157科爾尼－企業(yè)增長(zhǎng)組合戰(zhàn)略理論框架

1、2001年9月,實(shí)現(xiàn)企業(yè)增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略新進(jìn)或撤出業(yè)務(wù)的選擇和衡量,,,目錄,科爾尼公司簡(jiǎn)介實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略 - 理論框架案例 I: 中國(guó)高科技電子公司 — 為增長(zhǎng)奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)案例 II:中國(guó)白色家電制造商 — 利用和擴(kuò)展核心能力實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)結(jié)論,科爾尼公司簡(jiǎn)介,科爾尼公司是世界上歷史最久、規(guī)模最大的管理顧問公司之一,英國(guó)波蘭比利時(shí)意大利俄羅斯西班牙捷克,創(chuàng)立于1926年超過2500名管理顧問全球65

2、家分支機(jī)構(gòu)平均咨詢?nèi)藛T經(jīng)驗(yàn)：10年,菲律賓澳大利亞香港印度新加坡,日本韓國(guó)中國(guó)馬來西亞新西蘭,阿根廷巴西委內(nèi)瑞拉,瑞典土爾其丹麥芬蘭荷蘭法國(guó)德國(guó)挪威,美國(guó)加拿大墨西哥,南美,北美,歐洲,亞太,非洲,南非,自84年以來，我們的年均增長(zhǎng)率將近30%，成為世界上發(fā)展最快的戰(zhàn)略管理顧問公司,,1984

3、 1994 1995 1996 1997 1998 1999,,,3,200萬美元,,12億美元,,10億美元,,,,8.7億美元,,6.5億美元,1926 -1964 -1974 -1994 -1998 -,公司在北美成立進(jìn)入歐洲進(jìn)入亞太進(jìn)入南美進(jìn)入非洲,,15億美元,,3.5億美元,我們的領(lǐng)先地位主要反映在業(yè)務(wù)上,我們提

4、供高價(jià)值的管理顧問業(yè)務(wù)自成立以來，科爾尼公司積極協(xié)助工商和政府機(jī)構(gòu)解決由于國(guó)際化和日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)引發(fā)的在產(chǎn)品、服務(wù)和資本市場(chǎng)上的一系列策略和經(jīng)營(yíng)性挑戰(zhàn)我們?yōu)楸椴既虻墓緳C(jī)構(gòu)的高層主管提供高質(zhì)量、客觀、先進(jìn)的服務(wù)我們?cè)诓呗?、?jīng)營(yíng)和技術(shù)上與客戶保持著長(zhǎng)期的合作關(guān)系我們的服務(wù)尤其重視可行性我們的項(xiàng)目成果遍及全球，并被運(yùn)用于各種不同的經(jīng)濟(jì)體制科爾尼公司每年大約完成數(shù)千個(gè)項(xiàng)目，我們的客戶的百分之八十是老客戶由于我們加入了電子資

5、訊系統(tǒng)公司(EDS)，我們?cè)诩夹g(shù)和實(shí)施方面具有充分的資源和能力,ABB亞太經(jīng)合組織阿科石油美國(guó)電報(bào)電話美洲銀行博士倫波音施貴寶,英國(guó)電訊加拿大國(guó)家鐵路花旗銀行可口可樂戴姆勒-克萊斯勒歐共體聯(lián)邦快遞法國(guó)電訊,羅爾斯?羅伊斯索尼美國(guó)聯(lián)合航空杜邦天津市人民政府施樂沃爾沃新加坡發(fā)展銀行,通用汽車本田香港電訊IBM韓國(guó)金星九廣鐵路美國(guó)航天總署西門子,,客戶選列,,,,,,,,我們的客戶關(guān)系反

6、映了我們的成功歷史,四通集團(tuán)小天鵝集團(tuán)戴姆勒-克萊斯勒(中國(guó))飛利浦(中國(guó))家樂福浦東發(fā)展銀行日產(chǎn)汽車(中國(guó)),,,,,,,科爾尼公司,策略和經(jīng)營(yíng)能力,EDS檔案 99年?duì)I業(yè)額達(dá)185億美元；13萬名雇員遍布45多個(gè)國(guó)家；擁有領(lǐng)先的計(jì)算機(jī)電子技術(shù)、廣泛的程序管理能力，是信息技術(shù)行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè),,技術(shù)能力,我們?cè)诓呗浴⒔?jīng)營(yíng)和實(shí)施上的顧問咨詢能力得到了母公司即美國(guó)電子資訊系統(tǒng)公司(EDS)的支持，EDS是世界上最大和領(lǐng)

7、先的信息技術(shù)集團(tuán),八十年代，科爾尼公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)開始發(fā)展其業(yè)務(wù),科爾尼公司1985年進(jìn)入中國(guó)，幫助外經(jīng)貿(mào)部進(jìn)行一項(xiàng)外國(guó)投資研究項(xiàng)目科爾尼公司在大中國(guó)區(qū)的運(yùn)作正式開始于1992年業(yè)務(wù)發(fā)展迅速已在香港、北京、上海與臺(tái)灣建立了公司辦事處，并得到全球各個(gè)辦事處的支持，特別是新加坡、德國(guó)和美國(guó)有超過40名的精通英語與漢語的咨詢顧問?？蛻羯婕埃嚎鐕?guó)公司、投資基金經(jīng)理、中國(guó)政府及企業(yè)、世界銀行/國(guó)際金融公司項(xiàng)目涉及從業(yè)務(wù)開發(fā)到運(yùn)營(yíng)管理的各

