152科爾尼東風(fēng)汽車(chē)戰(zhàn)略咨詢(xún)報(bào)告

1、最終報(bào)告-主報(bào)告,二零零一年八月八日,,實(shí)現(xiàn)新世紀(jì)挑戰(zhàn)下的突破性業(yè)務(wù)發(fā)展,機(jī)密,DFMC-020,本項(xiàng)目的目標(biāo)是幫助東風(fēng)制訂中長(zhǎng)期整體發(fā)展戰(zhàn)略,幫助東風(fēng)汽車(chē)制定一個(gè)前瞻性的、切實(shí)可行的中長(zhǎng)期整體發(fā)展戰(zhàn)略，以實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo),項(xiàng)目目標(biāo),時(shí)間:2001-2005年的時(shí)間跨度,項(xiàng)目范圍,業(yè)務(wù)：同東風(fēng)公司目前主營(yíng)業(yè)務(wù)有關(guān)的汽車(chē)及相關(guān)產(chǎn)品,地理：主要為中國(guó)市場(chǎng),項(xiàng)目背景,增長(zhǎng)機(jī)會(huì)在哪里？應(yīng)如何競(jìng)爭(zhēng)？,,面臨加入WTO和國(guó)際汽車(chē)廠商進(jìn)入中國(guó)市

2、場(chǎng)的挑戰(zhàn)，中國(guó)汽車(chē)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈東風(fēng)公司雖近年來(lái)已扭轉(zhuǎn)虧損局面，但在產(chǎn)品組合、經(jīng)營(yíng)績(jī)效等方面同主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比仍存在一定差距東風(fēng)公司提出了“十五” 期間的宏偉目標(biāo) - 到2005年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入800億元，爭(zhēng)取進(jìn)入世界500強(qiáng),按原計(jì)劃，我們進(jìn)入了本項(xiàng)目的最后一周… 今天是我們的最終報(bào)告會(huì)議,中期報(bào)告-1,中期報(bào)告-2,最終報(bào)告,,星期,主要任務(wù)(階段1),模塊1：建立戰(zhàn)略數(shù)據(jù)內(nèi)部訪談了解當(dāng)前東風(fēng)的業(yè)務(wù)狀況實(shí)地訪談了解行業(yè)/

3、市場(chǎng)發(fā)展?fàn)顩r確定行業(yè)主要影響因素及關(guān)鍵成功因素確定企業(yè)發(fā)展核心能力模塊2：斟定戰(zhàn)略選擇確定可能實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的各種途徑措施衡量各措施對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響根據(jù)影響大小排出改進(jìn)措施的優(yōu)先次序模塊3：確定戰(zhàn)略方案發(fā)展方案收入/利潤(rùn)/投資風(fēng)險(xiǎn)/回報(bào)分析目標(biāo)和方案差距分析執(zhí)行能力差距分析制定最終發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)品組合戰(zhàn)略模塊4：業(yè)務(wù)模式調(diào)整現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式的描述設(shè)計(jì)新的業(yè)務(wù)模式和流程模塊5：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)現(xiàn)有集團(tuán)組織的分析設(shè)計(jì)新的集

4、團(tuán)總部組織聯(lián)合工作會(huì)議,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,項(xiàng)目開(kāi)始,,,,,,,,12,13,,,,,今天,,,,14,15,這次報(bào)告會(huì)我們將總結(jié)、確定東風(fēng)的總體發(fā)展戰(zhàn)略并提出戰(zhàn)略實(shí)施的初步建議,,1,調(diào)研評(píng)估市場(chǎng)環(huán)境和東風(fēng)的能力,,3,確定細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn) 略、產(chǎn)品組合戰(zhàn)略及總體發(fā)展戰(zhàn)略,,2,評(píng)估細(xì)分市場(chǎng)、產(chǎn)品組合的戰(zhàn)略選擇,階段1. 戰(zhàn)略的形成,,,

5、分析方案和目標(biāo)的可行性,確定企業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)- 整體思路-市場(chǎng)和產(chǎn)品戰(zhàn)略,根據(jù)行業(yè)變化因素和關(guān)鍵成功因素分析能力差距預(yù)測(cè)采取戰(zhàn)略選擇后業(yè)務(wù)狀況，以及與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)之間存在的差距收入/利潤(rùn)/投資風(fēng)險(xiǎn)/回報(bào),,充分利用市場(chǎng)發(fā)展的機(jī)會(huì)縮小與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)之間的差距企業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)的最終排序,,,發(fā)展戰(zhàn)略,,確定業(yè)務(wù)模式需要的變化以支持新的戰(zhàn)略確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)的調(diào)整確定組織需要的優(yōu)化和調(diào)整,,確定戰(zhàn)略實(shí)施的先決條件,,轎車(chē),客車(chē),本報(bào)告是根

6、據(jù)以下產(chǎn)品分類(lèi)為框架來(lái)組織的,卡車(chē),分報(bào)告,中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng),大客(長(zhǎng)度 > 10米),中客(10米>長(zhǎng)度 > 7米),輕客(長(zhǎng)度 < 7米),重卡(總重 > 14 噸),中卡(6 噸< 總重 < 14 噸),輕卡(總重 < 6 噸),高檔(排量>2.6升),中高檔(排量>2.3升),中檔(1.6升<排量<2.3升),中低檔(1.3升<排量&l

7、t;1.8升),低檔(排量<1.3升),最終報(bào)告內(nèi)容,東風(fēng)戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定東風(fēng)的戰(zhàn)略決策重點(diǎn)目標(biāo)市場(chǎng)的選擇戰(zhàn)略措施的優(yōu)選戰(zhàn)略實(shí)施的初步設(shè)想下一步工作附錄中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)發(fā)展總趨勢(shì)現(xiàn)金流量分析表分報(bào)告----細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略轎車(chē)市場(chǎng)戰(zhàn)略卡車(chē)市場(chǎng)戰(zhàn)略客車(chē)市場(chǎng)戰(zhàn)略,總結(jié)：報(bào)告內(nèi)容,東風(fēng)2005年的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)是實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)高速發(fā)展，力爭(zhēng)達(dá)到20%市場(chǎng)份額以及8%的凈利潤(rùn)率，培養(yǎng)多個(gè)明星產(chǎn)品，并于2010年以前成為真正具有國(guó)

8、際競(jìng)爭(zhēng)力的汽車(chē)集團(tuán)根據(jù)對(duì)細(xì)分市場(chǎng)吸引力和東風(fēng)競(jìng)爭(zhēng)能力的評(píng)估，重卡和轎車(chē)應(yīng)作為戰(zhàn)略重點(diǎn)市場(chǎng)在提出的七個(gè)戰(zhàn)略措施中，根據(jù)對(duì)東風(fēng)的影響、實(shí)施難易和緊迫性，東風(fēng)應(yīng)首先必須保證實(shí)施： 1.全面提高神龍競(jìng)爭(zhēng)力 2.開(kāi)辟第二條轎車(chē)合資產(chǎn)品線 3.大力發(fā)展重卡業(yè)務(wù)4.保持中卡市場(chǎng)份額5.改善輕卡營(yíng)銷(xiāo)并進(jìn)入高端市場(chǎng)在資源允許的條件下，東風(fēng)還可實(shí)施 6.整合客車(chē)資源，擴(kuò)大整車(chē)銷(xiāo)售比例微車(chē)的購(gòu)并由于現(xiàn)在尚不是

9、最佳時(shí)機(jī)，建議侍機(jī)而動(dòng)?xùn)|風(fēng)戰(zhàn)略實(shí)施的前提 - 組織上應(yīng)進(jìn)行同業(yè)務(wù)的整合/集團(tuán)化，分開(kāi)經(jīng)營(yíng)性與輔助性功能，總部職能向控股型總部定位過(guò)渡； - 價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)在總部、集團(tuán)和產(chǎn)品線等不同層面整合進(jìn)行優(yōu)化； - 加快市場(chǎng)化，促成研發(fā)，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)貼近市場(chǎng)，非核心零部件走向市場(chǎng)，提升品牌及改進(jìn)銷(xiāo)售； - 加強(qiáng)國(guó)際合作以拓寬產(chǎn)品線，進(jìn)入高端產(chǎn)品市場(chǎng)，并實(shí)施資產(chǎn)重組最先進(jìn)行的戰(zhàn)略步驟應(yīng)為促成日產(chǎn)合資，組織和價(jià)值鏈從上至下

