的地位 班組長是組織生產(chǎn)管理的直接指揮和組織者，也是企業(yè)中最基層的負責人，

4、屬于兵頭將尾,班組長的職位雖然不高，但管理內(nèi)容不少可謂“麻雀”雖小，但責任卻不??！,班組長的基本職能,班組長的基本職能,班組長的基本職能,1.認知教育,2.日常管理,3.機能管理,4.問題排除,5.領(lǐng)導統(tǒng)御,6.提案改善與小組活動,7.自我成長與前途規(guī)劃,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,一般員工與班組長的區(qū)別?--------------------------------------------

5、----------------,案例分析,班組長的五種類型,生產(chǎn)技術(shù)型：是工作上的尖子，但缺乏人際關(guān)系的協(xié)調(diào)能力，工作方法比較簡單，有必要進行人際關(guān)系方面的培訓盲目執(zhí)行型：缺乏創(chuàng)新和管理能力，常常表現(xiàn)為態(tài)度和作風生硬，給人一種官僚主義的感覺無為而治型：原本不樂意執(zhí)行此職務，在工作中往往表現(xiàn)為得過且過，對工作沒有責任心勞動模范型：在工作中能踏踏實實，勤勤懇懇，但卻不適合擔任領(lǐng)導工作，須進行管理能力培訓哥們義氣型：對下屬稱

6、兄道弟，工作中易義氣感情用事，缺乏原則性，不能真正發(fā)揮應有作用,班組長的角色認知,對企業(yè)來說 ——班組長是最基層的管理員，指標達成的最直接的責任者 達成六大目標——PDQCSM　　　　　P 產(chǎn)量 D 交期 Q 品質(zhì) C 成本 S 安全 M 士氣,班組長的角色認知,對主管人員來說 ——班組長

7、是主管人員命令的貫徹者、執(zhí)行者、輔助者、宣導 者、協(xié)調(diào)者 班組長是主管人員的左右手，而非左右腦是輔助上司工作，而非主導工作協(xié)助上司開展工作，與上司形成配合和互補關(guān)系指出上司不足時要注意方式原則上只接受直接上司的工作指令，只向直接上司負責和報告工作,班組長的角色認知,對基層人員來說 ——班組長是直接的領(lǐng)導者，并對其指導和評價班組長角色的六大變化,P. 14,主管和班組

8、長的角色（雙重）,班組長的角色認知,,主管和班組長,,對部下來說（是主角）,,對上司來說（是配角）,參謀、助手、橋梁,向?qū)А⒔叹?、朋?,班組長的不同立場,班組長的特殊地位決定了要對三個階層的人員采取不同的立場面對下屬應站在代表經(jīng)營者的立場上，用領(lǐng)導者的聲音說話面對經(jīng)營者應站在反映下屬呼聲的立場上，用部下的聲音說話面對直接上司應站在下屬和上級輔助人員的立場上講話,班組長的使命,提高產(chǎn)品質(zhì)量提高生產(chǎn)效率減低

9、成本防止工傷和重大事故發(fā)生解決和預防問題,班組長的重要作用,班組是企業(yè)的“細胞”，班組管理是企業(yè)管理的基礎。因此班組長有三個重要作用：班組長影響著決策的實施，影響著企業(yè)目標的最終實施。因為決策再好，如果執(zhí)行者不得力，決策也很難落實到實處。班組長既是承上啟下的橋梁，又是員工聯(lián)系領(lǐng)導的紐帶。班組長是生產(chǎn)的直接組織和參加者，所以班組長既應該是管理骨干，又應該是業(yè)務上的多面手。,Unit 2：班組長的角色認知,學習重點　班

10、組長的五種類型班組長的角色認知了解員工的五個期望值班組長必備的五個知識與技能班組長應具備的三個要求對企業(yè)的正確認知,了解員工的五個期望值,員工對班組長有以下五個方面的期望：辦事要公道關(guān)心部下目標明確命令適當及時指導需要榮譽,班組長必備的五個知識和技能,班組長影掌握以下五個方面的知識和技能：品質(zhì)的知識管理的知識管控的技能專業(yè)的技能溝通的技巧,班組長應具備的三個要求,新時期的班組長，要德、法、術(shù)