8、個(gè)范疇，覆蓋各種行業(yè),科爾尼公司是最早進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的國(guó)際性管理顧問公司之一,我們?cè)谥袊?guó)曾為各行業(yè)的客戶提供各種管理顧問,市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略合資伙伴的評(píng)估投資戰(zhàn)略電子商務(wù)營(yíng)銷和銷售方法分銷渠道制定后勤保障業(yè)務(wù)過程的重組行業(yè)重組作業(yè)評(píng)估組織的有效性客戶服務(wù),主要服務(wù)類型,汽車化工消費(fèi)品食品和飲料重工業(yè)機(jī)械設(shè)備電子電氣醫(yī)藥電訊運(yùn)輸,涉及行業(yè),開篇語,對(duì)于每個(gè)公司及其高層領(lǐng)導(dǎo)人來講，選擇進(jìn)入、保持和退出某項(xiàng)業(yè)

9、務(wù)是一個(gè)最根本的問題之一企業(yè)增長(zhǎng)作為首要考慮的問題，應(yīng)建立在核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上市場(chǎng)份額領(lǐng)先盈利能力較強(qiáng)具有較強(qiáng)的抗競(jìng)爭(zhēng)能力能提高企業(yè)綜合能力，穩(wěn)固財(cái)務(wù)基礎(chǔ)在中短期內(nèi)向非核心業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)最好可以通過利用核心能力及發(fā)揮協(xié)同效益來完成進(jìn)行非相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化擴(kuò)張的企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到其業(yè)務(wù)性質(zhì)與風(fēng)險(xiǎn)投資公司非常相似企業(yè)需要有業(yè)務(wù)組合的選擇-而不僅僅在一兩個(gè)業(yè)務(wù)下賭注大多數(shù)項(xiàng)目將達(dá)不到所期望的回報(bào)由于失敗的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)造成資本和人力資源的

10、浪費(fèi)和閑置，盡早認(rèn)清和退出失敗業(yè)務(wù)將是至關(guān)重要的最重要的是，不要將決定建立在偶然性冒險(xiǎn)或直覺判斷的基礎(chǔ)上。必須嚴(yán)格衡量分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合和新業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，并且對(duì)它們實(shí)施積極主動(dòng)的管理和控制,實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略 —理論框架,,什么是增長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)因素？哪里競(jìng)爭(zhēng)和如何競(jìng)爭(zhēng)？退出哪一項(xiàng)業(yè)務(wù)？應(yīng)該把重點(diǎn)放在哪個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)？怎樣使增長(zhǎng)持續(xù)下去？,市場(chǎng)成熟度,全球競(jìng)爭(zhēng),產(chǎn)業(yè)合并,資源競(jìng)爭(zhēng),新的技術(shù),激烈的競(jìng)爭(zhēng) / 變化的市場(chǎng)要求,企業(yè)增長(zhǎng)是

11、全世界企業(yè)首腦所關(guān)注的問題,,成為行業(yè)合并的犧牲品腦力枯竭雇用人員時(shí)缺乏吸引力衰退的公司文化接觸不到外部資本...,不增長(zhǎng)的風(fēng)險(xiǎn),為何增長(zhǎng)?,,增加的股東價(jià)值創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)接觸到高質(zhì)量的人才接觸到強(qiáng)大的聯(lián)盟伙伴建立品牌知名度接觸到外部資本...,為什么增長(zhǎng)對(duì)公司來講十分重要?,,企業(yè)首先需要制定增長(zhǎng)策略，這個(gè)策略要能夠回答兩個(gè)關(guān)鍵問題,,,,,市場(chǎng)增長(zhǎng),市場(chǎng)份額,高,低,低,高,繼續(xù)擴(kuò)張威懾新的潛在競(jìng)爭(zhēng)者投資建立

12、防止新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入市場(chǎng)的障礙,保持成本優(yōu)勢(shì)發(fā)現(xiàn)和投資新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)改變行業(yè)結(jié)構(gòu),撤出發(fā)現(xiàn)新的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)加盟市場(chǎng)領(lǐng)先企業(yè),提高質(zhì)量和服務(wù)尋找合作伙伴發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)特殊需求,策略分析,,總的策略方向近期經(jīng)營(yíng)舉措,,企業(yè)位置在哪里?,進(jìn)入哪一項(xiàng)新業(yè)務(wù)?,退出哪一項(xiàng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)?,市場(chǎng)和增長(zhǎng)策略,可以運(yùn)用一套系統(tǒng)的方法來回答這兩個(gè)問題,,實(shí)施,確定和評(píng)估實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的各種途徑,評(píng)估準(zhǔn)備情況,階段：,主要任務(wù)：,評(píng)估核心競(jìng)爭(zhēng)力建立詳盡的戰(zhàn)略事實(shí)信息庫

13、 制定公司遠(yuǎn)景目標(biāo)行業(yè)狀況及發(fā)展趨勢(shì)分析能力差距評(píng)估管理/組織結(jié)構(gòu)確定外部局限條件,將實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的途徑排序，制定競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域如何競(jìng)爭(zhēng)設(shè)計(jì)具體實(shí)施方案,實(shí)施計(jì)劃 資源 管理改革 項(xiàng)目管理 反饋系統(tǒng) 實(shí)施,,,,成果:,決定“進(jìn)入哪項(xiàng)業(yè)務(wù)？”和“退出哪項(xiàng)業(yè)務(wù)？”,就“如何競(jìng)爭(zhēng)”“如何建立競(jìng)爭(zhēng)能力”提出建議方案,實(shí)現(xiàn)價(jià)值,,戰(zhàn)略設(shè)計(jì),評(píng)估選擇方案:今天的重點(diǎn),評(píng)估過程: 科爾尼公司的模塊方法,確定增長(zhǎng)方式,評(píng)