10、進(jìn)行重組以及全面營(yíng)銷(xiāo)改進(jìn)，應(yīng)制定一套嚴(yán)密的實(shí)施計(jì)劃和進(jìn)度跟蹤/考核體系以確保實(shí)施的順利進(jìn)行,總結(jié)：目標(biāo)和措施,一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)：“做大做強(qiáng)”，全面提升東風(fēng)核心競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)濟(jì)實(shí)力兩個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)：重點(diǎn)發(fā)展轎車(chē)和重型卡車(chē)產(chǎn)品線三個(gè)差異化競(jìng)爭(zhēng)定位：2005年以前形成國(guó)內(nèi)最寬的轎車(chē)產(chǎn)品線，神龍和風(fēng)神/日產(chǎn)的轎車(chē)車(chē)型總共達(dá)到8個(gè)以上重型卡車(chē)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率保持在同行業(yè)最好水平，即12%通過(guò)全面國(guó)際合作，使東風(fēng)的整體經(jīng)營(yíng)管理提升到國(guó)內(nèi)最先進(jìn)水平四大改

11、進(jìn)步驟：組織優(yōu)化 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化 市場(chǎng)化 國(guó)際合作五項(xiàng)2005年經(jīng)濟(jì)指標(biāo)：集團(tuán)合并銷(xiāo)售額(按2000年同口徑)： 不低于800億其中主營(yíng)業(yè)務(wù)(整車(chē)及底盤(pán))銷(xiāo)售收入：663億主營(yíng)業(yè)務(wù)凈利潤(rùn)率：8%中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)份額：20%勞動(dòng)生產(chǎn)率：10輛/人六項(xiàng)必須實(shí)施的戰(zhàn)略措施加強(qiáng)神龍競(jìng)爭(zhēng)力開(kāi)辟第二條轎車(chē)合資線大力發(fā)展重卡業(yè)務(wù)保持中卡市場(chǎng)份額改善輕卡營(yíng)銷(xiāo)并進(jìn)入高端市場(chǎng)整合客車(chē)資源擴(kuò)大整車(chē)比例,,,,東風(fēng)戰(zhàn)

12、略目標(biāo)的設(shè)定,我們建議對(duì)東風(fēng)現(xiàn)有的愿景描述進(jìn)行修改以突出競(jìng)爭(zhēng)能力和經(jīng)濟(jì)效益的提高,東風(fēng)現(xiàn)有的愿景：在現(xiàn)有基礎(chǔ)上，爭(zhēng)取用一個(gè)五年計(jì)劃或稍長(zhǎng)一點(diǎn)的時(shí)間進(jìn)入世界500強(qiáng)。相應(yīng)完成產(chǎn)品結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略調(diào)整和企業(yè)制度創(chuàng)新，將綜合實(shí)力提升到國(guó)內(nèi)行業(yè)前兩位。其中產(chǎn)銷(xiāo)量提高到70萬(wàn)輛，主營(yíng)業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)額提高到800億元左右，市場(chǎng)占有率達(dá)到18%-20%。到2010年，成為擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，真正具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的汽車(chē)集團(tuán),建議的東風(fēng)公司發(fā)展愿景：以轎車(chē)和重型卡

13、車(chē)為發(fā)展重點(diǎn)，以存量資產(chǎn)的盤(pán)活和優(yōu)化配置為手段，通過(guò)國(guó)際合作全面提升核心競(jìng)爭(zhēng)能力，力爭(zhēng)在2005年以前實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率不低于20%，主營(yíng)業(yè)務(wù)合并銷(xiāo)售總 額相對(duì)于2000年提高兩倍的戰(zhàn)略目標(biāo)。以提高整體競(jìng)爭(zhēng)能力和經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo)參與汽車(chē)行業(yè)的重組和整合，通過(guò)建立自己獨(dú)特的品牌及價(jià)值定位確立東風(fēng)在中國(guó)乃至世界汽車(chē)行業(yè)的市場(chǎng)地位，力爭(zhēng)在2010年以前成為真正具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的汽車(chē)集團(tuán),,東風(fēng)的戰(zhàn)略目標(biāo)首先應(yīng)是在保證利潤(rùn)的前提下盡量擴(kuò)大規(guī)模

14、...,來(lái)源：科爾尼分析,,保證利潤(rùn)的前提下的銷(xiāo)售最大化,規(guī)模效應(yīng)是汽車(chē)工業(yè)關(guān)鍵成功因 素，也是解決東風(fēng)產(chǎn)能利用率低 問(wèn)題的最佳方式但是盲目擴(kuò)大規(guī)模只能使東風(fēng)成為“大而全”的公司，因此，必須 保證一定的利潤(rùn)率，才能真正提 升東風(fēng)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力,東風(fēng)主營(yíng)業(yè)務(wù)銷(xiāo)售收入變化圖,198,663,,單位：億元,確定切實(shí)可行的目標(biāo),通過(guò)科爾尼的分析，按2000年同 口徑實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入800億的目標(biāo)對(duì)東風(fēng)公司將是切實(shí)可行的,334億,803億,(按200

15、0年同口徑),其它業(yè)務(wù)(包括東風(fēng)本田、零部件、康明斯柴油機(jī)等),主營(yíng)業(yè)務(wù)(整車(chē)及底盤(pán)),...并從經(jīng)營(yíng)上提高競(jìng)爭(zhēng)力，以提高利潤(rùn)水平,目標(biāo)：利潤(rùn)率達(dá)到8%,2000年?yáng)|風(fēng)的銷(xiāo)售收入和利潤(rùn)水平均低于其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一汽；未來(lái)五年，通過(guò)優(yōu)選戰(zhàn)略的實(shí)施，2005年?yáng)|風(fēng)的銷(xiāo)售收入和盈利能力都將有大幅的提升改進(jìn)東風(fēng)各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的運(yùn)營(yíng)水平，進(jìn)行組織、價(jià)值鏈的優(yōu)化是保證實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的必要條件,東風(fēng)主要業(yè)務(wù)銷(xiāo)售收入和利潤(rùn),,,,東風(fēng) 2000年,東

16、風(fēng) 2005年,,,單位：億元,息稅前利潤(rùn),收入,在產(chǎn)品組合上應(yīng)集中資源，大力培養(yǎng)明星產(chǎn)品，在競(jìng)爭(zhēng)的細(xì)分市場(chǎng)里占有不少于20%的市場(chǎng)份額和不低于前3名的領(lǐng)導(dǎo)地位,注： 汽車(chē)市場(chǎng)增長(zhǎng)的平均速度,東風(fēng)目前的產(chǎn)品組合狀況,東風(fēng)所在的所有細(xì)分市場(chǎng)中，僅有重卡屬于高增長(zhǎng)、高市場(chǎng)份額的明星產(chǎn)品中卡業(yè)務(wù)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率低，東風(fēng)的競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，應(yīng)當(dāng)為東風(fēng)創(chuàng)造大量的現(xiàn)金流，但目前中卡的盈利狀況不盡如人意東風(fēng)對(duì)客車(chē)業(yè)務(wù)的資源投入分散，輕卡的產(chǎn)能利用率低，必須分

