如何成為一名稱職的績(jī)效管理者

1、如何成為一名稱職的績(jī)效管理者如何成為一名稱職的績(jī)效管理者一、中國(guó)企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)狀一、中國(guó)企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)狀從2000年開(kāi)始，中國(guó)的老板們開(kāi)始熱衷于引進(jìn)績(jī)效管理體系，但直到現(xiàn)在仍鮮有企業(yè)真正理解績(jī)效管理的意義，多數(shù)企業(yè)都不得不無(wú)奈地接受績(jī)效管理退變成績(jī)效考核的事實(shí)，甚至有的老板仍然認(rèn)為績(jī)效管理就是績(jī)效考核。考核僅僅是管理的工具，拿來(lái)這件工具的時(shí)候我們當(dāng)然要明白工具的特性、對(duì)我們的彌補(bǔ)和幫助，就像我們搭起一架梯子是因?yàn)樘葑佑懈叨龋覀兏叨?/p>

2、不夠，而我們要達(dá)到新的高度。如果我們把梯子放倒或者把梯子架在沒(méi)用的地方，對(duì)我們來(lái)說(shuō)，梯子就失去了意義。因?yàn)槲覀兺浟颂葑拥膬r(jià)值，更忘記了我們的目標(biāo)。對(duì)于上進(jìn)的HR人員來(lái)說(shuō)，BSC、KPI、MBO、PDCA以及360度考核都不再陌生，可惜的是我們太急功近利了，過(guò)度依賴了它們的工具性，而對(duì)于它們體現(xiàn)的管理理念及其所服務(wù)的管理目標(biāo)缺乏重視或者望而卻步。因此也就不難理解中國(guó)企業(yè)推行績(jī)效管理和BSC的失敗原因，最重要的一點(diǎn)是公司的整體戰(zhàn)略不清晰，

3、或者績(jī)效管理實(shí)施者對(duì)公司的整體戰(zhàn)略把握不夠；其次是多數(shù)人都不理解績(jī)效管理的真正作用是什么，甚至開(kāi)始懷疑。實(shí)施有效的績(jī)效管理的確是一項(xiàng)費(fèi)時(shí)費(fèi)力的“浩大工程”。在西方企業(yè)，一直強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理應(yīng)當(dāng)是人力資源管理的核心部分，它從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，經(jīng)過(guò)管理者與員工雙方持續(xù)動(dòng)態(tài)溝通，由包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效考核、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效反饋和績(jī)效評(píng)估結(jié)果應(yīng)用等5個(gè)動(dòng)態(tài)系列構(gòu)成。盛高咨詢高級(jí)顧問(wèn)趙日磊認(rèn)為，“好的績(jī)效管理可以落實(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，能讓員工的目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)

4、一致，幫助管理者提升管理水平，通過(guò)員工業(yè)績(jī)達(dá)成，使人力資源部成為企業(yè)業(yè)務(wù)部門(mén)的合作伙伴。”在中國(guó)，推行績(jī)效管理的企業(yè)無(wú)疑認(rèn)識(shí)到了提升員工績(jī)效是提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的根本保證。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定后，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境就會(huì)迫使企業(yè)有意識(shí)或無(wú)意識(shí)地進(jìn)行著月度考核、季度考核、年終考核。雖然看似與績(jī)效管理扯上了關(guān)系，但這也僅僅是為了為獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶、實(shí)行“末位淘汰”等提供所謂令人信服的理由和依據(jù)，長(zhǎng)期如此非但不能幫助企業(yè)提升業(yè)績(jī)，反而成了業(yè)務(wù)部門(mén)的累贅。趙日磊在

5、企業(yè)從事績(jī)效管理工作6年，從事管理咨詢3年，根據(jù)他的觀察，目前中國(guó)企業(yè)在引入績(jī)效管理方面的現(xiàn)狀可以用7個(gè)字來(lái)形容：認(rèn)認(rèn)真真走形式。所謂“認(rèn)認(rèn)真真”是企業(yè)在績(jī)效考核方面都有要求，而且表格、程序都比較齊備，每年都會(huì)考核幾次，每次考核大家都會(huì)認(rèn)真對(duì)待，因?yàn)橐瓿扇肆Y源部布置的任務(wù)，否則就會(huì)欠賬。于是，所有的管理者都會(huì)認(rèn)真地對(duì)待人力資源部下發(fā)的考核表格，在空白處打分。同時(shí)，除非少數(shù)下屬特別優(yōu)秀或者特別差，多數(shù)下屬都會(huì)得到差不多相當(dāng)?shù)姆謹(jǐn)?shù)。在這

