國內外高校財務管理模式

1、1,高校財務管理模式探討,主講人：王穎,2,,一、高校財務管理模式概述二、國外高校財務管理模式三、國內高校財務管理模式 四、國內幾所綜合性大學財務管理模式 五、結 語,3,一、高校財務管理模式概述,高校財務管理，是高校依據(jù)國家、地方法規(guī)制度和辦學方針，以實現(xiàn)學校辦學目標為中心，組織各項財經(jīng)活動，處理各種財務關系的一種管理活動。其內容包括機構設置、預算管理、經(jīng)濟政策、財務分析與預測、資金管理、組織收入與內部控制等。,4

2、,高校財務管理模式,高校財務管理模式包括財務管理體制，及在財務管理和運作中的各種制度和方法。財務管理體制，是在一定經(jīng)濟制度下，對財務活動的各方面進行組織管理的制度和方法的總稱。它包括管理權限的劃分、財務管理機構的設置、財務制度的制定等內容。,BACK,5,二、國外高校財務管理模式,（一）美 國（二）英 國 （三）日 本,6,（一）美 國,1.辦學經(jīng)費的籌措★公立大學的辦學經(jīng)費來源包括預算收入(budgeting

3、funds)和外部收入(extramuralfunds)兩部分。 ★ ★預算收入包含聯(lián)邦、州、地方三級政府的撥款(一般撥款和專項撥款)、學費收入、捐贈收入、社會服務及商業(yè)性收費收入等；★ ★外部收入包含聯(lián)邦、州、地方政府和私人企業(yè)的科研合同撥款。,7,美國很多高校都設立了專門的籌資機構——籌資辦公室管理籌資事務，校董事會也是為學?；I集資金的機構。 基金會 美國政府允許高校發(fā)行債券，購買高校發(fā)行的教育債券風險較小，社會效益

4、大，且可以享受稅收優(yōu)惠因此很受民眾歡迎。,8,2.財務管理模式,公立大學——集中型學校的財權集中于校級，學院向學校申請經(jīng)費納入校級預算，校級向州政府申請預算撥款，學校的預算需報州政府審批后執(zhí)行。,9,私立大學——分散型,高校獲得的大部分經(jīng)費由其下設的學院直接管理，校部統(tǒng)籌的只是各學院上交的小比例經(jīng)費，以用于高校的人員工資、校舍建設及其他公共財務支出。學院才是學校的辦學實體和管理重心，在財務上是相對獨立的核算單位，在很大程度上具有辦學

5、自主權。,哈佛大學 Harvard university,10,3.預算管理,模型公式預算 一般支出項目分類包括教學、科研、公共服務、圖書館和其他學術支持設施、學生服務、日常開支、設施運行與維護等。教學預算的典型公式主要以在校生的規(guī)模為依據(jù)?？冃ьA算 績效預算是一種以目標為導向，以項目成本為衡量標準，以部門和項目業(yè)績評價為核心的預算方法。,BACK,11,（二）英

6、國,1.辦學經(jīng)費的籌措英國的大學絕大多數(shù)屬于公立大學，高校的辦學經(jīng)費主要來源于政府撥款，為此，1992年英國政府專門成立了高等教育撥款委員會HEFCE(Higher Education Funding Council for England)，由其負責把經(jīng)費分配到各高校。,12,HEFCE大約提供了全部資金的40％，使HEFCE成為高等院校最大的資金來源者。另一部分辦學經(jīng)費來源于自籌收入，包括學費、培訓服務、科研合作、捐贈及其他收

7、入。,13,HEFCE向各高校的撥款主要有教學撥款和科研撥款兩類。教學撥款主要由各高校的學生數(shù)量和開設學科所決定?？蒲袚芸钪饕钥蒲匈|量作為參考標準，科研質量越高，越容易獲得大份額的撥款。,14,2.財務管理模式,英國高校的財務管理分校、院、系三級，由校長、院長、系主任分別負責各自受托的財務管理范圍。校長主管整個學校的預算，校區(qū)教務長主管校區(qū)預算并負責將經(jīng)費分配到個學院，系主任掌握本系的開支。學校只開設一個銀行賬戶，各二級學

8、院和其他單位通過計算機結算不得開設銀行賬戶，做到財力集中；同時，為增加二級單位的自主權，對預算經(jīng)費及課題經(jīng)費的支配權可適當下放，,15,財務監(jiān)督——“問責制”,即經(jīng)濟責任制或目標責任制，因此，各部門在編制預算時要向財務處提交未來三年詳細的工作計劃、員工編制計劃和財政開支計劃。中期、年終都要進行預算執(zhí)行情況檢查，檢查預算執(zhí)行的狀況以便修正。各部門每年年終要向財務處提交當年的工作總結報告，以考核其是否完成承諾、經(jīng)濟活動是否取得最高效益。,1