17、別采取整合資源、改進(jìn)營(yíng)運(yùn)的方式，使其成為東風(fēng)創(chuàng)造現(xiàn)金流的產(chǎn)品,,類(lèi)業(yè)務(wù)單位具有創(chuàng)造收入的長(zhǎng)期潛力，應(yīng)加以發(fā)展 類(lèi)業(yè)務(wù)單位為業(yè)務(wù)創(chuàng)造大量現(xiàn)金流 ? 類(lèi)業(yè)務(wù)單位需要大量投資來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)份額 類(lèi)業(yè)務(wù)單位需要改進(jìn)運(yùn)營(yíng)水平，使其成為創(chuàng)造現(xiàn)金流的產(chǎn)品,,東風(fēng)應(yīng)集中和整合資源，大力培養(yǎng)明星產(chǎn)品，爭(zhēng)取在主要細(xì)分市場(chǎng)占領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)地位,,關(guān)于提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力的對(duì)標(biāo)企業(yè)，東風(fēng)可以考慮將戴-克公司(DaimlerChry

18、sler)作為趕超對(duì)象,理由之一：類(lèi)似的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)戴-克公司是世界上最大的既有轎車(chē)又有重型商用車(chē)的汽車(chē)制造商轎車(chē)和商用車(chē)(含客車(chē))的銷(xiāo)售額之比為79：21(1999年數(shù)據(jù)),理由之二：代表國(guó)際先進(jìn)水平戴-克公司2000年排名世界500強(qiáng)第6位按總利潤(rùn)計(jì)，戴-克公司排名世界汽車(chē)行業(yè)第一，銷(xiāo)售利潤(rùn)率排行業(yè)第二 (2000年),理由之三：潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戴-克公司可能與一汽合資進(jìn)入中國(guó)的卡車(chē)市場(chǎng)，直接與東風(fēng)競(jìng)爭(zhēng)戴-克公司也是東風(fēng)

19、未來(lái)合作伙伴沃爾沃和日產(chǎn)在全球的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,總銷(xiāo)售額(2000年) (百萬(wàn)美元)總利潤(rùn)額(2000年) (百萬(wàn)美元)勞動(dòng)生產(chǎn)率: (輛/每年每人)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率: (凈利潤(rùn)/銷(xiāo)售額)研發(fā)投入: (研發(fā)費(fèi)用/銷(xiāo)售額)資本投資: (資本性投資/銷(xiāo)售額),1500億美元(12,450億人民幣),73億美元(606億人民幣),117.1%5.4%5.8%,

20、247.9%3.1%8.2%,64.0%3.0%2.9%,奔馳轎車(chē),克來(lái)斯勒轎車(chē),奔馳商用車(chē),戴-克公司的主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo),信息來(lái)源：戴-克公司，《財(cái)富》雜志，科爾尼分析 *1999年數(shù)據(jù),要實(shí)現(xiàn)東風(fēng)公司的新戰(zhàn)略目標(biāo)，首先必須進(jìn)行觀念的更新,從….,簡(jiǎn)單地將一切問(wèn)題都?xì)w結(jié)為產(chǎn)品的問(wèn)題簡(jiǎn)單地爭(zhēng)取產(chǎn)品的覆蓋程

21、度簡(jiǎn)單地用銷(xiāo)量作為目標(biāo)衡量企業(yè)的發(fā)展水平分散資源，投入在每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)認(rèn)為在現(xiàn)有體制下不能有所作為,….到,認(rèn)真分析整個(gè)價(jià)值鏈的改進(jìn)機(jī)會(huì)，全方位地有步驟地改進(jìn)以提升東風(fēng)的競(jìng)爭(zhēng)能力更注重相對(duì)的市場(chǎng)份額，市場(chǎng)地位指標(biāo)以及產(chǎn)品盈利能力在1-2個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上確立領(lǐng)導(dǎo)者地位，并逐步與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開(kāi)差距在集中發(fā)展重點(diǎn)市場(chǎng)之外,在非目標(biāo)市場(chǎng)上，主要以維持盈利為方向，對(duì)無(wú)盈利希望同時(shí)又?jǐn)D占資源的項(xiàng)目要堅(jiān)決退出充分理解現(xiàn)有體

22、制的約束，從企業(yè)可以改變的部分首先著手改善業(yè)績(jī),,,,戰(zhàn)略決策重點(diǎn)目標(biāo)市場(chǎng)的選擇戰(zhàn)略方案的優(yōu)選,,重點(diǎn)目標(biāo)市場(chǎng)的確定是建立在對(duì)細(xì)分市場(chǎng)的吸引力和東風(fēng)競(jìng)爭(zhēng)力的綜合評(píng)估上,競(jìng)爭(zhēng)品牌的多少、強(qiáng)弱市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的市場(chǎng)份額產(chǎn)能利用率行業(yè)集中程度,目前東風(fēng)產(chǎn)品的市場(chǎng)地位排名市場(chǎng)份額贏利能力存量資產(chǎn)其它優(yōu)勢(shì),市場(chǎng)大小市場(chǎng)增長(zhǎng)市場(chǎng)平均利潤(rùn)率,優(yōu)化原則,市場(chǎng)吸引力,東風(fēng)競(jìng)爭(zhēng)力,市場(chǎng)需求,,競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,,我們對(duì)各細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行綜合評(píng)估，

23、確定東風(fēng)最終應(yīng)該優(yōu)先發(fā)展的細(xì)分市場(chǎng),,,,,市場(chǎng)吸引力市場(chǎng)的大小市場(chǎng)的增長(zhǎng)率市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,綜合評(píng)估細(xì)分市場(chǎng)吸引力和東風(fēng)競(jìng)爭(zhēng)能力，轎車(chē)和重卡是東風(fēng)的戰(zhàn)略重點(diǎn)市場(chǎng),戰(zhàn)略重點(diǎn)市場(chǎng),東風(fēng)應(yīng)利用目前在重卡市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)，加大對(duì)重卡的投入，抓住市場(chǎng)急速增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，建立重卡市場(chǎng)上的領(lǐng)導(dǎo)地位轎車(chē)市場(chǎng)上，東風(fēng)的競(jìng)爭(zhēng)能力相對(duì)不高 ，但轎車(chē)市場(chǎng)的盈利能力高，潛力大，轎車(chē)是確立東風(fēng)在汽車(chē)市場(chǎng)上領(lǐng)先地位的關(guān)鍵。因此轎車(chē)項(xiàng)目的投入是東風(fēng)未來(lái)五年發(fā)展的重中之

24、重,,,,,輕卡,重卡,中卡,高,強(qiáng),弱,低,東風(fēng)競(jìng)爭(zhēng)能力市場(chǎng)份額盈利能力存量資產(chǎn),,,,大客,轎車(chē),中客,輕客,微車(chē),,最具吸引力的細(xì)分市場(chǎng),圓圈大小代表2005年市場(chǎng)的價(jià)值大小,東風(fēng)競(jìng)爭(zhēng)力和細(xì)分市場(chǎng)吸引力分析,市場(chǎng)需求- 綜合分析,項(xiàng)目,2005年市場(chǎng)規(guī)模 (億元),市場(chǎng)增長(zhǎng)率*2000-2005,市場(chǎng)平均利潤(rùn)率,綜合評(píng)估,轎車(chē),1258,12%,高,5,重卡,500,22%,高,5,中卡,138,-1%,低,2

25、,輕卡,362,7%,低,3,大客,7%,90,中,2,中客,12%,235,中,4,輕客,8%,380,低,3,微車(chē),340,6%,低,2,5 市場(chǎng)提供較好的機(jī)會(huì)1 市場(chǎng)機(jī)會(huì)較小,*銷(xiāo)量增長(zhǎng),競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境- 綜合分析,細(xì)分市場(chǎng),主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額,市場(chǎng)集中度,廠商總數(shù)*,綜合評(píng)估,產(chǎn)能利用率,轎車(chē),上汽：36%一汽：18%天汽：13%,前3家市場(chǎng)份額67%,重卡,一汽：60%東風(fēng)：24%,前2家市場(chǎng)份額84%,中卡,一汽：47