11、三者兼具，才是一名好的基層管理者德 所謂德，是指德行，品德。管理者一定要有好的品德法 所謂法，是指制定規(guī)章制度的能力，以及執(zhí)行規(guī)章制度 能力術(shù) 所謂術(shù)，是指領(lǐng)導藝術(shù)，要有靈活應變的能力,Unit 3：班組長的權(quán)利和管理原則,學習重點　管理的五項工作管理的五項內(nèi)容班組長的管理原則跳過管理的陷阱管理要保持一致性班組長的權(quán)利班組長如何提高影響力,管理的五項工作

12、,計劃 做好計劃，包括年度計劃、月計劃、每天的計劃，做到有條不紊組織 組織生產(chǎn)，在組織生產(chǎn)中應注意如何用好班組的全體成員，如何堅持嚴格的班組規(guī)章制度協(xié)調(diào) 協(xié)調(diào)好員工之間的關(guān)系，以提高員工的團隊精神和工作積極性控制 控制生產(chǎn)的進度、目標監(jiān)督 監(jiān)督生產(chǎn)的全過程，對生產(chǎn)結(jié)果進行評估,這個帶給大家最重要的訊息是………...,不是教給你把事情做得快的技巧, 也不是教你

13、怎樣可以不眠不休,,明白自己問題所在, 你們需要作出怎樣的決定, 及你可以做些什么和要做些什麼,時間殺手的分類,時間管理矩陣圖,緊急,不緊急,重要,不重要,4D原則,DO IT NOW,DO IT LATER,DELEGATE,DON’T DO IT,稍后做,授權(quán),不做,立即做,案例分析,請列出你認為班組長應該負責的最主要的十項工作,并放入時間管理矩陣圖中?12345678910,你的時間價值是多少，你計算

14、過嗎？請根據(jù)下表來計算一下你的時間價值：,你的時間價值幾何？,你的時間價值：每天________________元每小時________________元每分鐘________________元那么，人們該如何管理時間，讓自己的時間增值，讓自己更有成就？,管理的五項內(nèi)容,人 對人的管理，也就是對員工的管理機 對現(xiàn)實目標的相關(guān)設備管理料 對物料的管理，也就是對生產(chǎn)的管

15、理。物品主要是指生 產(chǎn)資料法 對制度、標準、規(guī)定、方法的管理環(huán) 對現(xiàn)實目標的環(huán)境管理,班組長的管理原則,班組長的管理原則——管理無小事 對于高層管理者而言，其工作原則是“行政長官不過問瑣事”，其主要精力應放在管理企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向、重大決策的調(diào)整上。對于一名班組長而言，根據(jù)其定位，要求關(guān)注現(xiàn)場工作中的每一

16、個環(huán)節(jié)，絕不能有絲毫的疏忽，否則就可能造成某種失誤、事故，甚至出現(xiàn)重大的事故，因此班組長在管理中必須要遵循“管理無小事”的原則。班前布置：班前要對員工們進行工作布置和重視講明注意事項中間控制：中間要對班組生產(chǎn)的進度、質(zhì)量、方向等幾個方面進行恰當?shù)募皶r控制事后檢查：事后要進行檢查和總結(jié)經(jīng)驗,跳過管理的陷阱,陷阱一：你不能說“不知道” —沒有人可以什么都懂，當然也沒有必要什么都懂陷阱二：你必須處處維護你的員工

17、 —作為一個管理者，讓下屬滿意只是一個方面陷阱三：你必須以身作則，身必躬親 —千萬不要“沒有功勞，只有疲勞”,案例討論:李先生的下屬,李先生是一部門主管，他對下屬的工作有以下的看法：他們的效率低，不及他親力親為的一半；他們的工作方法不理想；他們對自己不忠心。結(jié)果，李先生盡量避免安排他認為重要的任務給下屬。問題：你認為李先生這種做法對不對？為什么？李先生該怎樣做？,管理要保持一致性,重復你的答案 —重復式

