中國聯(lián)通內(nèi)蒙古分公司全成本管理體系的構(gòu)建與實(shí)施.pdf

1、電信重組后,我國電信行業(yè)形成了“三足鼎立”的新局面,在三家運(yùn)營商中新聯(lián)通是由一個(gè)弱勢的移動(dòng)網(wǎng)和一個(gè)略有優(yōu)勢的固定網(wǎng)組成,其實(shí)力并不占優(yōu)。如何迅速提升新聯(lián)通的核心競爭力,真正實(shí)現(xiàn)三分天下有其一的戰(zhàn)略目標(biāo)?梳理現(xiàn)有管理模式,尋找管理短板,進(jìn)行管理創(chuàng)新勢在必行。
　　 中國聯(lián)通內(nèi)蒙古分公司在流程成本管理方面,仍然存在欠缺。在講精細(xì)化管理和細(xì)化核算時(shí),沒有按流程核算的基本意識和管理習(xí)慣,沒有形成基本的管理核算的規(guī)范,如基于流程業(yè)務(wù)的預(yù)算

2、、基于流程的控制和核算等,需要建立適應(yīng)流程管理的成本信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)架構(gòu),而不是在現(xiàn)有基礎(chǔ)上核算時(shí)分?jǐn)偟母?xì)等性質(zhì)的問題。資源的分配與市場營銷的靈活性存在諸多不適應(yīng)。從而無法真正實(shí)現(xiàn)資源最大限度地向高效益的業(yè)務(wù)和區(qū)域傾斜。資源使用效益低下、粗放管理的問題同時(shí)并存。資源稀缺將是上市公司長期存在的客觀現(xiàn)實(shí),單純的“節(jié)能減排”不能從根本上解決問題。因此,如何“把錢花在刀刃上”,有效提高企業(yè)效益是企業(yè)目前亟待解決的問題。
　　 本文以中國

3、聯(lián)通內(nèi)蒙古分公司現(xiàn)有的管理模式為基礎(chǔ),對建立全成本管理體系企業(yè)管理方式進(jìn)行了全面的研究。
　　 首先介紹研究的背景及意義,指出了目前組織管理模式的不足及建立全成本管理體系的必要性,闡述了全成本的概念,提出了適合公司的運(yùn)作模型；其次對全成本管理體系建立和運(yùn)作進(jìn)行了全面的研究,包括全成本管理體系的概念、建立原則及模型、聯(lián)通內(nèi)蒙古分公司全成本管理體系的建立、聯(lián)通內(nèi)蒙古分公司全成本管理體系的實(shí)施；最后對實(shí)施全成本管理體系的現(xiàn)實(shí)意義進(jìn)行了