26、%東風(fēng)：47%,前2家市場(chǎng)份額94%,輕卡,北汽：25%躍進(jìn)：10%,前7家市場(chǎng)份額67%,大客,東風(fēng)：20%黃海：15%上?？蛙?chē)：12%,中客,一汽：34%東風(fēng)：19%亞星：16%,前5家市場(chǎng)份額65%,約20家,3,低,約20家,4,中,約15家,5,低,約50家,4,低,約40家,4,中,約100家,4,中,輕客,前5家市場(chǎng)份額50%,約200家,4,較低,微車(chē),長(zhǎng)安：25%哈飛：23%五菱：21%,前4家市場(chǎng)份額

27、85%,約15家,2,中,5 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境對(duì)東風(fēng)有利1 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境對(duì)東風(fēng)不利,前5家市場(chǎng)份額70%,注：指主要的廠商，客車(chē)的廠商包括客車(chē)改裝企業(yè) 來(lái)源：汽車(chē)工業(yè)統(tǒng)計(jì)年鑒,金杯：28.7%躍進(jìn)：14.8%江淮：12.8%,東風(fēng)競(jìng)爭(zhēng)力-綜合分析,微車(chē),細(xì)分市場(chǎng),轎車(chē),重卡,中卡,輕卡,大客,底盤(pán),整車(chē),中客,底盤(pán),整車(chē),輕客,底盤(pán),整車(chē),-,其它優(yōu)勢(shì),優(yōu)良的轎車(chē)生產(chǎn)線,國(guó)內(nèi)相對(duì)較強(qiáng)的技術(shù)實(shí)力，特別在關(guān)鍵總成：如橋、發(fā)動(dòng)機(jī),有一定技術(shù)優(yōu)勢(shì),

28、優(yōu)良的輕卡生產(chǎn)線及能力,成熟的底盤(pán)產(chǎn)品,成熟的底盤(pán)產(chǎn)品,-,2000占東風(fēng)整車(chē)銷(xiāo)售收入的比重*,33%,16%,38%,7%,客車(chē)業(yè)務(wù)占總銷(xiāo)售收入6%,-,-,-,市場(chǎng)份額(2000年),產(chǎn)能利用率(2000年),8%,33%,24%,90%,47%,47%,6%,20%,21%,30%,0%,19%,30%,1%,7%,-,2%,盈利能力EBIT(2000年),高,高,低,低,低,中,低,中,低,低,-,綜合,2,4,5,2,2

29、,1,3,2,5 競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)1 競(jìng)爭(zhēng)力弱,注：指主要的整車(chē),,,,,根據(jù)前述綜合分析，重卡和轎車(chē)市場(chǎng)是東風(fēng)未來(lái)發(fā)展的重點(diǎn)，首先體現(xiàn)在市場(chǎng)增長(zhǎng)快，市值高…,單位：億元,,,,,轎車(chē),重卡,中卡,輕卡,大客,中客,輕客,微車(chē),,,超過(guò)市場(chǎng)總收入的50%,增長(zhǎng)率*26%,增長(zhǎng)率*13%,按市值衡量的市場(chǎng)增長(zhǎng),注：按市值衡量的市場(chǎng)增長(zhǎng)率,2000,2005,…并且從東風(fēng)的競(jìng)爭(zhēng)能力來(lái)看，東風(fēng)在這兩大市場(chǎng)上均屬于前五大企業(yè)之一,已經(jīng)建立一定的市場(chǎng)

30、地位，成為兩大重型卡車(chē)生產(chǎn)商之一2001年重卡的市場(chǎng)份額逐步上升，體現(xiàn)了東風(fēng)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力利潤(rùn)水平較高具有一定技術(shù)的優(yōu)勢(shì)，特別在康明斯發(fā)動(dòng)機(jī)和車(chē)橋上優(yōu)勢(shì)明顯,其他 (15%),東風(fēng)(24%),一汽 (61%),一汽 (20.7%),東風(fēng)(8.5%),其他 (29.5%),上汽 (41.3%),東風(fēng)的競(jìng)爭(zhēng)地位,神龍公司有國(guó)內(nèi)一流的轎車(chē)生產(chǎn)線東風(fēng)屬前五大轎車(chē)企業(yè)之一利潤(rùn)率水平（EBITA)超過(guò)東風(fēng)的其它產(chǎn)品市場(chǎng)份額落后于其主要

31、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，相對(duì)市場(chǎng)地位較弱，但是有改善的潛力,提升轎車(chē)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力是東風(fēng)確立在汽車(chē)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位的關(guān)鍵。因此，東風(fēng)應(yīng)該大力推進(jìn)轎車(chē)的發(fā)展，到2005年使轎車(chē)成為東風(fēng)的支柱產(chǎn)品之一,東風(fēng)必須抓住未來(lái)五年市場(chǎng)迅速發(fā)展的時(shí)機(jī)，加大對(duì)重型卡車(chē)的投資力度，成為和一汽并駕齊驅(qū)的重卡市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者,2000年市場(chǎng)份額,啟示,重卡,轎車(chē),,,,,,,,,,,,輕卡、客車(chē)將作為次重市場(chǎng)，在資源允許的條件下也應(yīng)著力提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),缺乏整車(chē)研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)體系分散

32、的經(jīng)營(yíng)模式導(dǎo)致多頭生產(chǎn)，資源浪費(fèi)，競(jìng)爭(zhēng)力低下,在資源允許的前提下，東風(fēng)應(yīng)該發(fā)展輕卡和客車(chē)…,…但首先必須克服主要困難,輕卡營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)目少，經(jīng)銷(xiāo)商關(guān)系弱現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)入高端市場(chǎng)難度大，主要問(wèn)題在于現(xiàn)行品牌已有低端形象，制造工藝和管理水平差國(guó)際合作是進(jìn)入高端市場(chǎng)的前提,市場(chǎng)規(guī)模較大已有7-12萬(wàn)輛的生產(chǎn)能力，具備開(kāi)發(fā)高端產(chǎn)品的基礎(chǔ)市場(chǎng)集中度低，廠商的整體勢(shì)力較弱，東風(fēng)進(jìn)入該市場(chǎng)有一定的機(jī)會(huì)排放標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施將使很多低質(zhì)量產(chǎn)品出局,輕卡,客

33、車(chē),市場(chǎng)增長(zhǎng)較快大、中客底盤(pán)市場(chǎng)份額領(lǐng)先，有相當(dāng)?shù)募夹g(shù)基礎(chǔ)從底盤(pán)生產(chǎn)轉(zhuǎn)向整車(chē)生產(chǎn)，需要的投資不大整車(chē)市場(chǎng)集中度低，整體競(jìng)爭(zhēng)散而弱整車(chē)的利潤(rùn)率大大高于底盤(pán)的利潤(rùn)率,而作為東風(fēng)目前的主要的收入來(lái)源，中卡仍需力保目前的市場(chǎng)份額,東風(fēng)要遏制市場(chǎng)份額的下滑…,占目前東風(fēng)銷(xiāo)售收入超過(guò)三分之一強(qiáng)，是東風(fēng)的銷(xiāo)售收入的主要來(lái)源之一東風(fēng)在中卡市場(chǎng)上居于領(lǐng)先地位，有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力東風(fēng)公司現(xiàn)有的中卡存輛資產(chǎn)較難轉(zhuǎn)化，加上中卡業(yè)務(wù)對(duì)集團(tuán)其他零部件子公

34、司的收入和利潤(rùn)有貢獻(xiàn)過(guò)去兩年市場(chǎng)份額有所下降，如果中卡的市場(chǎng)份額在其他業(yè)務(wù)還未快速跟上時(shí)持續(xù)下降，東風(fēng)的銷(xiāo)售額將會(huì)受到很大的影響,….但必須克服很大的困難,中卡作為夕陽(yáng)產(chǎn)品，目前利潤(rùn)率低下，大力投資營(yíng)銷(xiāo)和研發(fā)可能對(duì)盈利有負(fù)面影響考慮內(nèi)部零部件供應(yīng)商，由于轉(zhuǎn)移價(jià)格和市場(chǎng)價(jià)格不一致，中卡的戰(zhàn)略選擇很難進(jìn)行量化衡量,微卡/微客產(chǎn)品集中在低端市場(chǎng)，并且產(chǎn)能過(guò)剩，建議東風(fēng)侍機(jī)而動(dòng)，暫時(shí)不進(jìn)入這一市場(chǎng),東風(fēng)自己發(fā)展微車(chē)很難在市場(chǎng)上取得領(lǐng)導(dǎo)地位,