18、一致性的最好表現(xiàn)諾必行，行必果 —言行一致才能保持你的權(quán)威一視同仁 —對待下屬應該工作關(guān)系多于人際關(guān)系,班組長的權(quán)力,權(quán)利類型,,職位權(quán)力,獎勵權(quán),懲罰權(quán),法定權(quán),個 人影響力,專長權(quán),非權(quán)力因 素,,,,,,,,,,,,,,,班組長如何提高影響力,力服 力服是只靠權(quán)力使人服從，是被迫服從才服 才服是以自己的才能引導下屬，讓其理智地服從德服 德服是靠自己高尚的人

19、格使下屬心服口服,服人者，德服為上，才服為中，力服為下。,一名日本的心理學家在考察一個科室時，發(fā)現(xiàn)科員情不自禁地都在模仿著他們的科長，一舉手，一投足，甚至連梳頭發(fā)的姿勢都在模仿。由此請你判斷，這名科長的影響力是大還是??？作為中層干部的你又將如何提高自己的影響力呢？,案例討論:,明確你的責任,練習:對于一名基層干部，最重要的責任有哪些呢？請在下列期限內(nèi)寫上你日常的工作內(nèi)容，并找準位子。,注意力游戲,小結(jié):訓練自己成為優(yōu)秀的基層干部,主動向

20、其他1-3位你所欣賞的中層干部或經(jīng)理訪談為你的工作范圍制定書面計劃 ※ 描述你所在部門的目標和當務之急。 ※ 列舉你為了成功將采取的行動步驟及時限一個月里和你的上司會面1-2次以回顧成效（每次時間在30-60分鐘）,五大關(guān)注點：,成長中的角色定位 工作教導方法 工作關(guān)系與有效的溝通 領(lǐng)導力與團隊建設 現(xiàn)場管理實務,課程大綱,小組討論,拿破侖說過：“只有糟糕的將軍，沒有糟糕的士兵。”你是怎

21、樣理解這句話的呢？談談自己的想法吧！,不容忽視的一環(huán)---讓主管學會教導下屬,教導的四個階段,第一階段--學習準備使精神放松敘述進行何種操作確認了解程度使學員有學會的愿望使之處于正確的位置,教導的四個階段,第二階段--說明操作/傳授把主要的步驟一個個說給學員聽做給學員看，寫給學員看強調(diào)要點清楚地、無誤地、耐心地不超過理解能力以上進行強加,教導的四個階段,第三階段--讓學員做讓學員做----糾正錯誤一邊讓學員

22、做，一邊進行操作說明再一次讓學員做，并讓其說出要點確認學員是否明白,工作教導十大禁語,你應該（你不應該）….你絕對（要、不要、不可以….）….你必須（你一定要）….否則….我說不行就是不行！不聽老人言，吃虧在眼前！我告訴你，如果你不….你一定會….沒辦法！這件事照規(guī)定就是這樣！你實在是遭糕透了….,教導的四個階段,第四階段--評估教導成效使學員參與工作決定不懂時要請教的人經(jīng)常調(diào)查勸學員提出疑問逐漸減少指導,

23、案例分析--------魚王的兒子,有個漁人有著一流的捕魚技術(shù)，被人們尊稱為‘漁王’。然而‘漁王’年老的時候非?？鄲?，因為他的三個兒子的漁技都很平庸。　　于是個經(jīng)常向人訴說心中的苦惱：“我真不明白，我捕魚的技術(shù)這么好，我的兒子們?yōu)槭裁催@么差？我從他們懂事起就傳授捕魚技術(shù)給他們，從最基本的東西教起，告訴他們怎樣織網(wǎng)最容易捕捉到魚，怎樣劃船最不會驚動魚，怎樣下網(wǎng)最容易請魚入甕。他們長大了，我又教他們怎樣識潮汐，辨魚汛。。。凡是我長年辛辛苦

24、苦總結(jié)出來的經(jīng)驗，我都毫無保留地傳授給了他們，可他們的捕魚技術(shù)竟然趕不上技術(shù)比我差的漁民的兒子！”一位路人聽了他的訴說后，問：“你一直手把手地教他們嗎？”“是的，為了讓他們得到一流的捕魚技術(shù)，我教得很仔細很耐心。”“他們一直跟隨著你嗎？”“是的，為了讓他們少走彎路，我一直讓他們跟著我學?！甭啡苏f：“這樣說來，你的錯誤就很明顯了。你只傳授給了他們技術(shù)，卻沒傳授給他們教訓，對于才能來說，沒有教訓與沒有經(jīng)驗一樣，都不能使人成大器！