14、估增長(zhǎng)的準(zhǔn)備情況,設(shè)計(jì)、計(jì)劃和實(shí)施明確的增長(zhǎng)戰(zhàn)略,,,,核心競(jìng)爭(zhēng)力,詳盡的戰(zhàn)略事實(shí)信息庫,遠(yuǎn)景目標(biāo)和可選擇的方法的制定,能力差距分析,管理/組織結(jié)構(gòu)評(píng)估,公司業(yè)務(wù)組合 / 建立母公司的優(yōu)勢(shì)分析,評(píng)估過程細(xì)節(jié),,模塊,描述,核心競(jìng)爭(zhēng)力回顧,評(píng)估已建立的核心競(jìng)爭(zhēng)力確定正在開發(fā)的競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)力的動(dòng)態(tài)發(fā)展,詳盡的戰(zhàn)略事實(shí)信息庫,理解增長(zhǎng)要求文化/資源時(shí)間擴(kuò)張的必要條件,能力差距分析,確定有較大發(fā)展?jié)摿Φ尿?qū)動(dòng)力確定能力差距,建立母公司

15、優(yōu)勢(shì)評(píng)估,從公司角度確定增長(zhǎng)的方式,領(lǐng)域,確定可選擇的增長(zhǎng)方式,評(píng)估增長(zhǎng)機(jī)會(huì)成熟度,遠(yuǎn)景目標(biāo)確定,檢驗(yàn)/回顧現(xiàn)有增長(zhǎng)目標(biāo)制定增長(zhǎng)的可能方式,管理評(píng)估,評(píng)估公司文化/準(zhǔn)備情況/發(fā)展所需技巧,理解公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力是評(píng)估的一個(gè)起點(diǎn),一種組織能力，這種能力是通過對(duì)下述技巧、價(jià)值、流程和技術(shù)的綜合學(xué)習(xí)及運(yùn)用獲得的 決定組織結(jié)構(gòu)是否成功的關(guān)鍵性因素能夠顯著地為客戶帶來收益或節(jié)約成本與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，公司具有獨(dú)特性，而且難以模仿,核心競(jìng)爭(zhēng)力的定

16、義,核心競(jìng)爭(zhēng)力是超越其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一個(gè)重要優(yōu)勢(shì)所在,幾種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源,,,資產(chǎn),戰(zhàn)略性資產(chǎn),,,能力,核心競(jìng)爭(zhēng)力,核心競(jìng)爭(zhēng)力確認(rèn)過程,公司各專家小組與公司各部門各級(jí)人員進(jìn)行多次討論會(huì),,明確未來成功的基礎(chǔ),,評(píng)估各項(xiàng)基礎(chǔ)的特征,,列出競(jìng)爭(zhēng)力,,競(jìng)爭(zhēng)力排序,,確認(rèn),,導(dǎo)出結(jié)論,核心小組列出核心因素并對(duì)各競(jìng)爭(zhēng)力排序,核心小組從關(guān)鍵性、獲益顯著性、獨(dú)特性等方面進(jìn)行嚴(yán)格的外部確認(rèn)進(jìn)行最后一輪內(nèi)部討論會(huì)，以修正最后發(fā)現(xiàn),,,,,在完全理解公司

17、自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力以后，公司應(yīng)該集中發(fā)展其遠(yuǎn)景目標(biāo)，也就是說，它將來想成為什么樣的公司,價(jià)值創(chuàng)造,我們?cè)O(shè)計(jì)和能夠創(chuàng)造的未來,可接受的未來,現(xiàn)在,過去,,,反向考慮,時(shí)間,,對(duì)戰(zhàn)略增長(zhǎng)途徑的深刻理解,戰(zhàn)略要點(diǎn),詳盡的戰(zhàn)略事實(shí)信息庫為制定可供選擇的發(fā)展方式奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ),1.0了解市場(chǎng)動(dòng)態(tài)需求變化/驅(qū)動(dòng)力顧客需求技術(shù)2.0了解經(jīng)濟(jì)形式產(chǎn)品利潤(rùn)率顧客獲益性3.0評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的定位經(jīng)濟(jì)成本定位差異性因素戰(zhàn)略定位,“在哪

18、里競(jìng)爭(zhēng)”參與戰(zhàn)略 - 現(xiàn)在 - 未來“如何競(jìng)爭(zhēng)”內(nèi)部行動(dòng)外部行動(dòng),,,未來技術(shù)的發(fā)展如何影響市場(chǎng)？,什么產(chǎn)品在創(chuàng)造或減少價(jià)值？具體數(shù)量有多大？,哪些顧客在創(chuàng)造或減少價(jià)值？具體數(shù)量有多大？,增長(zhǎng)率如何？各細(xì)分市場(chǎng)需求的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力是什么？,顧客需求是什么？需求模式如何變化？,公司的單位成本與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比是否有競(jìng)爭(zhēng)力?,產(chǎn)生差異性的驅(qū)動(dòng)力是什么，公司與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有什么差異？,評(píng)估問題,,戰(zhàn)略事實(shí)信息庫能夠提供: 為發(fā)展戰(zhàn)略