9、6,3.預算管理,高校從高等教育撥款委員會取得的撥款，是一個總額，還有一部分以特別經(jīng)費的方式進行分配。 當高校收到HEFCE的一攬子撥款后，直接分配給有關學院。學院按照所占用的資源，上交一部分資金給高校，以供高校行政經(jīng)費開支。 也有一些高校在收到HEFCE的撥款后，先將行政經(jīng)費扣除，然后將剩余資金在各學院之間進行分配。,17,預算資金配置的主體是學院，強調資金分配與工作體系掛鉤，給院長和系主任以充分的人事、財務和管理的自主權，學校各

10、行政管理部門只有服務的權利，沒有決定事情的權利，各行其是，各負其責。,牛津大學,劍橋大學,BACK,18,（三）日本,1.經(jīng)費來源 日本高校的經(jīng)費來源包括政府的各項財政撥款及學費、入學金、審查費、醫(yī)院收入等學校自籌資金。,19,國立大學 如：東京大學，其財政主要政府資助，東京大學每年總運營經(jīng)費大約是2 100億日元。其中1 900億日元來源于“日本政府國立大學特別財政款項”，另外約有150億日元來源于“科學研究經(jīng)費補助金”。

11、 私立大學 如：關西學院大學，其經(jīng)費來源主要是學費，其次是社會捐贈。關西學院大學的預算分為一般事業(yè)費和特別事業(yè)費，,20,小 結,目前，國外絕大多數(shù)高校采取分權式的管理模式，學校給學院、系以充分人事、財務和管理的自主權。預算管理以產(chǎn)出為導向，預算編制與責任、效益掛鉤，資金分配以提高效率和使用效果為主，注重預算執(zhí)行結果的考核，預算過程民主化，充分吸收基層的建議。,21,國外高校分權管理模式的利弊分析,利：是責、權、利分明，

12、有利于激勵各方面主動地、富有創(chuàng)造性地開展財務預算管理活動，也有利于學校對各學院及附屬單位的考核等。弊：一是學校中央實際上并沒有自己的收入，其收入主要靠各教學學院、資源中心和銷售服務中心創(chuàng)造的收入按一定比例提取形成。二是學院要確保收支預算平衡，學院院長也面臨著巨大的籌資壓力。,BACK,22,三、國內高校財務管理模式,國內許多學者提出“統(tǒng)一領導、集中管理"，“統(tǒng)一領導、分權管理"，“一級核算、兩級核算”，“兩級核算、

13、分級管理”等高校財務管理模式。,23,1 ．完全集中的財務管理模式2．非完全集中的財務管理模式3．非完全分散的財務管理模式4．完全分散的財務管理模式,24,完全集中的財務管理模式 這種財務管理體制要求高校內部只設一級財務部門，統(tǒng)一領導學校的財務事務，集中管理學校的所有經(jīng)費，在一級財務部門之外不設同級財務機構，學校所有財務收支都必須通過一級財務部門，校內各學院沒有任何財權，也沒有制定學院內部財務規(guī)章制度及實施辦法的權力

14、。,BACK,25,非完全集中的財務管理模式 學校將大部分資金留在校級統(tǒng)一管理使用，二級單位對學校分配或自己創(chuàng)收的很小一部分資金擁有有限的自主權。學校將主要的資金統(tǒng)一調度使用，對教職工工資、水電費支出以及大部分開支由學校及其職能部門控制，各學院只擁有有限的自主權，對本部門能夠控制的開支有制定財務規(guī)章制度實施辦法的權力。,BACK,26,非完全分散的財務管理模式 學校也只設財務處作為一級財務部門，但賦子各學院一定的財權，也

15、會在規(guī)模較大的學院設立二級財務機構，學院自行管理其創(chuàng)收經(jīng)費的財務收支，對學校分配給其分管的經(jīng)費自行安排使用。,BACK,27,完全分散的財務管理模式 學校以學院為成本中心和利潤中心，是一種基于分散財務權利和責任的財務管理模式。高校把從政府得到的撥款，直接分配給有關學院。學校手中沒有經(jīng)費，全部經(jīng)費都在各個學院，每個學院獲得的經(jīng)費都要按一定的比例上交學校。收上來的經(jīng)費一部分用于學校的財務管理，一部分用于校部人員工資、校舍維修、公共關