25、”,工 作 分 解 表,工作教導評鑒表,,五大關(guān)注點：,成長中的角色定位 工作教導方法 工作關(guān)系與有效的溝通 領(lǐng)導力與團隊建設 現(xiàn)場管理實務,課程大綱,有效的溝通,溝通過程與溝通漏斗上、中、下的溝通技巧建設性地面對沖突密不可分的傾聽與表達,有效溝通,,,傳 送 者,,,,信息,接 收 者,,,,,,,,反 饋,,,,,,,,,,,,信息傳送者 信息 表達方式 信息接收者 反饋 跟進,1，你說

26、我畫（只準聽，不能問）2，你問我答（可問可答）,有效的溝通,你心里想的 100%,你嘴上說的 80%,別人聽到的 60%,別人聽懂的 40%,別人行動的 20%,,有效的溝通,溝通過程與溝通漏斗上、中、下的溝通技巧建設性地面對沖突密不可分的傾聽與表達,有效的溝通,怎樣與下屬溝通,部屬需要（上級） 上級溝通行為關(guān)心------主動詢問、問候、了解需要與困難支持----

27、--幫助解決問題、給予認可、信任，給予精神、物 質(zhì)幫助指導------誘導、反饋、考核、在職輔導、培訓理解------傾聽、讓部屬傾述重視------授權(quán)、信任、尊重、認可得到指示------清楚的指令、不多頭領(lǐng)導、健全溝通渠道及時的反饋------定期給部署工作上的反饋給予協(xié)調(diào)------溝通、調(diào)解、解決沖突,方式一：“小陳，你接電話的方式真是太唐突了，你需要從現(xiàn)在開始接受職業(yè)化

28、的訓練?！?  方式二:“學莉，你做得很好。我知道你很仔細，沒有弄清楚客戶的要求之前，不會貿(mào)然動工。正因為這樣，最近你的出錯率增加了百分之五，我覺得很奇怪，我們可以談談嗎？”,有效的溝通,案例：新任主管何先生,李小姐在某公司的裝配車間工作了兩年，一向的表現(xiàn)都非常良好，最近李小姐的主管離職，由一位新進的何先生接手。何先生認為李小姐的舊上司太寬松，令李小姐的車間毫無紀律，例如李的同事經(jīng)常擅自離開裝配機處理私人電話等。

29、李小姐的母親今天生病，李小姐認為部門中所有同事都有暫時離開裝配工作、處理私事的習慣，所以她也離開生產(chǎn)車間打電話問候母親的病情。何先生看見這種情況，決定要采取行動。問題：何先生應該如何面對李小姐的行為？,解決的方法,1、清楚說出你所觀察到的不良工作習慣。2、指出引起你關(guān)注的原因。3、詢問原因，并以開放的態(tài)度聆聽解釋。4、強調(diào)必須改善工作習慣，并請員工提出解決方法。5、討論每個提議，并向員工提供協(xié)力。6、協(xié)定采取具體行動及訂下跟

30、進日期。,“只有在我工作出錯的時候，上司才找我談談?！保?研究結(jié)果顯示以下兩項重點： ?正面的贊賞可以激勵員工保持改善後的工作 水平。 ?主管人員表示，當員工的工作水平有改善的 時候，他們都會盡量給與贊賞；但另一方面 很多員工卻表示就算他們工作出色，也甚少 得到主管的賞識。,正面的贊賞,員工消極情緒分析,消極情緒的表現(xiàn)：出現(xiàn)大量違法與不滿情緒出現(xiàn)效率低，

31、人浮于事，或消極怠工的現(xiàn)象缺勤率增長、懶散員工對工作缺乏興趣、效率低請病假人數(shù)增多出現(xiàn)原因不明的疲憊現(xiàn)象人員流動增多，常發(fā)生爭吵缺勤是衡量員工積極性的一項標準,激 勵 理 論,人的行為的基本活動過程：內(nèi) 刺激?需要?動機?行為?目標外,,,P. 68,激勵理論的分類,激勵理論的運用,1、內(nèi)容激勵理論：內(nèi)容激勵理論主要是通過分析人的內(nèi)在需求和 動機是如何