6、件事上，企業(yè)業(yè)務(wù)部門(mén)的反映可能是最真實(shí)的：“其實(shí)一直都給部門(mén)員工做績(jī)效考核，只是沒(méi)有定期把評(píng)估表交給人路上，我對(duì)自己有了新的期望，即通過(guò)輪崗來(lái)熟悉流程，充分理解各部門(mén)各工序的關(guān)鍵工作。如果能夠得到公司的同意，甚至我的職業(yè)生涯三年規(guī)劃也會(huì)隨之改變。首先，為了快速、全面熟悉公司業(yè)務(wù)流程，我期望能夠從事6個(gè)月的經(jīng)營(yíng)事業(yè)計(jì)劃工作，增加對(duì)于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、訂單、生產(chǎn)工期及成本利潤(rùn)的理解。作為替代方案，我希望增加企劃工作的ERP權(quán)限，我可以在工作之余的時(shí)

7、間從ERP部分地實(shí)現(xiàn)對(duì)上述方面的理解。如果公司需要，我也可以分擔(dān)少部分企劃工作。其次，我認(rèn)為EBP推行績(jī)效管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)是車間工人、研發(fā)人員和營(yíng)業(yè)人員，生產(chǎn)是EBP的基礎(chǔ)，車間工人的績(jī)效提升空間也最大，績(jī)效管理的成敗很大程度上在于能否提高車間工人的生產(chǎn)效率和業(yè)績(jī)。研發(fā)人員是最難溝通的，除了設(shè)計(jì)，他們?nèi)狈推渌块T(mén)溝通的主動(dòng)性，但是研發(fā)人員是公司關(guān)鍵人才的一部分，設(shè)計(jì)圖紙作為上游工序，其準(zhǔn)確性直接關(guān)系生產(chǎn)進(jìn)度和返工率。所以找到合適的方法

8、來(lái)發(fā)揮研發(fā)人員的優(yōu)勢(shì)，也是績(jī)效管理的主要任務(wù)。爭(zhēng)取訂單是公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的開(kāi)始，營(yíng)業(yè)人員的重要性不言而喻，但營(yíng)業(yè)人員也是最難控制的群體，他們多數(shù)時(shí)間在外出差，因此一般性的考核指標(biāo)對(duì)他們不適合。同時(shí)由于我公司營(yíng)銷公關(guān)的主要對(duì)象是電力系統(tǒng)、水利工程企業(yè)及設(shè)計(jì)院，營(yíng)業(yè)人員的業(yè)績(jī)與行業(yè)、地域和國(guó)家宏觀政策密切相關(guān)，所以，設(shè)計(jì)符合我公司實(shí)際的營(yíng)業(yè)系統(tǒng)考核指標(biāo)，也需要切身的體會(huì)他們的工作流程和難度。鑒于以上分析，我希望在未來(lái)1年的工作中抽取15的時(shí)間去

9、車間依次熟悉各工序；通過(guò)研發(fā)人員可接受的各種途徑了解他們的工作要求；在合適的時(shí)間去營(yíng)業(yè)部門(mén)工作1年。在公司關(guān)鍵部門(mén)的工作和觀察，不僅有助于績(jī)效管理的精細(xì)，而且也是人崗匹配度調(diào)查的最佳途徑。第三，輪崗對(duì)于我的素質(zhì)要求。1、對(duì)于新業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)能力。我自知在技術(shù)領(lǐng)域的無(wú)知，但希望能夠通過(guò)車間觀察和與相關(guān)人員的交流來(lái)熟悉水泵知識(shí)，進(jìn)而熟悉相關(guān)人員的工作重點(diǎn)，找出KPI.對(duì)于企劃、財(cái)務(wù)工作，我有學(xué)習(xí)的興趣和基礎(chǔ)，相信自己能夠很快進(jìn)入工作狀態(tài)。對(duì)于營(yíng)

10、銷工作，我具備表達(dá)和溝通能力，需要積累的是市場(chǎng)信息、水泵知識(shí)和談判技巧；2、對(duì)于新環(huán)境的適應(yīng)能力和與新同事的溝通能力。人力資源部的工作要求我頻繁接觸各部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)和大量同事，公司的絕大部分員工我都認(rèn)識(shí)，溝通應(yīng)該沒(méi)有問(wèn)題。公司雖然沒(méi)有明確的部門(mén)職責(zé)，但通過(guò)崗位分析和技能評(píng)定，我已經(jīng)大致了解了各部門(mén)的主要工作，需要了解的正是這些工作的流程和方法。3、分析、總結(jié)能力。在輪崗期間我當(dāng)然要為所在部門(mén)的業(yè)務(wù)提升而努力，但也不會(huì)忘記輪崗的重要目的，如何