35、單輛車(chē)價(jià)值低，微卡價(jià)格在一般 2.2 – 4 萬(wàn), 微客價(jià)格在3 – 5 萬(wàn)之間市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致利潤(rùn)水平低下生產(chǎn)高度集中，四大廠商的市場(chǎng)份額達(dá)到85%以上微客的市場(chǎng)銷(xiāo)量逐年增加，微卡受輕卡及農(nóng)用車(chē)的沖擊銷(xiāo)量呈下降的趨勢(shì),資料來(lái)源: 中國(guó)汽車(chē)年鑒, 科爾尼公司分析,增加銷(xiāo)售收入的最快途徑使東風(fēng)在微卡/微客市場(chǎng)的份額一舉提高到近25%加大了公司的現(xiàn)有顧客群，并為目前的客戶(hù)提供更多的產(chǎn)品選擇和東風(fēng)的其它汽車(chē)業(yè)務(wù)在采購(gòu),市場(chǎng)及營(yíng)銷(xiāo)上有

36、很大的協(xié)同效應(yīng),東風(fēng)可能可以通過(guò)兼并收購(gòu)進(jìn)入這一市場(chǎng)…,其它產(chǎn)品線的提高和投資對(duì)東風(fēng)更重要鑒于東風(fēng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)面臨重組, 兼并對(duì)東風(fēng)汽車(chē)公司的管理, 產(chǎn)品市場(chǎng)策劃, 機(jī)構(gòu)重組能力挑戰(zhàn)巨大在設(shè)計(jì),生產(chǎn)制造方面短期內(nèi)沒(méi)有太大的協(xié)同效應(yīng)可能兼并對(duì)象在地理位置上都相距較遠(yuǎn), 加大了管理協(xié)調(diào)的難度,…但目前不是收購(gòu)兼并的最好時(shí)機(jī),,,戰(zhàn)略決策重點(diǎn)目標(biāo)市場(chǎng)的選擇戰(zhàn)略措施的優(yōu)選,根據(jù)對(duì)各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的分析，并進(jìn)行總體考慮，項(xiàng)目組提出以下幾個(gè)

37、關(guān)鍵戰(zhàn)略措施,轎車(chē),卡車(chē),客車(chē),加強(qiáng)神龍,日產(chǎn)合資,發(fā)展重卡,保持中卡,改進(jìn)輕卡,整合客車(chē),通過(guò)改進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)體系、拓寬產(chǎn)品線和利用價(jià)格杠桿提高產(chǎn)能利用率，提升神龍的競(jìng)爭(zhēng)能力,與日產(chǎn)合資，引入全系列產(chǎn)品，開(kāi)辟第二條轎車(chē)產(chǎn)品線,拓展和提升東風(fēng)現(xiàn)有重卡業(yè)務(wù)，通過(guò)國(guó)際合作進(jìn)入高端市場(chǎng),采取緊跟戰(zhàn)略，改善中卡的運(yùn)營(yíng)水平，保持中卡在市場(chǎng)上的地位,改進(jìn)股份公司的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)引入國(guó)際合作伙伴，進(jìn)入高端市場(chǎng),整合山內(nèi)客車(chē)資源，建立統(tǒng)一的東風(fēng)客車(chē)公司同時(shí)提

38、升東風(fēng)產(chǎn)品檔次，擴(kuò)大整車(chē)銷(xiāo)售比例,微車(chē),兼并微車(chē),購(gòu)并微車(chē)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)廠家,根據(jù)各戰(zhàn)略措施對(duì)東風(fēng)創(chuàng)造的效益、實(shí)施的難易程度和緊迫性，我們對(duì)各個(gè)戰(zhàn)略措施進(jìn)行了優(yōu)先排序,,大,,,改進(jìn)輕卡,整合客車(chē),進(jìn)入微車(chē),有資源的條件下做,侍機(jī)而動(dòng),為東風(fēng)創(chuàng)造的效益銷(xiāo)售收入的增加單位投資產(chǎn)生的效益,實(shí)施的難易程度和緊迫性改進(jìn)的可能性和所需的努力程度需要解決的問(wèn)題的緊迫性,實(shí)施的難易程度和緊迫性,,日產(chǎn)合資,必須立即著手,提高神龍,大力投資重卡,保

39、持中卡,1,,必須盡早做,為東風(fēng)創(chuàng)造的效益,戰(zhàn)略措施的優(yōu)先排序,難/可緩,易/緊迫,,為東風(fēng)創(chuàng)造的效益主要考慮了5年內(nèi)收入、利潤(rùn)和競(jìng)爭(zhēng)地位的提高，并考慮投資因素,戰(zhàn)略措施,固定資產(chǎn)投資(億元),東風(fēng)現(xiàn)狀,2005年?yáng)|風(fēng)藍(lán)圖,收入(億元),市場(chǎng)份額,市場(chǎng)地位,息稅前利潤(rùn)率(%),收入(億元),市場(chǎng)份額,市場(chǎng)地位,息稅前利潤(rùn)率(%),息稅前利潤(rùn) (億元),5.5億元,61億,8%,4,14.4%,144,20%,3,16%,22,

40、提高神龍,38億元,31億,24%,2,5%,167,40%,2,13%,21,發(fā)展重卡,-,73億,47%,2,-2%,54,40%,2,3%,1.6,保持中卡,3000萬(wàn),15億,6%,5,-3.9%,55,19%,2,4%,23,改進(jìn)輕卡,5億,13億,1%,5,2.5%,67,10%,5,6%,3.9,整合客車(chē)*,34.5億元,4.6億,11%,176,10%,17,與日產(chǎn)合資,*注：包括大中輕客整車(chē)和底盤(pán)，到2005年市場(chǎng)份額

41、中整車(chē)的比重大幅增加,同時(shí)還考慮了實(shí)施難易程度和緊迫性,戰(zhàn)略措施1.,改進(jìn)神龍的運(yùn)營(yíng),營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)得以大力提高寬系列的產(chǎn)品組合，必要時(shí)必須引入新的合作伙伴運(yùn)用價(jià)格杠桿時(shí)，銷(xiāo)量有明顯的增長(zhǎng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有跟進(jìn),戰(zhàn)略措施2.,建立與日產(chǎn)的合資企業(yè),政府審批并支持風(fēng)神、股份的資源能夠成功整合，共同和日產(chǎn)建立第二條產(chǎn)品線日產(chǎn)提供全系列的產(chǎn)品組合,戰(zhàn)略措施3.,大力發(fā)展重卡,拓寬了的產(chǎn)品系列和模塊化配置產(chǎn)能瓶頸問(wèn)題得以解決成功引入國(guó)

42、際合作伙伴,(10為難，0為易),成功實(shí)施的要求,,,實(shí)施的難度,緊迫性,綜合評(píng)估,,,(10為緊迫性低，0緊迫性高),,,,,10,0,,,,,,,,,,,10,0,,,,,,,,,,,10,0,,,,,,,8,4,6,7,3,5,6,5,5.5,戰(zhàn)略措施5.,改進(jìn)輕卡,營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的改善，低檔產(chǎn)品銷(xiāo)售量的提高成功引入國(guó)外的合作伙伴，進(jìn)入高檔市場(chǎng)皮卡成功進(jìn)入市場(chǎng),戰(zhàn)略措施4.,力保中卡,載重車(chē)公司的營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的全面改進(jìn)有利潤(rùn)改進(jìn)