19、的設(shè)計(jì)和評(píng)估提供方向和內(nèi)容決策帶來的即時(shí)影響,范圍,3.競(jìng)爭(zhēng)定位,技術(shù),產(chǎn)品利潤(rùn)率,顧客獲益率,需求變化/驅(qū)動(dòng)力,顧客需求,成本定位,差異性因素,2.0 經(jīng)濟(jì)動(dòng)態(tài),,,,1.0 市場(chǎng)動(dòng)態(tài),,,顧客需求,,,,,PUD Sort Air Road,,,,,,,,,評(píng)估結(jié)果,,,,,,,,EE,% of Customers,,,,,,,,,,100,,0,,,A,1,2,3,4,,3,5,1,3,1,

20、,1,5,1,3,1,,2,1,1,3,2,,4,2,1,3,5,,3,3,1,3,2,2,5,1,3,2,Wt Avg,,,,,,,Costs,,,,,,,,影響,,,細(xì)分市場(chǎng)增長(zhǎng),,技術(shù),,,,影響,技術(shù),技術(shù),技術(shù),,,,利用信息庫進(jìn)行分析和評(píng)估：示意,使用一系列指標(biāo)，將公司的能力和資源的準(zhǔn)備情況與行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先廠商進(jìn)行比較和評(píng)估,增長(zhǎng)前景戰(zhàn)略業(yè)務(wù)范圍市場(chǎng)定位資源狀況競(jìng)爭(zhēng)力狀況領(lǐng)導(dǎo)模式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)信息技術(shù)企業(yè)文化/環(huán)境

21、客戶基礎(chǔ),,,,,,,,,,1,2,3,4,5,評(píng)分,高,低,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,客戶公司,行業(yè)領(lǐng)導(dǎo),,,業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略可用母公司的各類優(yōu)勢(shì)以及它們對(duì)業(yè)務(wù)部門適用度加以驗(yàn)證,母公司協(xié)同效應(yīng),母公司風(fēng)格,成本營(yíng)業(yè)額競(jìng)爭(zhēng)力,戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略計(jì)劃財(cái)務(wù)控制,,,業(yè)務(wù)組合,母公司優(yōu)勢(shì)來源,,是否相稱?,業(yè)務(wù)剝離會(huì)帶來附加價(jià)值嗎?,如果母公司缺乏或沒有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，可通過將業(yè)務(wù)出售以創(chuàng)造更高價(jià)值,價(jià)值,該業(yè)務(wù)獨(dú)立存在時(shí)對(duì)X的價(jià)值,

22、該業(yè)務(wù)對(duì)Y，一家能給該業(yè)務(wù)帶來更大協(xié)同效益的母體公司的價(jià)值,,,,,,,,,,,,考慮到業(yè)務(wù)組合的協(xié)同效益時(shí)該業(yè)務(wù)對(duì)X的價(jià)值,,,由X的其他業(yè)務(wù)帶來的協(xié)同效益,由Y的其他業(yè)務(wù)帶來的協(xié)同效益,客戶,高科技電子公司白色家電制造商,,國(guó)家,中國(guó)中國(guó),,解決的關(guān)鍵問題,充分利用核心競(jìng)爭(zhēng)力選擇進(jìn)入和退出的業(yè)務(wù)建立增長(zhǎng)的基礎(chǔ)遠(yuǎn)景目標(biāo)驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)拓展核心競(jìng)爭(zhēng)力選擇增長(zhǎng)的模式和方式 (哪里增長(zhǎng)和怎樣增長(zhǎng)),,我們將通過兩個(gè)

23、客戶的案例來具體闡述這些方法,案例I 中國(guó)高科技電子公司 — 為增長(zhǎng)奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ),概述: 為中國(guó)的一家高科技企業(yè)(客戶X)發(fā)展企業(yè)增長(zhǎng)戰(zhàn)略,客戶X曾經(jīng)是國(guó)內(nèi)最成功的高科技公司之一隨著技術(shù)發(fā)展周期變得越來越短，該客戶的主要產(chǎn)品變得過時(shí)陳舊，并在競(jìng)爭(zhēng)中逐步被擠出市場(chǎng)在喪失技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的情況下，客戶X被迫減少信息技術(shù)(IT)開發(fā)設(shè)計(jì)的方面的投入，成為了一家主要從事分銷的公司公司的最高管理層認(rèn)識(shí)到公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展必須首先開發(fā)一項(xiàng)新的

24、發(fā)展戰(zhàn)略科爾尼公司受客戶X和其潛在投資者(國(guó)際金融公司)的委托，協(xié)助制定企業(yè)戰(zhàn)略，進(jìn)行業(yè)務(wù)組合，確定發(fā)展方向,客戶情況,項(xiàng)目組需要解決的主要問題,對(duì)于X公司而言，應(yīng)制定什么樣的目標(biāo)/比較標(biāo)準(zhǔn)？X當(dāng)前業(yè)務(wù)的最大潛力是什么？為改進(jìn)X的當(dāng)前經(jīng)營(yíng)應(yīng)采取那些行動(dòng)?那項(xiàng)業(yè)務(wù)應(yīng)剝離?如果仍存在差距還存在哪些潛在的機(jī)會(huì)？應(yīng)選擇進(jìn)入哪個(gè)領(lǐng)域？X需要那些資源和能力，如何建立這些能力和實(shí)施戰(zhàn)略？,,客戶X是中國(guó)一家經(jīng)營(yíng)多元化的高科技企業(yè),電工、電子