32、推動行為的。包括馬斯洛的需求層 次論和赫茨博格的雙因素理論。2、行為改造理論：行為改造理論是從分析外部環(huán)境入手來研究如 何改造并轉(zhuǎn)化人的行為。包括強化理論、歸因 理論等。跳蚤試驗就是一種強化理論，即通過 某種外在的刺激，強化跳蚤的行為；歸因理論 強調(diào)找到原因，調(diào)

33、整自己的行為。3、過程激勵理論：過程激勵理論注重動機與行為之間的心理過程。 包括弗絡姆的期望理論和亞當斯的公平理論。,需 要 理 論,馬斯洛需求層次理論： 生理需要?安全需要?社會需要?尊重需要?自我實現(xiàn)需要赫茨泊格雙因素理論： 人們的需要可以產(chǎn)生兩種結(jié)果，一是激勵，二是保健 1.激勵因素：成就感、認可、工作本身、責任感、晉升、發(fā)展 2.保健因素：公

34、司政策——監(jiān)督、工作條件、報酬、人際關(guān)系、工作安全感,P. 70,刺激與需求（馬斯洛需要層次理論）,激勵理論的運用,成功的領(lǐng)導者,一般的領(lǐng)導者,,不成功的領(lǐng)導者,發(fā)展,獎勵,福利,工資,榮譽,,,,,,期 望 理 論,個人的期望可以激發(fā)出個人向上的力量激發(fā)力量=效價*期望值----左右員工潛力的發(fā)揮,P. 72,期望理論,激勵理論的運用,弗洛姆的期望理論強調(diào)：積極性＝績效價值×期望值。這個理論說明同一項政策在不同的員工向上會

35、產(chǎn)生不同的作用，主管和班組長應在條件和權(quán)力允許的范圍內(nèi)適當調(diào)整獎勵措施，因人而異地制定一些獎勵措施，調(diào)動員工的工作積極性。,,,,,期望值，成功的可能性。,績效價值，工作完成之后的價值。,怎樣與同級溝通,同級需要 溝通行為尊重------多傾聽對方意見，重視對方意見，不 背后議論合作------主動提供信息，溝通本部屬情況幫助----

36、--給予支持理解------寬容、豁達,容忍差異首先要考慮自己能為公司，能為其他部門作什么貢獻克服傲慢。不要希望其他人、其他部門都成為你所從事的領(lǐng)域的專家，更不要因此而輕視他們。了解對方需要你做什么；告訴對方你的需求時，使用對方能夠理解的“語言”。樹立內(nèi)部服務觀念。你的內(nèi)部顧客對你滿意不滿意會通過各種方式傳達給你的上司或外部顧客。,溝通的技巧,怎樣與上級溝通,上級需要（部屬） 部屬溝通行為支持

37、-------盡責 尤其在上級弱項處予以支持執(zhí)行指令------成多、聆聽、詢問、響應了解部屬情況------定期工作匯報，自我嚴格管理為領(lǐng)導分憂------理解上級、敢挑重擔、提出建議提供信息------及時給予反饋、工作匯報、溝通信 息,站在更高的角度看問題，了解你所在部門和整個公司發(fā)生的情況。已經(jīng)決定的事情，不能因為自己有不同的觀點而不執(zhí)行。提出問題的

38、解決方法，而不只是提出問題。每周或每個月和你的上司會面，討論你所取得的進展。 嚴格遵守承諾和時間限制，分清當務之急，著重解決最重要的問題。 承擔責任，不要歸咎于他人；如果有些障礙是你無法控制的，則想辦法使它最小化。,溝通的技巧,與上司相處的七大原則只接受一個上司的命令多傾聽上司的看法和意見了解上司的處境學會主動匯報——匯報也是溝通要改變上司不如改變自己作為部屬，職責之一就是輔佐上司上司有了好主意時要表示敬意,如何與