43、的余地和能力有效的實(shí)施“緊跟”戰(zhàn)略(即瞄準(zhǔn)一汽，縮小差距)部分資產(chǎn)能夠轉(zhuǎn)向重卡,戰(zhàn)略措施6.,整合客車(chē),客車(chē)整車(chē)的研發(fā)體系能夠從無(wú)到有建立起來(lái)建立了與整體銷(xiāo)售相適應(yīng)的營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)體系山內(nèi)客車(chē)資源得以整合，建立了統(tǒng)一的客車(chē)公司成功通過(guò)合資、合作方式引進(jìn)技術(shù)，提升產(chǎn)品檔次,,,實(shí)施的難度,緊迫性,綜合評(píng)估,,,同時(shí)還考慮了實(shí)施難易程度和緊迫性（續(xù)）,(10為難，0為易),(10為緊迫性低，0緊迫性高),成功實(shí)施的要求,戰(zhàn)略措施1：通

44、過(guò)改善營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)、拓寬產(chǎn)品系列、降低價(jià)格/成本等手段提高神龍公司的競(jìng)爭(zhēng)能力，增大其產(chǎn)能利用率,,來(lái)源：神龍公司，科爾尼分析,到2005年神龍公司在轎車(chē)市場(chǎng)上的市場(chǎng)份額將達(dá)到11%,神龍產(chǎn)銷(xiāo)量預(yù)計(jì)(萬(wàn)輛),,,,,,,,,,,,,,,,2000,2005,N7,R23,畢加索,E 系列,A 系列,R 系列,13.5,5.2,2002年,2001年,2003年,,改善銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)水平，如完善對(duì)銷(xiāo)售人員的激勵(lì)體制，整頓經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)，明確目

45、標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)及客戶(hù)群，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品本身的差異化優(yōu)勢(shì)等以多品種寬系列為目標(biāo)，以增大神龍武漢總裝廠產(chǎn)能利用率為前提，拓寬產(chǎn)品系列 降低富康兩廂車(chē)和988的價(jià)格，搶占市場(chǎng)份額，通過(guò)增大產(chǎn)能利用率，進(jìn)一步降低成本,新產(chǎn)品上市時(shí)間,到2005年產(chǎn)能利用率從目前的35%提高到90%,拓寬產(chǎn)品線,營(yíng)銷(xiāo)改善,運(yùn)用價(jià)格杠桿,具體措施,為實(shí)現(xiàn)神龍銷(xiāo)售額和銷(xiāo)售量的目標(biāo)，必須改善和提高神龍的整體營(yíng)運(yùn)水平, 特別是營(yíng)銷(xiāo)改善,產(chǎn)品定位/成本管理,首先明確不同

46、產(chǎn)品的目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)然后制定有針對(duì)性的產(chǎn)品/配置定位，再自始至終地貫徹執(zhí)行整合供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，發(fā)展長(zhǎng)期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，以節(jié)省零部件研髮及采購(gòu)成本努力減少在制品和產(chǎn)成品的庫(kù)存，加快周轉(zhuǎn)，以降低制造成本認(rèn)真對(duì)待應(yīng)收帳款，有計(jì)劃、有組織地清理降低應(yīng)收帳款水平,市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo),在與潛在用戶(hù)溝通時(shí)，神龍應(yīng)該特別強(qiáng)調(diào)富康車(chē)產(chǎn)品本身的差異化優(yōu)勢(shì)，如加速快、噪音小、后輪隨向轉(zhuǎn)動(dòng)等進(jìn)一步把握目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)的特點(diǎn)，同時(shí)提高法方市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的了解完善激

47、勵(lì)體制；整頓提高營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍的素質(zhì)加強(qiáng)經(jīng)銷(xiāo)商培訓(xùn)，建立獎(jiǎng)懲、淘汰制度 差異化經(jīng)營(yíng)不同的目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)，重點(diǎn)突出對(duì)個(gè)人用戶(hù)市場(chǎng)的培育,神龍公司只有克服在管理上散、亂、慢的問(wèn)題，才能在轎車(chē)市場(chǎng)上占據(jù)一席之地,,初步,來(lái)源：科爾尼分析,,神龍的產(chǎn)品要達(dá)到多產(chǎn)品寬系列，才能跟上快速發(fā)展的市場(chǎng)需求，盡快提高產(chǎn)銷(xiāo)量,,,,,,,,,,,,,,,,,混合型,SUV,MPV,轎車(chē),10萬(wàn),20萬(wàn),30萬(wàn),40萬(wàn),0,其它可引進(jìn)的車(chē)型,R23,,,車(chē)型,,

48、價(jià)格范圍,,畢加索,,拓寬神龍產(chǎn)品線,目前計(jì)劃引入的新車(chē)型R23針對(duì)個(gè)人用戶(hù)市場(chǎng)逐步替代目前的E系列車(chē)在個(gè)人用戶(hù)市場(chǎng)的地位；E系列未來(lái)將主要定位在出租車(chē)市場(chǎng)依靠N7開(kāi)發(fā)較高端的個(gè)人用戶(hù)市場(chǎng)利用畢加索打開(kāi)第二輛車(chē)購(gòu)買(mǎi)者的市場(chǎng)但畢加索和N7并不是大批量生產(chǎn)的車(chē)型，單靠增加這兩個(gè)車(chē)型，無(wú)法完全填滿(mǎn)神龍公司15萬(wàn)的產(chǎn)能因此神龍必須盡快與合作伙伴探討如何填補(bǔ)產(chǎn)品空白，如果可能，可考慮升級(jí)合作伙伴至PSA集團(tuán)或引入第三方,N7,,,計(jì)劃生

49、產(chǎn)的車(chē)型,其它可引進(jìn)的車(chē)型,,充分利用價(jià)格杠桿，搶占市場(chǎng)份額，增加產(chǎn)能利用率,富康RP、AL、EL成本與產(chǎn)量變動(dòng)關(guān)系圖,,增加兩廂車(chē)的銷(xiāo)量，能大大降低單車(chē)的固定費(fèi)用，降低成本，為神龍的降價(jià)提供足夠的空間,注：假定三廂車(chē)的價(jià)格、固定成本保持不變。以2000年度的價(jià)格和成本為基準(zhǔn)計(jì)算，成本中扣除了匯兌收益的影響來(lái)源：神龍公司財(cái)務(wù)部、科爾尼分析,萬(wàn)元,萬(wàn)輛,神龍公司等利潤(rùn)曲線*,兩廂車(chē)平均價(jià)格（萬(wàn)元）,銷(xiāo)量（萬(wàn)輛）,神龍公司目前狀態(tài)：銷(xiāo)量低

50、、價(jià)格高,降低兩廂車(chē)的價(jià)格約1萬(wàn)元，如果總銷(xiāo)售量能超過(guò)6萬(wàn)，神龍的年度利潤(rùn)就能上升,價(jià)格下降總利潤(rùn)上升區(qū)間,戰(zhàn)略措施2：盡早開(kāi)辟第二條轎車(chē)合資產(chǎn)品線，成為全系列生產(chǎn)商,,,2000年,2005年,市場(chǎng)銷(xiāo)量（萬(wàn)輛）,5.2萬(wàn)輛,目標(biāo)24.4萬(wàn)輛*,10.9萬(wàn)輛(保持目前各細(xì)分市場(chǎng)的市場(chǎng)份額隨市場(chǎng)發(fā)展),,,10.9萬(wàn)輛的缺口?,依靠神龍?zhí)嵘F(xiàn)有業(yè)務(wù),2.6萬(wàn)輛,開(kāi)辟第二條產(chǎn)品線,...因此需開(kāi)辟第二條產(chǎn)品線,利用第二條產(chǎn)品線抓住最具吸

51、引力的中低檔和中檔市場(chǎng)的機(jī)會(huì)積極利用第二條產(chǎn)品線中風(fēng)神公司較好的產(chǎn)品定位，拓展在中檔市場(chǎng)的市場(chǎng)份額與日產(chǎn)的合資將是最優(yōu)的選擇方案,,注：*按照20%市場(chǎng)份額估算,單靠神龍的能力，東風(fēng)公司無(wú)法實(shí)現(xiàn)轎車(chē)產(chǎn)銷(xiāo)目標(biāo)...,綜合考慮，日產(chǎn)在備選合作伙伴中最具吸引力,合作伙伴備選方案,轎車(chē)產(chǎn)品線完整性,合作范圍,長(zhǎng)期戰(zhàn)略,資金實(shí)力,公司文化,綜合,說(shuō)明,日產(chǎn)有與風(fēng)神合作的基礎(chǔ)風(fēng)神的引進(jìn)產(chǎn)品受到用戶(hù)的青睞有潛力將產(chǎn)品擴(kuò)展到雷諾的生產(chǎn)線雷諾