25、及信息技術(shù),制藥及食品,其他,金融及房地產(chǎn),客戶X,公司數(shù)量,21,4,21,8,客戶X是中國(guó)最大的信息技術(shù)企業(yè)之一，曾在中國(guó)電子百強(qiáng)名列前茅客戶X經(jīng)營(yíng)多元化，擁有54家全資公司和合資公司，4家國(guó)外分公司,原有核心業(yè)務(wù)收入 (1995-1998),收入,,年均增長(zhǎng)= -27%,該企業(yè)原有的核心業(yè)務(wù)逐年下降，被其他業(yè)務(wù)所取代,盈利能力也停滯不前，收入甚至在98年有明顯滑坡,集團(tuán)收入和利潤(rùn)(1995-1998),,利潤(rùn),收入,指數(shù) (19

26、95 = 100),業(yè)務(wù)組合范圍內(nèi)，一些非核心業(yè)務(wù)對(duì)利潤(rùn)造成了負(fù)面影響,,,,,,,利潤(rùn),占總收入的百分比,100%,50%,0%,電工、電子及信息技術(shù),制藥和食品,,其他業(yè)務(wù),,金融房地產(chǎn),客戶X 2003年,,,客戶X今日,分銷公司收入 = 10億人民幣,領(lǐng)先的IT公司收入 = 100億人民幣,客戶X的管理層為企業(yè)增長(zhǎng)制定了遠(yuǎn)景目標(biāo),“重返IT”,我們通過制定一套系統(tǒng)的方案來協(xié)助客戶X實(shí)現(xiàn)其遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo),,,戰(zhàn)略遠(yuǎn)景及定位

27、,取舍哪些業(yè)務(wù)？,評(píng)估機(jī)會(huì)和能力,戰(zhàn)略業(yè)務(wù)模型的制定,制定業(yè)務(wù)模型,評(píng)估核心業(yè)務(wù),財(cái)務(wù)分析,我們對(duì)關(guān)鍵問題進(jìn)行了研究,,現(xiàn)有業(yè)務(wù)目前的表現(xiàn)如何，改進(jìn)后結(jié)果怎樣?,客戶應(yīng)通過什么新的機(jī)會(huì)來減少差距?,該業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)是否能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?,客戶的目標(biāo)是什么？,,,,,現(xiàn)有業(yè)務(wù)經(jīng)過顯著改進(jìn)(改進(jìn)),現(xiàn)有業(yè)務(wù)表現(xiàn)(底線),,,差距,參考目標(biāo),哪些業(yè)務(wù)需要撤資以更好地利用現(xiàn)有資源?,,對(duì)客戶所在業(yè)務(wù)行業(yè)的吸引力及客戶自身的競(jìng)爭(zhēng)能力進(jìn)行了深入的分析和調(diào)查,

28、客戶業(yè)務(wù)組合原始狀況,行業(yè)細(xì)分市場(chǎng)吸引力,,高,低,,,,,,,,,,低,高,客戶的競(jìng)爭(zhēng)能力,,,,,,,,,,,,,核心業(yè)務(wù),我們確認(rèn)了各業(yè)務(wù)存在的問題，提出了改進(jìn)的方案來幫助企業(yè)的增長(zhǎng),在高端照明燈具和配線市場(chǎng)最低的市場(chǎng)份額,減緩的高端市場(chǎng)增長(zhǎng),低盈利性(比市場(chǎng)平均毛利低3%，還不到市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者毛利率的一半),在整個(gè)照明燈具和配線市場(chǎng)低市場(chǎng)份額,關(guān)鍵問題,當(dāng)前表現(xiàn),改進(jìn)行動(dòng),高銷售架構(gòu)品牌同菲利浦和奇勝相比不具優(yōu)勢(shì)新產(chǎn)品推出周期長(zhǎng)

29、,經(jīng)濟(jì)不景氣影響房地產(chǎn)投資和建筑更新，尤其是在高端市場(chǎng),過去只關(guān)注高端市場(chǎng)高端市場(chǎng)在整個(gè)市場(chǎng)上只占很小份額且增長(zhǎng)速度慢于低端市場(chǎng),從合資伙伴獲得的原材料成本過高,同松下合作加速新產(chǎn)品推出獲減少產(chǎn)品開發(fā)周期,更新滬光廠設(shè)備抓住中低端市場(chǎng)機(jī)會(huì),同松下合作加速新產(chǎn)品推出獲減少產(chǎn)品開發(fā)周期,同松下協(xié)商增加本地采購進(jìn)入高利潤(rùn)率產(chǎn)品市場(chǎng)如外部照明和節(jié)能燈具,示例,,我們制定了改進(jìn)后的業(yè)務(wù)組合計(jì)劃,行業(yè)細(xì)分市場(chǎng)吸引力,,高,低,,,,,,,,,,

