現(xiàn)代高校后勤財(cái)務(wù)管理模式的探討

1、1現(xiàn)代高校后勤財(cái)務(wù)管理模式的探討摘要：隨著高校后勤社會(huì)化改革的不斷深入，現(xiàn)代高校后勤在財(cái)務(wù)管理上出現(xiàn)了種種問題，嚴(yán)重制約了高校后勤的發(fā)展，文章分析了高校后勤在財(cái)務(wù)管理模式上存在的問題，在如何建立有效的財(cái)務(wù)管理模式方面進(jìn)行了探討，對(duì)高校后勤在財(cái)務(wù)管理上有一定的借鑒意義。關(guān)鍵詞：高校后勤；財(cái)務(wù)管理模式；探討引言：我國高校后勤自1999年末開始社會(huì)化改革，隨著改革的深入及高校教育的普及，各種各樣的問題逐漸涌現(xiàn)出來，這導(dǎo)致了高校后勤財(cái)務(wù)管理工作

2、舉步維艱，文章深刻探究了改革過程中的各種問題并提出了一些解決措施，希望對(duì)于高校建設(shè)工作盡到一些微薄之力。一、現(xiàn)代高校后勤財(cái)務(wù)管理模式存在的問題（一）高校后勤責(zé)任主體責(zé)任不明確。在通常情況下，高校的后勤部門是具有國有性質(zhì)的實(shí)體企業(yè)，產(chǎn)權(quán)屬于學(xué)校，這樣的產(chǎn)權(quán)性質(zhì)一方面阻礙了后勤的社會(huì)化改革，另一方面使得學(xué)校的資產(chǎn)出現(xiàn)虛增和閑置的情況，使得資產(chǎn)的使用效率非常低下，浪費(fèi)現(xiàn)象十分嚴(yán)重[1]。同時(shí)高校后勤的財(cái)務(wù)管理，沒有真正實(shí)現(xiàn)完全獨(dú)立的核算和自負(fù)

3、盈虧，高校的后勤沒有成立獨(dú)立的法人實(shí)體，產(chǎn)權(quán)定位不清晰，主體責(zé)任不明確，高校后勤的事業(yè)性質(zhì)使得后勤無法有效進(jìn)行社會(huì)籌資等盈利活動(dòng)，使得高校后勤部門投資的產(chǎn)品比較單一，高校后勤的投入基本用于學(xué)生公寓或者學(xué)生食堂，但對(duì)文化娛樂等方面盈利較豐的投資較少。3模式是指一部分的財(cái)務(wù)核算工作是在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行，另一部分則是在集團(tuán)財(cái)務(wù)部的監(jiān)督下在中心內(nèi)部進(jìn)行。這種核算模式適用于會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作規(guī)范做得比較好，會(huì)計(jì)從業(yè)人員綜合素質(zhì)相對(duì)較高，而且財(cái)務(wù)人員對(duì)各中心

4、經(jīng)營的整個(gè)流程都能進(jìn)行有效監(jiān)控的公司。會(huì)計(jì)基礎(chǔ)薄弱的后勤集團(tuán)則不適宜采用這種模式進(jìn)行核算。這種模式相對(duì)來說較為復(fù)雜，必須理性的做好集中和分散的分配工作。（三）統(tǒng)一管理、集中核算、授權(quán)審批模式。高校后勤各實(shí)體的資金、財(cái)務(wù)人員、核算和管理都進(jìn)行集中管理。經(jīng)過不斷地摸索和實(shí)踐，“統(tǒng)一管理、集中核算、授權(quán)審批”這種模式已然成為后勤社會(huì)化改革初期的一種較為行之有效的財(cái)務(wù)管理模式。三、現(xiàn)階段探索有效后勤財(cái)務(wù)管理模式，加強(qiáng)后勤財(cái)務(wù)管理是重要前提（一）

5、建立適應(yīng)社會(huì)化改革的財(cái)務(wù)管理制度，規(guī)范管理。后勤社會(huì)化改革的目的是為了打破計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下高校包辦后勤的局面，那么高校后勤財(cái)務(wù)管理就應(yīng)服從和服務(wù)于“更好地利用社會(huì)資源和社會(huì)力量來為高等教育和高等學(xué)校服務(wù)”這一目標(biāo)。高校后勤社會(huì)化導(dǎo)致高校后勤（集團(tuán)）管理目標(biāo)的雙重性，高校后勤財(cái)務(wù)管理的性質(zhì)決定其財(cái)務(wù)核算職能有別于高校主體財(cái)務(wù)職能，它不僅要核算服務(wù)成本和服務(wù)所帶來的經(jīng)濟(jì)效益，它的事業(yè)性決定了它還必須履行一定的社會(huì)責(zé)任。因此，高校后勤因選擇按照