39、上司相處,如何面對上司的批評批評是領(lǐng)導在履行職責進行換位思考不要過于計較上司的批評方式不可推卸責任知錯就改力戒消沉懂得“兩個保全”,如何與上司相處,自我批評，自我檢討放下架子，主動答腔不與爭論，冷卻處理請人斡旋，從中化解避免尷尬，電話溝通尋找機會，化解矛盾寬宏大量，適度忍讓,處理與員工的沖突,溝通過程與溝通漏斗上、中、下的溝通技巧建設性地面對沖突密不可分的傾聽與表達,建設性的沖突,向往--向

40、往型，即兩樣事情都想做或兩樣范圍都想要，但只能做一件或要一件。向往--回避型，即地同一目標既想爭取，又想回避。回避--回避型，即對兩樣都不想作，但必須做一樣。,沖突管理的三種類型,了解團隊成員特點，注重日常交流；公平競爭，“一碗水端平”；可行時，迅速解決沖突；運用權(quán)威；回避矛盾；另起爐灶，重組群體；讓時間來做個冷卻劑……,解決沖突的技巧,承認和接受雙方共同沖突的存在。指出沖突的危害，必須盡快結(jié)束。從實質(zhì)上提高沖突雙方

41、的認識水平和認識能力，在沖突中沒有上家，也無下家。讓沖突雙方詳盡、忠實地敘述沖突的原因，展示自己的觀點。領(lǐng)導者不應輕易表態(tài)，盡可能讓他們自己解決。提出幾個解決沖突的備戰(zhàn)方案，供選擇。選擇好場所、時間，讓沖突雙方對對方方案進行評估和選擇，尋找雙方都愿接受的方案。對方案進行評估，選定方案并必要時實施調(diào)控，解決沖突實現(xiàn)組織目標。,消除沖突的步驟,溝通過程與溝通漏斗上、中、下的溝通技巧建設性地面對沖突密不可分的傾聽與表達,溝通的技

42、巧,傾聽的層次,聽而不聞,假裝傾聽,選擇性地傾聽,專注地傾聽,設身處地地傾聽,不做任何努力去傾聽做出假象傾聽只聽你感興趣的內(nèi)容認真地傾聽講話，同時與自己的親身經(jīng)歷做比較用心和腦來傾聽并做出反應，以理解講話的內(nèi)容、目的和情感。,,,,,傾聽:如何更加有效,要有良好的精神狀態(tài)排除外界干擾與講話人建立信任關(guān)系適當?shù)挠涗浭褂瞄_放性動作及時地用動作和表情給予呼應適時適度的提問復述但不要多說,案例：三個金人,曾經(jīng)有個小

43、國到中國來，進貢了三個一模一樣的金人，金碧輝煌，把皇帝高興壞了?？墒沁@小國不厚道，同時出一道題目：這三個金人哪個最有價值？ 　　皇帝想了許多的辦法，請來珠寶匠檢查，稱重量，看做工，都是一模一樣的。怎么辦？使者還等著回去匯報呢。泱泱大國，不會連這個小事都不懂吧？   　　最后，有一位退位的老大臣說他有辦法。   　　皇帝將使者請到大殿，老臣胸有成足地拿著三根稻草，插入第一個金人的耳朵里，這稻草從另一邊耳朵出來了。

44、第二個金人的稻草從嘴巴里直接掉出來，而第三個金人，稻草進去后掉進了肚子，什么響動也沒有。老臣說：第三個金人最有價值！使者默默無語，答案正確。   　　這個故事告訴我們，最有價值的人，不一定是最能說的人的人。老天給我們兩只耳朵一個嘴巴，本來就是讓我們多聽少說的。善于傾聽，才是成熟的人最基本的素質(zhì)。,避免障礙的注意事項,點到即可，少啰嗦。保持訊息的簡單，不要在同一時間交付太多的事情。 不要說得太快，使得對方聽清楚每一部分。