30、低,高,客戶的競(jìng)爭(zhēng)能力,,,,,,,,,,,,,,考慮撤資,客戶業(yè)務(wù)組合改進(jìn)示意圖,,,現(xiàn)狀,“改進(jìn)后”,目標(biāo),收入,,差距,然而即使將現(xiàn)有的業(yè)務(wù)改進(jìn)之后，我們的客戶仍無法達(dá)到預(yù)期的目標(biāo),某些業(yè)務(wù)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)可考慮撤資或股權(quán)出讓,管理這樣的一個(gè)多元化企業(yè)難度很大，特別是某些市場(chǎng)已趨飽和，產(chǎn)品生命周期已趨衰退階段，并無法與客戶X的長(zhǎng)期方向相吻合的情況下在我們?cè)u(píng)估的基礎(chǔ)上，三項(xiàng)業(yè)務(wù)可以考慮撤資撤資決定需要建立在各業(yè)務(wù)向集團(tuán)貢獻(xiàn)資金的能力

31、以及其可能的市場(chǎng)出售價(jià)值的基礎(chǔ)上對(duì)不良資產(chǎn)的撤資將使資金更加靈活地被利用到協(xié)助其它戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)上,信息技術(shù),專業(yè)分銷,市場(chǎng)指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)高投資回報(bào)曾經(jīng)是很成功的信息技術(shù)公司,當(dāng)前核心業(yè)務(wù)行業(yè)管制放松出現(xiàn)的威脅和機(jī)遇,考慮原因,提出目標(biāo),部門改進(jìn)措施,集團(tuán)改進(jìn)措施,差距,分銷,信息技術(shù),我們還衡量評(píng)估了其他的一些增長(zhǎng)方案來縮小現(xiàn)有業(yè)務(wù)和遠(yuǎn)景目標(biāo)之間的差距,其他,收入,,,,,,,,,,,,,,,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重組的實(shí)施增強(qiáng)了該客戶對(duì)投資

32、者的吸引力,時(shí)間,實(shí)施了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重組保留核心業(yè)務(wù)退出不良業(yè)務(wù),股價(jià),客戶X的股價(jià)在實(shí)施業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重組之后連續(xù)上漲,重組項(xiàng)目開始啟 動(dòng),案例II 中國(guó)白色家電制造商 — 利用和擴(kuò)展核心能力實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng),客戶Y業(yè)務(wù)成績(jī)突出，是中國(guó)白色家電的市場(chǎng)先鋒之一,以每年53%的增長(zhǎng)率在十年內(nèi)成長(zhǎng)了70倍名列全國(guó)“最暢銷白色家電品牌”之一,,全國(guó)盈利最佳的白色家電廠商之一,客戶Y在新世紀(jì)的目標(biāo)是在2005年業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)四倍,,,~ 40億人民幣,

33、200億人民幣,98年集團(tuán)銷售額,2005年目標(biāo),,,該公司的五年計(jì)劃,,,,,,,,,55%,60%,65%,70%,75%,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,業(yè)務(wù)A,業(yè)務(wù)G,業(yè)務(wù)D,業(yè)務(wù)E,業(yè)務(wù)F,業(yè)務(wù)B,業(yè)務(wù)C,市場(chǎng)份額,收入,這就意味著所有業(yè)務(wù)組合都要達(dá)到一個(gè)雄心勃勃的目標(biāo),,2005年,1999年,,預(yù)計(jì)市場(chǎng)份額和收入,,但是，該公司所面臨的挑戰(zhàn)也將是前所未有的,未來“翱翔”- (可持續(xù)的成長(zhǎng)),90年代初期 - 9

34、0年代末期“起飛”,1989- 90年代初期“生存”,經(jīng)營(yíng)目標(biāo),面臨挑戰(zhàn),扭虧為盈,業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和市場(chǎng)擴(kuò)展,成為全球白色家電的領(lǐng)先企業(yè)？,科技水平的障礙在服務(wù)和質(zhì)量方面觀念的轉(zhuǎn)變,市場(chǎng)營(yíng)銷，擴(kuò)大生產(chǎn)能力和開發(fā)新產(chǎn)品需要大量資金投入融資和資本管理的創(chuàng)新管理人才的招募和培養(yǎng),一個(gè)更明確的藍(lán)圖？一個(gè)清晰的，始終如一的品牌定位?技術(shù)在公司發(fā)展中應(yīng)扮演的角色?組織擴(kuò)大后的復(fù)雜性？業(yè)務(wù)和投資提案的優(yōu)先次序？管理人才的緊缺?優(yōu)化生產(chǎn)

35、經(jīng)營(yíng)?,客戶Y的發(fā)展階段,,,,,,,,,,當(dāng)前最根本的問題在于客戶Y是否能通過現(xiàn)有的市場(chǎng)定位來實(shí)現(xiàn)其目標(biāo),,,130,160,190,190,250,280,在不同的市場(chǎng)發(fā)育及客戶Y競(jìng)爭(zhēng)力的情形下，客戶Y2005年銷售收入預(yù)測(cè),客戶Y占中國(guó)白色家電市場(chǎng)的份額,白色家電市場(chǎng)年增長(zhǎng)率 1998-2005,15%,10%,5%,9%,13%1,15%,60,80,90,(人民幣 億元),,,目前所占分額,注釋：(1) 1998年中國(guó)家電市場(chǎng)

36、增長(zhǎng)率,資料來源：中國(guó)輕工業(yè)協(xié)會(huì)，中國(guó)世界經(jīng)濟(jì)咨詢服務(wù)公司，科爾尼公司分析,,要達(dá)到200億的目標(biāo)，客戶Y需要至少在市場(chǎng)份額上有成倍增長(zhǎng),,,高于此線情形能實(shí)現(xiàn)200億元以上銷售收入,目前情況,,客戶Y的業(yè)務(wù)組合 — 各業(yè)務(wù)所面臨的挑戰(zhàn)不盡相同,到2005年的市場(chǎng)份額增長(zhǎng)(百分點(diǎn)),主要挑戰(zhàn): 面對(duì)激烈的國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)及市場(chǎng)的緩慢增長(zhǎng)，為什么獨(dú)有客戶Y能增加市場(chǎng)份額？,主要挑戰(zhàn)： 需要在這一規(guī)模較小的市場(chǎng)投入多大資源 - 相對(duì)于其他

