集團(tuán)化運作的優(yōu)勢和劣勢

1、集團(tuán)化運作的優(yōu)勢和劣勢集團(tuán)化運作的優(yōu)勢主要有如下三點：1、資源共享，體現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，節(jié)省成本和費用。統(tǒng)一采購可以降低采購成本、大制造可以利用制造資源、統(tǒng)一技術(shù)和研發(fā)平臺以研發(fā)高難度的課題、統(tǒng)一銷售可以節(jié)約營銷費用、統(tǒng)一結(jié)算可以節(jié)省財務(wù)費用和解決融資的難題等。2、優(yōu)勢互補，提升運作和管理效率?？梢詫⒛匙庸镜摹伴L板”彌補另一個的“短板”。比如銷售渠道的融通、人力資源管理經(jīng)驗的借鑒等等?？紤]到各個行業(yè)有它的盛衰周期，各個企業(yè)有它的投入產(chǎn)出的一

2、個不同的節(jié)奏，所以很多企業(yè)做多元化以后，在很大程度上可以平抑波峰和波谷，形成一個穩(wěn)定增長效應(yīng)。所以很多企業(yè)都愿意玩多元化，多樣化對沖。比如說英特爾現(xiàn)在投一個新廠，要將近兩百億美金，整個一個新廠，是第七代芯片。它出大部分，索尼等公司出小部分，這么大的一個公司，英特爾一家都投不起，但是你說讓中國投兩百億美金投得起，投不起？投得起，但是這背后的連續(xù)的技術(shù)，硬科學(xué)儲備，軟科學(xué)儲備，工藝，專利，知識產(chǎn)權(quán)，熟練的技術(shù)工人，管理能力，全球營銷網(wǎng)絡(luò)，還

3、有英特爾和所有下游廠商之間的各種交叉銷售協(xié)議，這構(gòu)成一個巨大的壁壘，有錢都進(jìn)不去，更何況你沒錢。但是在此之前，在這種各個行業(yè)特別被前幾名壟斷的，進(jìn)不去之前，事實上多元化仍然有相當(dāng)長的好日子可過。那么試問中國會不會出現(xiàn)像美國那樣，經(jīng)過前后六次大的資本的洗牌，形成各個行業(yè)的這種規(guī)模集中呢？我們認(rèn)為在相當(dāng)長時間里都不可能。美國的這種由金融資本家主導(dǎo)的各個多IBM的戰(zhàn)略合作伙伴提出來，比如智能交通，智能醫(yī)學(xué)，但是IBM作為整個一個產(chǎn)業(yè)鏈的始作俑

4、者，一些最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)的把控者，最后他們做完以后，只能通過IBM推出去，最后IBM是個總收費站，他們只是個分收費站，這個概念已經(jīng)看得越來越清楚。營銷也高度分野化，社會化，網(wǎng)絡(luò)化，不僅實體店可以營銷，無店鋪營銷，網(wǎng)上營銷，店銷也已經(jīng)非常的熱門，傳銷也非常熱門，除了正常的這種營銷的渠道以外，物物貿(mào)易，補償貿(mào)易等手法，使得營銷是徹底開環(huán)。服務(wù)端的開環(huán)就不用說了，服務(wù)鏈條有多長，我們整個未來人類社會就是服務(wù)社會。這么長的一個鏈條，迫使如果一個資本

5、家要并購，要集中的話，首先要從總量上把產(chǎn)能集中在一起，然后還得把上下游集中在一起，但是各個行業(yè)之間的相互滲透性的強大，使得整合任何一個行業(yè)，幾乎一個國家的財力拿出來，未必能把它買下來，所以往后不會再出現(xiàn)這種超級壟斷行業(yè)，傳統(tǒng)上的那樣一些超級壟斷行業(yè)，像可口可樂、寶潔等等，因為它的歷史性因素，已經(jīng)高壟斷以后，在經(jīng)受著小毛頭們的挑戰(zhàn)，但是小毛頭們一時半會因為它的積累太強大了，很難得正面對它提出一個強大的挑戰(zhàn)，但是我們必須說，都是歷史因素造成