52、/日產(chǎn)是世界六大汽車(chē)制造商之一，資金充裕有利于東風(fēng)將轎車(chē)的合作伙伴控制在二個(gè)控制投資規(guī)模，充分利用風(fēng)神和股份的現(xiàn)有資源,本田產(chǎn)品相對(duì)日產(chǎn)略有優(yōu)勢(shì)本田與廣州的合資企業(yè)將是東風(fēng)和本田全面合作的主要障礙,日產(chǎn),本田,福特,3,4,4,2,3,4,3,2,3,3,4,2,4,2,3,4,4,3,有很全的轎車(chē)系列產(chǎn)品資金實(shí)力雄厚但已有與長(zhǎng)安的轎車(chē)合資企業(yè),具有全系列標(biāo)準(zhǔn)轎車(chē)市場(chǎng)能力的合資伙伴比較,來(lái)源：科爾尼分析,注釋: (5 – 最有

53、利的, 1 – 最不利的 ),以東風(fēng)公司現(xiàn)有的風(fēng)神為起點(diǎn)建立的新產(chǎn)品線，到2005年將有能力獲取額外的9%的市場(chǎng)份額,來(lái)源：科爾尼分析,,第二條產(chǎn)品線產(chǎn)銷(xiāo)量預(yù)計(jì)(萬(wàn)輛),,,,,,,,,,2000,2005,途樂(lè),風(fēng)度,進(jìn)行曲,陽(yáng)光,藍(lán)鳥(niǎo),11,0.3,,QUEST,,,積極方案新增的車(chē)型,保守方案新增的車(chē)型,日產(chǎn)產(chǎn)品系列圖,高檔,中高檔,中檔,中低檔,低檔,MPV,SUV,SUV,0,1,3,4,1.5,0.5,1,0,類(lèi)型,200

54、5年計(jì)劃銷(xiāo)售,風(fēng)度,藍(lán)鳥(niǎo),陽(yáng)光,進(jìn)行曲,Quest,INFINITY,途樂(lè),Xterra,9%,11%,14%,16%,5%,16%,7%,車(chē)型,市場(chǎng)增長(zhǎng)速度,7%,,現(xiàn)有車(chē)型,單位： 萬(wàn)臺(tái),0%,8.5%,34.1%,25%,7.7%,27.8%,14.3%,0%,2005年市場(chǎng)份額,戰(zhàn)略措施3：拓寬重卡產(chǎn)品,建設(shè)潛在瓶頸的生產(chǎn)能力,實(shí)現(xiàn)國(guó)際合作特別是高檔重型車(chē)的技術(shù)水平的提高,改善銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)水平,,,,,,,在現(xiàn)有14

55、-24噸車(chē)型上開(kāi)發(fā)更多噸位的重型車(chē)，提供多種變種車(chē),運(yùn)用模塊化設(shè)計(jì)，在配置、價(jià)格上提供更多選擇及組合建設(shè)潛在瓶頸的生產(chǎn)能力，并加大對(duì)制造工藝建設(shè)的投入:重點(diǎn)提升擴(kuò)大發(fā)動(dòng)機(jī)、車(chē)橋、變速箱及駕駛室的生產(chǎn)能力對(duì)現(xiàn)有經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行全面評(píng)估及分級(jí)定位，‘優(yōu)勝劣汰”;根據(jù)經(jīng)銷(xiāo)商能力及資源情況，重點(diǎn)培養(yǎng)區(qū)域化“四位一體”的經(jīng)銷(xiāo)商體系; 加大對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商市場(chǎng)信息反饋的要求通過(guò)積極尋求國(guó)際合作提升對(duì)重噸位及高端重型車(chē)的研發(fā)水平；對(duì)多個(gè)備選方案(沃爾沃/斯

56、堪尼亞)進(jìn)行評(píng)估和選擇,重卡產(chǎn)銷(xiāo)量預(yù)計(jì)(萬(wàn)輛),84%,27%,14%,45%,2%,18%,,10%,,,,,,2000,2005,,,在積極的投資和業(yè)務(wù)拓展前提下, 到2005年?yáng)|風(fēng)公司在重卡市場(chǎng)上的市場(chǎng)份額將至少達(dá)到40%,,2,9,14-16,16-20,20-30,>=30,通過(guò)國(guó)際合作進(jìn)入高端,拓展和提升現(xiàn)有業(yè)務(wù),具體措施,拓展和提升現(xiàn)有業(yè)務(wù),重卡,加大研發(fā)投資與國(guó)際合作提高研發(fā)水平,投入少，研發(fā)設(shè)備較落后高噸位，

57、高檔重卡研發(fā)力量較弱,戰(zhàn)略措施,存在問(wèn)題,嚴(yán)格制造工藝管理，保并保證質(zhì)量管理措施的嚴(yán)格執(zhí)行,制造工藝水平較低，質(zhì)量有待提高,在整頓利用現(xiàn)有營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的同時(shí)有針對(duì)性地建立并完善適合重卡銷(xiāo)售的營(yíng)銷(xiāo)體系,尚缺乏適應(yīng)重卡特別是高檔重卡市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)渠道,整頓分銷(xiāo)體系，嚴(yán)格要求分銷(xiāo)商市場(chǎng)信息的采信及反饋，并有針對(duì)性地建立適合重卡的營(yíng)銷(xiāo)渠道,對(duì)分銷(xiāo)商控制力度差分銷(xiāo)商整體水平低，對(duì)市場(chǎng)信息的捕捉及反饋不夠,切實(shí)制定政策鼓勵(lì)“四位一體”經(jīng)銷(xiāo)商的發(fā)展建立專(zhuān)業(yè)

58、服務(wù)站，特別是在市場(chǎng)銷(xiāo)量集中的地區(qū)，形成服務(wù)體系,“四位一體”經(jīng)銷(xiāo)商數(shù)目少，服務(wù)能力差備件供應(yīng)不足，不及時(shí),,總體來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)及分銷(xiāo)管理、國(guó)際合作、以及售后服務(wù)的改善與發(fā)展是東風(fēng)卡車(chē)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略舉措中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié),國(guó)際合作對(duì)于東風(fēng)整體卡車(chē)業(yè)務(wù)水平的提高特別是進(jìn)入高檔重卡市場(chǎng)至關(guān)重要,備選方案,公司簡(jiǎn)況,產(chǎn)品技術(shù),潛在問(wèn)題,斯堪尼亞公司,國(guó)際大型重卡生產(chǎn)商,同時(shí)具有30座以上客車(chē)產(chǎn)品系列, 產(chǎn)銷(xiāo)量在歐洲排名第三, 目前主要市場(chǎng)在歐洲銷(xiāo)往全

59、球100多個(gè)國(guó)家,集中精力發(fā)展重卡，特別在16噸以上的重型車(chē)產(chǎn)品主要包括長(zhǎng)途車(chē)運(yùn)輸車(chē),中短途貨運(yùn)車(chē)及工程用車(chē),產(chǎn)品線完整,尚未涉足亞洲及中國(guó)市場(chǎng)，對(duì)中國(guó)的戰(zhàn)略尚不明朗由于今年在北美和歐洲銷(xiāo)量的下降，目前海外市場(chǎng)的開(kāi)拓受到影響,,國(guó)際合作應(yīng)成為東風(fēng)專(zhuān)注研究的課題和及早解決的問(wèn)題,,戰(zhàn)略措施4:盡量保持中卡的市場(chǎng)份額，改善中卡銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)水平，“緊跟”市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者; 改善經(jīng)營(yíng)，降低成本,應(yīng)采取一系列措施防止市場(chǎng)份額下滑并提高利