37、產(chǎn)品面臨的挑戰(zhàn)？,主要挑戰(zhàn)：如何擴(kuò)大市場(chǎng)，從而利用好現(xiàn)有能力？,主要挑戰(zhàn)：在規(guī)模較大的市場(chǎng)中的份額怎樣能大幅度增大？,,,+10,-10,業(yè)務(wù)G,業(yè)務(wù)E,業(yè)務(wù)F,業(yè)務(wù)C,業(yè)務(wù)B,業(yè)務(wù)A,到 2005的市場(chǎng)規(guī)模增長(zhǎng)(年均增長(zhǎng)率),業(yè)務(wù)D,,,,+10,+15,+5,,,,,,,,市場(chǎng)逐步走向寡頭壟斷，迫使一些廠家退出市場(chǎng),最大的五家生產(chǎn)商所占市場(chǎng)份額分析,,洗衣機(jī),1993,1998,其他,小天鵝,金松,榮事達(dá),海爾,威力,威力,金松

38、,榮事達(dá),海爾,小天鵝,其他,,空調(diào),其他,春蘭,美的,格力,海爾,華寶,其他,格力,海爾,春蘭,美的,科龍/華寶,我們對(duì)客戶Y組織結(jié)構(gòu)的評(píng)估也反映了將來企業(yè)增長(zhǎng)所面臨的內(nèi)部挑戰(zhàn),過于講求“以人為本”造成組織缺乏系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)過于保守而錯(cuò)失對(duì)某些企業(yè)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)過于專注單一產(chǎn)品使客戶Y在行業(yè)整合的浪潮中處于劣勢(shì)更傾向于“自力更生”或“合資”的方式，而未采用主動(dòng)的兼并來擴(kuò)張更注重對(duì)內(nèi)部因素(技術(shù)、生產(chǎn)等)的改進(jìn)，相對(duì)忽略了外向因素(市場(chǎng)

39、營(yíng)銷、品牌推廣等),客戶Y需要首先根據(jù)市場(chǎng)吸引力和客戶Y的競(jìng)爭(zhēng)力來鑒別關(guān)鍵業(yè)務(wù),相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力,高,高,低,主要考慮因素：,市場(chǎng)份額產(chǎn)品范圍相對(duì)成本優(yōu)勢(shì),與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差異化程度公司形象管理人員的素質(zhì),主要考慮因素：,市場(chǎng)容量成長(zhǎng)速度生命周期中的位置競(jìng)爭(zhēng)程度要求投資力度利潤(rùn)情況市場(chǎng)進(jìn)入難度及障礙,低,,,,,,,,,,,,市場(chǎng)吸引力,,圓的大小代表各業(yè)務(wù)市場(chǎng)的規(guī)模,,利用現(xiàn)有能力的潛在改進(jìn)業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)B業(yè)務(wù)C

40、業(yè)務(wù)D業(yè)務(wù)E業(yè)務(wù)F業(yè)務(wù)G,優(yōu)勢(shì) / 能力,總體3345433,品牌3343243,分銷網(wǎng)絡(luò)4255133,消費(fèi)者關(guān)系4454143,研發(fā)(洗衣機(jī))2234322,資源(現(xiàn)金)3355225,,1 低 5 高,我們?cè)u(píng)估了不同業(yè)務(wù)利用

41、現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)和能力而改進(jìn)的潛力,,改進(jìn)潛力較大,,根據(jù)對(duì)核心業(yè)務(wù)能力的分析設(shè)計(jì)了最佳企業(yè)業(yè)務(wù)的組合,,相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力,高,高,低,市場(chǎng)吸引力,低,業(yè)務(wù)D,業(yè)務(wù)E,,,業(yè)務(wù)C,,,業(yè)務(wù)B,業(yè)務(wù)A,業(yè)務(wù)F,,,,,,,業(yè)務(wù),高層次戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)A/B業(yè)務(wù)C業(yè)務(wù)D/E,通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)營(yíng)改進(jìn)保持核心優(yōu)勢(shì)投資品牌確定價(jià)值增值機(jī)會(huì)，“創(chuàng)造”新市場(chǎng)投資改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，提高品牌積極投入產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)和服務(wù)，提高競(jìng)爭(zhēng)能力為未來擴(kuò)張

42、尋找兼并、收購對(duì)象和合作伙伴,對(duì)于非核心業(yè)務(wù)，需要根據(jù)它們對(duì)公司整體增長(zhǎng)的影響及相關(guān)程度而進(jìn)行分析評(píng)估,要點(diǎn),戰(zhàn)略性、關(guān)鍵性和瓶頸產(chǎn)品只包括：電腦板，電機(jī)和模具從事非戰(zhàn)略意義產(chǎn)品生產(chǎn)將導(dǎo)致：價(jià)格同市場(chǎng)相比并非最有效在產(chǎn)品質(zhì)量和供應(yīng)關(guān)系上的管理保護(hù)分散資源和管理人員精力,,,,,高,高,低,對(duì)集團(tuán)業(yè)務(wù)影響,供應(yīng)市場(chǎng)復(fù)雜性,,,,,,關(guān)鍵產(chǎn)品,非關(guān)鍵產(chǎn)品,瓶頸產(chǎn)品,戰(zhàn)略性產(chǎn)品,,配件X,配件Y,,,配件Z,,配件U,配件V,理由,不