45、適當?shù)囊袅俊?該說的說，不該說的不說。 當發(fā)出訊息時，要注意對方的反應，是否困惑。 在指正錯誤時要避免傷害到個人的自尊心。 建立良好的人際關(guān)系，保持尊重對方的態(tài)度。,讓贊美具體化--“如果讓我加上一個時間，那就是一萬年”見到、聽到別人得意的事，一定要停下所有的事情，去贊美主動同下面的人打招呼---門衛(wèi)，清潔工，下級 ……信任刺激---誰敢橫刀立馬，唯我彭大將軍 給對方?jīng)]有期待的評價 見人減壽，見物加價 重要的原則-

46、--微笑在聚會中，關(guān)注被冷落者,日常溝通的技巧,說好話,急事，慢慢的說；大事，清楚的說；小事，幽默的說；沒把握的事，謹慎的說；沒發(fā)生的事，不要胡說；做不到的事，別亂說；傷害人的事，不能說；討厭的事，對事不對人的說；,開心的事，看場合說；傷心的事，不要見人就說；別人的事，小心的說；自己的事，聽聽自己的心怎么說；現(xiàn)在的事，做了再說；未來的事，未來再說；如果，對我有不滿意的地方，請一定要對我說！,五大關(guān)注點：,成長

47、中的角色定位 工作教導方法 有效的溝通 領(lǐng)導力與團隊建設 現(xiàn)場管理實務,課程大綱,我們一起來深思：,為什么我們經(jīng)常說：一個中國人是一條龍，一群中國人就是一窩蟲？為什么在企業(yè)中反復強調(diào)團隊精神，團隊協(xié)作？為什么我們每個人的智商都超過120，但是我們走到一起的智商卻不足80？三個臭皮匠頂一個諸葛亮，那么三個諸葛亮又頂一個什么呢？團隊究竟是什么玩意兒？怎樣才能創(chuàng)建高效的團隊？……,團隊管理,公司作為一個團隊，

48、是由不同的角色組成的團隊中一般有八種不同的角色，他們是：實干者、協(xié)調(diào)者、推進者、創(chuàng)新者、信息者、監(jiān)督者、凝集者、完善者。,,,,,,,八種角色,實干者,協(xié)調(diào)者,推進者,完善者,凝聚者,創(chuàng)新者,監(jiān)督者,信息者,五大關(guān)注點：,成長中的角色定位 工作教導方法 工作關(guān)系與有效的溝通 領(lǐng)導力與團隊建設 現(xiàn)場管理實務,課程大綱,概念,管理：就是管人理事，即合理利用有限的資源（人、機、料、方法、環(huán)境），達成組織目標的過程，包括

49、計劃、組織、領(lǐng)導和控制。生產(chǎn)管理：就是充分、合理利用有限的資源，實現(xiàn)生產(chǎn)目標（質(zhì)量、成本、交期、產(chǎn)值）的過程?，F(xiàn)場：凡是企業(yè)之直接活動的場所，就是現(xiàn)場，現(xiàn)場工作包括身體的勞動，以及事務的處理。,現(xiàn)場管理的金科玉律,當問題（異常）發(fā)生時，要先去現(xiàn)場檢查現(xiàn)場（有關(guān)的物件）當場采取暫行處理措施發(fā)掘真正的原因并將它排除標準化以防止再次發(fā)生建立規(guī)范制度并堅決執(zhí)行,生產(chǎn)管理的六大機能,生產(chǎn)力品質(zhì)成本交期／效率安全士氣,P

50、roductivityQualityCostDeliverySafetyMorale,現(xiàn)場管理任務,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,現(xiàn)場作業(yè)基本方法,經(jīng)常深入生產(chǎn)第一線 確保各項信息資源迅速接受、傳達、實施了解生產(chǎn)能力（單位時間產(chǎn)量）注意員工的精神狀態(tài)、情緒、工作表現(xiàn)利用秒表等工具進行時間研究,,人機作業(yè)圖分析,,---改進后的人機作業(yè)圖,生產(chǎn)周期由7?壓縮為3 ?,機器利用率由14%提升至66%.,人機作業(yè)圖分