60、潤(rùn),加大對(duì)現(xiàn)有經(jīng)銷(xiāo)商管理力度, 培養(yǎng)鼓勵(lì)“四位一體”的經(jīng)銷(xiāo)商加強(qiáng)服務(wù)體系建設(shè), 在依靠現(xiàn)有經(jīng)銷(xiāo)商的同時(shí), 加大投入維修服務(wù)站, 保障備件的及時(shí)供給根據(jù)市場(chǎng)信息, 對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品做適宜開(kāi)發(fā)改進(jìn), 及時(shí)滿(mǎn)足市場(chǎng)需求進(jìn)一步“挖潛”, 如在采購(gòu)方面繼續(xù)降低成本;根據(jù)市場(chǎng)信息合理安排生產(chǎn),避免存貨囤積, 占用資金和潛在損失逐漸將共享資源轉(zhuǎn)移到重卡業(yè)務(wù)中密切關(guān)注“一汽”動(dòng)向，并根據(jù)市場(chǎng)采取“緊跟”戰(zhàn)略，即在產(chǎn)品推廣、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等方面效仿成功經(jīng)驗(yàn)

61、，以最小的成本取得收益,經(jīng)銷(xiāo)商管理,服務(wù)體系,產(chǎn)品改進(jìn),降低成本,轉(zhuǎn)移資源,緊跟一汽,,目標(biāo)：到2005年中卡份 額至少保持40%,,然而：考慮到中卡是夕陽(yáng)產(chǎn)品，且利潤(rùn)很薄，投入營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)時(shí)要十分審 慎，以避免盲目的、無(wú)利潤(rùn)回報(bào)的投資,,,價(jià)格調(diào)整將不再作為促進(jìn)銷(xiāo)售的主要手段,年份,單價(jià)變化幅度%,銷(xiāo)量變化幅度%,1994,--,--,1995,?2%,?13%,1996,?0.6%,?36%,1997,?0.8

62、%,?28%,1998,?2%,?33%,1999,?6%,?50%,2000,?2%,?67%,2001,?6%,?67%,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,4.6,4.7,4.8,4.9,5,5.1,5.2,5.3,5.4,5.5,0,1,2,3,4,5,,1994,,,1995,,,1996,,,1997,,,1998,,1999,,2000,,2001,,,銷(xiāo)量(萬(wàn)臺(tái)),單價(jià):

63、 (萬(wàn)元/臺(tái)),注：(1) 單價(jià)參考EQ1092F合同價(jià)(2) 銷(xiāo)量含整車(chē)和底盤(pán)來(lái)源： 東風(fēng)汽車(chē)公司載重車(chē)公司，科爾尼公司分析,...事實(shí)表明，產(chǎn)品本身而非價(jià)格因素已經(jīng)成為此類(lèi)產(chǎn)品市場(chǎng)萎縮的主要原因,EQ1092F價(jià)格和銷(xiāo)量的變化情況,,一系列價(jià)格的調(diào)整并未帶來(lái)銷(xiāo)售的如期反彈...,戰(zhàn)略措施5：通過(guò)提高營(yíng)銷(xiāo)積極開(kāi)拓輕卡中低端市場(chǎng)并通過(guò)與外方合作進(jìn)入高端輕卡市場(chǎng),輕卡營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)目少，正在起步，要通過(guò)建立廣泛有效的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，來(lái)擴(kuò)大市

64、場(chǎng)份額現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)入高端市場(chǎng)難度大，主要問(wèn)題在于缺乏高端品牌,制造工藝技術(shù)和先進(jìn)的管理，因此應(yīng)積極進(jìn)行國(guó)際合作，吸取國(guó)外著名品牌，管理及制造技術(shù)- 國(guó)際合作首選以股份公司現(xiàn)有輕卡資產(chǎn)入股成立合資公司, 外方則提供品牌, 技術(shù)和管理- 次選為以技術(shù)引進(jìn)方式利用國(guó)外品牌,營(yíng)銷(xiāo)改善提高產(chǎn)能,通過(guò)外方合作進(jìn)入高端,,1)_通過(guò)增加營(yíng)銷(xiāo)點(diǎn)和提高每個(gè)營(yíng)銷(xiāo)效率增加銷(xiāo)量,營(yíng)銷(xiāo)改善和價(jià)格杠桿以提高中低檔市場(chǎng)份額,同類(lèi)產(chǎn)品銷(xiāo)售量,營(yíng)銷(xiāo)點(diǎn)數(shù)量,,每

65、個(gè)銷(xiāo)售站年銷(xiāo)售數(shù),59918,880,福田,68,8000(1),250,東風(fēng),32,若東風(fēng)的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)能達(dá)到福田銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)同樣數(shù)量, 以現(xiàn)有平均銷(xiāo)售量可增加銷(xiāo)量 20160 臺(tái),2)通過(guò)減價(jià)來(lái)獲取更大市場(chǎng)份額并減少虧損：,銷(xiāo)量和利潤(rùn)預(yù)估,,(63.6)(4),對(duì)利潤(rùn)的影響(百萬(wàn)),(47.6),2001,增長(zhǎng)率,2002,4262,5%,4475,4464,10%(2),4911,2004,2003,2005,4934,4698,5180

66、,5943,5402,6537,5277,2000,4059(3),4059,4059,30%(2),6860,11593,8918,15071,(20.4),價(jià)格增長(zhǎng),0,-2000,-2000,在下面的計(jì)算中我們可以看到, 假設(shè)由于價(jià)格下調(diào)2,000元, 東風(fēng)1.5噸低檔輕卡市場(chǎng)分別以10%和30%速度增長(zhǎng),相對(duì)于5%的增長(zhǎng)速度情況來(lái)說(shuō), 利潤(rùn)將分別提高16億元和43億元：,注：(1) 考慮了銷(xiāo)售月數(shù)及價(jià)格調(diào)整帶來(lái)的收入下降, 并

67、加以調(diào)整(2) 假設(shè)降價(jià)2000RMB, 可使銷(xiāo)量增加 10% 或 30%(3) 生產(chǎn)臺(tái)數(shù) (4) 五年總利潤(rùn)折合至當(dāng)前值,通過(guò)外方合作進(jìn)入高端，以彌補(bǔ)在高檔市場(chǎng)尚存在的品牌，生產(chǎn)和管理技術(shù)水平的問(wèn)題，最終達(dá)到與慶鈴, 江鈴并駕齊驅(qū),高檔輕卡顧客對(duì)國(guó)際著名品牌的認(rèn)同,我國(guó)輕卡開(kāi)發(fā), 制造水平和國(guó)際領(lǐng)先地位的差距,高檔產(chǎn)品的生產(chǎn)對(duì)公司品牌及其它產(chǎn)品銷(xiāo)售的帶動(dòng)作用,可能合作者的競(jìng)爭(zhēng)能力日產(chǎn)生產(chǎn)1-1.5噸Cabstar 及一系

68、列多功能車(chē), 和五十鈴交叉提供輕卡(1)。,注:(1)日產(chǎn)向五十鈴提供1-1.5噸 輕卡以Elf出售 五十鈴向日產(chǎn)提供 2-4噸卡車(chē) 以日產(chǎn)Atlas(Cabstar) 出售,與著名汽車(chē)生產(chǎn)廠家的合作有利于東風(fēng)公司競(jìng)爭(zhēng)力的提高,,,,,戰(zhàn)略措施 6 - 整合山內(nèi)資源，在十堰建立統(tǒng)一的東風(fēng)客車(chē)公司并通過(guò)合資引進(jìn)整車(chē)技術(shù)方式提升東風(fēng)整車(chē)產(chǎn)品檔次，擴(kuò)大整車(chē)銷(xiāo)售比例,主要戰(zhàn)略措施,具體行動(dòng),以特汽、客底公司為主體整合山內(nèi)所有