16、系、校友聯(lián)絡等學校的公共費用。,BACK,28,四、國內幾所綜合性大學財務管理模式,1．北京大學2．浙江大學3．西安交通大學4．華中科技大學,29,1．北京大學,現(xiàn)在的北京大學是由原北京大學、北京醫(yī)科大學于2000年3月合并而成。新北京大學實行的是“統(tǒng)一領導、分級管理、財力集中、財權下放”的財務管理模式。,30,【創(chuàng)新之處】,(1)通過實行會計人員派駐制，理順了會計人員管理體制，有利于合理配置會計人員，提高會計人員業(yè)務水平。

17、(2)學校成立會計事務管理委員會，負責會計人員的崗位培訓、業(yè)績考核和崗位輪換，從會計人員管理體制上保證了會計人員派駐制工作的切實推行。,31,會計人員派駐制,1）全校各院系(所、中心)、機關、后勤以及出版社等獨立核算單位，均納入會計人員派駐制的范圍。會計人員派駐制首先從院系(所、中心)開始，條件成熟一個派駐一個，逐步向全校推廣 。2)實行會計人員派駐制后，學校派駐到各單位的會計人員在編制上不再屬于各單位，而由學校統(tǒng)一調配、統(tǒng)一管理

18、。3)學校成立會計事務管理委員會,32,會計人員派駐制,4)對拒絕接受派駐會計人員的單位負責人，學校將按干部管理權限予以處理 5)派駐會計人員由會計事務管理委員會直接領導 6)派駐會計人員原有的干部、工人以及事業(yè)編制、企業(yè)編制、集體所有制編制身份維持不變,33,會計人員派駐制,7)會計小組成員名單和派往單位由會計事務管理委員會根據(jù)具體情況提出建議，報主管校長批準。派駐會計人員實行定期輪崗交換，每輪派駐期限暫定為三年 8)派

19、駐會計人員享受學校機關工作人員待遇，其工資和崗位津貼由會計事務管理委員會按照學校有關規(guī)定發(fā)放,BACK,34,2.浙江大學,浙江大學是由原浙江大學、杭州大學、浙江農業(yè)大學、浙江醫(yī)科大學等四所大學于2019年9月合并而成。根據(jù)事權與財權相結合的原則，該校確立了“統(tǒng)一領導，分級管理，集中核算”的財務管理模式。,35,學校的財務工作由校長全面負責，設總會計師協(xié)助校長領導學校的財務工作。學校經(jīng)濟工作和財務活動的大政方針以及重要的財務規(guī)章制度，預

20、、決算等重大問題由學校決策。學校各院、系、所在接受學校統(tǒng)一領導，遵循學校政策制度的前提下，對與其事權相適應的財力有支配權和調整權。,36,浙江大學財務管理結構圖,,,37,【創(chuàng)新之處】,(1)在財務處下按校區(qū)設立財務辦公室。在各校區(qū)設立財務辦公室，財務處對各校區(qū)財務辦公室實施同等的直接領導，有利于財務工作的統(tǒng)一領導。 (2)實行財務管理與會計核算職能相分離。這既改進了財務人員的服務質量與服務態(tài)度，方便了廣大教職員工，又有利于對會

21、計人員按工作崗位性質有區(qū)別地進行考核，解決了對會計人員難以量化考核的難題。,BACK,38,39,3、西安交通大學,其前身是1896年創(chuàng)建于上海的南洋公學，新中國成立后，根據(jù)國家經(jīng)濟建設發(fā)展戰(zhàn)略的需要，國務院決定1956年交通大學的主體內遷西安。1959年正式定名為西安交通大學，并被列為全國重點大學。2000年4月經(jīng)國務院批準，西安醫(yī)科大學、陜西財經(jīng)學院與西安交通大學實現(xiàn)合并。,40,西安交通大學財務管理體制,學校實行“統(tǒng)一領導、分級管

22、理”的財務管理體制。學校財經(jīng)工作實行校長負責制，設總會計師協(xié)助校長全面領導學校的財經(jīng)工作。學校成立有經(jīng)濟工作委員會，專門對學校的經(jīng)濟政策、校內收費項目和標準、預算的安排和執(zhí)行情況、決算、學校重大經(jīng)濟事項進行研究和審定。,41,【創(chuàng)新之處】,(1)西安交通大學成立經(jīng)濟工作委員會對重大經(jīng)濟事項進行研究和審計，為學校經(jīng)濟活動把好關，同時增加了財經(jīng)工作的透明度。(2)學校經(jīng)濟工作委員會由于有教師代表參加，能比較好地吸收廣大教師的意見，也能把