51、析,現(xiàn)場作業(yè)注意事項,如有異常，必須及時處理，并報告上級（制度化）通過示范、糾正、直接指導等方式來教育員工對員工應明確說明這樣做的原因及必要性安排工作時要明確期限和目標，人員盡量精簡跟蹤員工的工作進度，評價其工作結(jié)果并予以反饋,生產(chǎn)準備的工作內(nèi)容,工作計劃：包括生產(chǎn)產(chǎn)品、數(shù)量、交期等人員準備及調(diào)配制品規(guī)范之核對參考樣品或圖面以查對產(chǎn)品品質(zhì)材、物料之準備及領(lǐng)用工模、夾具之準備設備之點檢生產(chǎn)日程表或生產(chǎn)看板之填記檢查

52、是否有半成品、不良品或備品待生產(chǎn)或處理其他協(xié)調(diào)事宜,生產(chǎn)準備的要點,將生產(chǎn)準備內(nèi)容編制成標準作業(yè)程序以產(chǎn)品別匯總制造產(chǎn)品所依據(jù)的資料，例如：工作指導書、標準工時表、標準材料表、人員安排資料、制品品質(zhì)檢查重點、制造命令單等將員工技能于事前作成專業(yè)才能分析表，并適時培訓員工之第二專長將設備產(chǎn)能、機器特性、工模夾具等的準備查核情況作成資料當日或當批清點各項存量善用圖表及目視管理運用協(xié)調(diào)會以掌握異常狀況，事先須做好防范措施,生產(chǎn)前

53、準備檢查表,周次:部門:,,,日期:檢查員:,,,生產(chǎn)綜合效率日報表,生產(chǎn)綜合效率＝稼動率*作業(yè)能率，其中稼動率＝（實勤時間－除外時間）／實勤時間* 100％作業(yè)能率＝合計標準時間／合計實用時間* 100％實戰(zhàn)演練：稼動率、效率計算,負荷時間 – 停止時間 實際循環(huán)時間* 投入量 理論循環(huán)時間 合格數(shù)設備綜合效率= *

54、 * * * 100 負荷時間 運轉(zhuǎn)時間 實際循環(huán)時間 投入量,,,,,設備綜合效率的計算方法,速度運行效率,,有效運行效率,,性能利用率 = 速度工作效

55、率 X 凈工作效率 X 100%,已知:一天的工作時間: 60分*8小時=480分 一天的負荷時間: 470分 一天的運行時間: 400分 一天的生產(chǎn)產(chǎn)量: 450個 基準生產(chǎn)周期: 0.64分/1個 實際生產(chǎn)周期: 0.8分/1個 不良率: 5% 停止時間: 早晚5S時間10分,故障30分,調(diào)整40分,共計80分。

56、求:(1) 時間運行效率 = ? (2) 速度運行效率 = ? (3) 有效運行效率 = ? (4) 性能運行效率 = ? (5) 良品率 = ? (6) 綜合效率 = ? (7) 短時停止或空轉(zhuǎn)時間 = ?,計算題:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,No,機型,批號,批量,計 劃,累 計,投 入,累 計,生 產(chǎn),累 計,差,別,S.

57、T,完成工時,直通率,無作業(yè)(C)/再作業(yè)工時(D),No,開始,結(jié)束,原因,1,2,3,4,5,1,2,3,特別事項:,總投入工時,區(qū) 分,間接(F),直 接,早退(-),支援(+),累計(B),正常投入,延長投入,累 計,區(qū) 分,公式,總作業(yè)工時,直接工時,綜合效率,B,H,B-F,A/(H-C-D),A/B,HR,%,線 組 當 天 生 產(chǎn) 現(xiàn) 況,人員,時間,人員,時間,年 月 日,制作人：,區(qū) 分,能

58、 率,完成工時,A,班/拉長工時,主任工時,廠長工時,注：班/拉、主任、廠長工時需根據(jù)工時分類計算出,I,J,K,班/拉長運轉(zhuǎn)率,主任運轉(zhuǎn)率,廠長運轉(zhuǎn)率,公式,分類,,間接率,F/B,(H-C-D)/(H-J-K),(H-J-K)/(H-K),(H-K)/H,,5S的解析,?整理：區(qū)分必需品和非必需品，現(xiàn)場不放置非必需品； ?整頓：將尋找必需品的時間減少為零； ?清掃：將崗位保持在無垃圾、無灰塵、干凈整潔的狀 態(tài)