43、難找到供應(yīng)商技術(shù)成熟標(biāo)準(zhǔn)化，一般性產(chǎn)品與客戶Y總體戰(zhàn)略無關(guān)對(duì)客戶Y業(yè)務(wù)無影響,,建議剝離低相關(guān)性及低影響力的業(yè)務(wù),撤資,非關(guān)鍵產(chǎn)品配件U配件V,,為實(shí)施戰(zhàn)略，我們?yōu)榭蛻糁贫岁P(guān)鍵改進(jìn)措施，并按重點(diǎn)排出主次,,高,低,高,低,緊迫性,對(duì)客戶Y增長(zhǎng)的影響,,,,,,,,,合資企業(yè)/原制造商管理,市場(chǎng)營(yíng)銷/品牌,供應(yīng)鏈整合,銷售組織整合,戰(zhàn)略采購,,購并,,出口,組織結(jié)構(gòu)重組,,,技術(shù)更新及新產(chǎn)品開發(fā),(1)組織機(jī)構(gòu)

44、重組(2)市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售整合(3)營(yíng)運(yùn)效率提高,戰(zhàn)略實(shí)施要點(diǎn),結(jié)論,選擇進(jìn)入或退出業(yè)務(wù)僅僅是一個(gè)起點(diǎn) - 制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)，設(shè)立高效的營(yíng)運(yùn)機(jī)制將是一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的過程...,,實(shí)施,確定和評(píng)估實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的各種途徑,評(píng)估準(zhǔn)備情況,主要任務(wù)：,評(píng)估核心競(jìng)爭(zhēng)力建立詳盡的戰(zhàn)略事實(shí)信息庫 制定公司遠(yuǎn)景目標(biāo)行業(yè)狀況及發(fā)展趨勢(shì)分析能力差距評(píng)估管理/組織結(jié)構(gòu)確定外部局限條件,將實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的途徑排序，制定競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域如何競(jìng)爭(zhēng)

45、設(shè)計(jì)具體實(shí)施方案,實(shí)施計(jì)劃 資源 管理改革 項(xiàng)目管理 反饋系統(tǒng) 實(shí)施,,,,成果:,決定“進(jìn)入哪項(xiàng)業(yè)務(wù)？”和“退出哪項(xiàng)業(yè)務(wù)？”,就“如何競(jìng)爭(zhēng)”“如何建立競(jìng)爭(zhēng)能力”提出建議方案,實(shí)現(xiàn)價(jià)值,戰(zhàn)略設(shè)計(jì),在此過程中還需要作出許多艱難的選擇...,,,,,有機(jī)發(fā)展,戰(zhàn)略聯(lián)盟,,,自我創(chuàng)業(yè),合并收購,,增長(zhǎng)模式,增長(zhǎng)方法,,,,增長(zhǎng)現(xiàn)有業(yè)務(wù),增加市場(chǎng)份額,隨市場(chǎng)而增長(zhǎng),發(fā)展新業(yè)務(wù),垂直一體化,多元化,,企業(yè)增長(zhǎng),地域性擴(kuò)張,與自身能力相

46、關(guān)的擴(kuò)張,,,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)從全方位的角度來制定并實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略,,信息技術(shù)戰(zhàn)略系統(tǒng)/過程最優(yōu)化實(shí)現(xiàn)信息技術(shù),,,戰(zhàn)略思維,評(píng)估市場(chǎng)/競(jìng)爭(zhēng)形成戰(zhàn)略性見解創(chuàng)造與評(píng)估戰(zhàn)略方案,戰(zhàn)略實(shí)施組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)過程設(shè)計(jì)人力資源管理,系統(tǒng)和信息技術(shù),企業(yè)運(yùn)營(yíng)及戰(zhàn)略實(shí)施能力,,,結(jié)束語,對(duì)于每個(gè)公司及其高層領(lǐng)導(dǎo)人來講，選擇進(jìn)入、保持和退出某項(xiàng)業(yè)務(wù)是一個(gè)最根本的問題之一企業(yè)增長(zhǎng)作為首要考慮的問題，應(yīng)建立在核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上市場(chǎng)份額領(lǐng)先盈利能力

47、較強(qiáng)具有較強(qiáng)的抗競(jìng)爭(zhēng)能力能提高企業(yè)綜合能力，穩(wěn)固財(cái)務(wù)基礎(chǔ)在中短期內(nèi)向非核心業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)最好可以通過利用核心能力及發(fā)揮協(xié)同效益來完成進(jìn)行非相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化擴(kuò)張的企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到其業(yè)務(wù)性質(zhì)與風(fēng)險(xiǎn)投資公司非常相似企業(yè)需要有業(yè)務(wù)組合的選擇-而不僅僅在一兩個(gè)業(yè)務(wù)下賭注大多數(shù)項(xiàng)目將達(dá)不到所期望的回報(bào)由于失敗的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)造成資本和人力資源的浪費(fèi)和閑置，盡早認(rèn)清和退出失敗業(yè)務(wù)將是至關(guān)重要的最重要的是，不要將決定建立在偶然性冒險(xiǎn)或直覺判斷的