23、學校的一些政策、思路和教師很好地溝通，起到了橋梁作用，有利于學校經(jīng)濟政策的實施。,BACK,42,4．華中科技大學,華中科技大學是由華中理工大學、同濟醫(yī)科大學、武漢城市建設學院于2000年5月合并而成。華中科技大學成立后，實行“統(tǒng)一領導、分級管理”的財務管理體制。財務工作實行校長經(jīng)濟責任制。主管財務工作的副校長協(xié)助校長全面領導學校的財經(jīng)工作，并實行行之有效的“一支筆”審批制度。,43,學校成立財經(jīng)領導小組，負責研究或審定有關重要財經(jīng)問

24、題，其中有關學校的重大財經(jīng)問題須分別上報校黨委常委會或校長辦公會議審定。財務處是學校一級財務機構，在主管校長的領導下，統(tǒng)一管理學校的各財務工作，行使校級財務管理權限職能。學校根據(jù)財會業(yè)務的需要，在同濟醫(yī)學院、東校區(qū)、東湖校區(qū)、后勤集團、產(chǎn)業(yè)集團等單位和部門設立二級財務機構，具體管理和核算本單位財會業(yè)務。,44,【創(chuàng)新之處】,(1)分校區(qū)設立二級財務機構，既保證了在財務上的歸口統(tǒng)一領導，又方便了本校區(qū)的教職員工辦事。(2)建立

25、了各級各類人員經(jīng)濟責任制，明確了權、責、利關系。(3)統(tǒng)一制定了各類經(jīng)費的分配實施辦法，鼓勵校內各單位充分利用所占用的資源多渠道籌措資金，為教學、科研工作的不斷改革和發(fā)展提供財力支撐。,BACK,45,總 結,影響財務管理模式選擇的因素 1．財政撥款體制是影響高校財務管理模式選擇的宏觀因素，財政撥款體制影響著高校的財務自主權。 2．高校經(jīng)費來源的多元化 3．高等教育規(guī)模的擴大是影響財務管理模式選擇的重要因素,46,結 論,

26、目前我國高校的財務管理基本上屬于非完全集中模式，校級財務控制權遠遠大于院級，這種模式很顯然不符合擴大辦學自主權的要求。 針對我國高校財務管理的現(xiàn)狀和存在的問題，非完全分散的兩級管理模式是目前我國大部分高校財務管理模式的最佳選擇。,47,武漢大學財務管理的啟示,,48,財務處處長與審計處處長互調 誰來監(jiān)管高校財務？？？ 武漢大學在干部調動時，往往財務處處長調到審計處當處長，審計處處長調到財務處當處長，內部審計不可能起到

27、有效監(jiān)管的作用；在目前，也沒有完全中立的第三方對高校財外部監(jiān)督務。,49,武大有史以來最大蛀蟲，主管財務的副校長陳昭方及該校黨委常務副書記龍小樂于2009年9月先后被捕，以受賄罪分別判處陳昭方有期徒刑12年，并處沒收個人財產(chǎn)人民幣15萬元；龍小樂判處有期徒刑10年，并處沒收個人財產(chǎn)人民幣5萬元，該案震驚教育界。,50,啟示一：高校財務缺乏有效監(jiān)管,目前高校腐敗多發(fā)的領域主要集中在基建及后勤服務、儀器設備教材采購、招生、學術等領域。以基建

28、為例，高?；I域已成為發(fā)生貪污受賄和職務犯罪的重災區(qū)，大到一幢教學樓上億元的工程造價，小到一個幾十萬元的設備采購，都可能成為“校貪”們腐敗的重災區(qū)。,51,2000年，原武漢大學、武漢水利電力大學、武漢測繪科技大學、湖北醫(yī)科大學四校合并武大，當時四校人文社科類學科的科研經(jīng)費總共不到800萬元。2009年，這個數(shù)字達到了7972萬元，學校固定資產(chǎn)也從12億元增加到了40億元。武漢大學四校合并的時候，學校的整個財政收入是9.78億元，但

29、是到2009年，整個科研經(jīng)費已經(jīng)接近30億元。　“經(jīng)費數(shù)量龐大，有多少錢的使用在接受審計和監(jiān)督呢？陳昭方和龍小樂的腐敗案就可見這些資金的使用就沒有得到有效的監(jiān)管。”,52,武漢銀行人士介紹，武漢7家商業(yè)銀行已經(jīng)將武大列入高風險客戶，武大一般性貸款的信貸審批都會交給這些銀行的總行進行審批。由于擴展迅速，武大近些年的負債已經(jīng)高達18億元。 　“其實高校完全可以像上市公司一樣進行財務公開，如果做到這些，像陳昭方、龍小樂等人就不會有恃無恐”