戴明博士質(zhì)量管理十四法及管理9原則

1、1戴明博士質(zhì)量管理十四法戴明博士質(zhì)量管理十四法劉源張教授是我國著名企業(yè)管理專家，下面登載的是他在紀(jì)念戴明博士逝世一周年的文章中，關(guān)于戴明十四法的精確介紹與解釋：1993年12月20日，戴明博士以93歲的高齡在他華盛頓的家中與世長辭。現(xiàn)在，在他一周年忌辰之際，我想對(duì)他留世的十四條品管精髓寫幾點(diǎn)說明，作為對(duì)他這樣一位功勛卓著、享譽(yù)國際的品管大師的紀(jì)念。《十四條》文字的介紹《十四條》的全稱是《領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的十四條》。這是戴明先生針對(duì)美國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提

2、出來的。從美國各刊物所載原文看，無論是次序還是用語，都各有差異。這可能是因?yàn)樵谑嗄甑拈L時(shí)間里，戴明本人在不同場合有不同的強(qiáng)調(diào)的緣故。不過，文字的精神是一致的。參照不同的版本，我把它簡要地統(tǒng)一成下述條文。第一條要有一個(gè)改善產(chǎn)品和服務(wù)的長期目標(biāo)，而不是只顧眼前利益的短期觀點(diǎn)。為此，要投入和挖掘各種資源。第二條要有一個(gè)新的管理思想，不允許出現(xiàn)交貨延遲或差錯(cuò)和有缺陷的產(chǎn)品。第三條要有一個(gè)從一開始就把質(zhì)量造進(jìn)產(chǎn)品中的辦法，而不要依靠檢驗(yàn)去保證產(chǎn)

3、品質(zhì)量。第四條要有一個(gè)最小成本的全面考慮。在原材料、標(biāo)準(zhǔn)件和零部件的采購上不要只以價(jià)格高低來決定對(duì)象。第五條要有一個(gè)識(shí)別體系和非體系原因的措施。85%的質(zhì)量問題和浪費(fèi)現(xiàn)象是由于體系的原因，15%的是由于崗位上的原因。第六條要有一個(gè)更全面、更有效的崗位培訓(xùn)。不只是培訓(xùn)現(xiàn)場操作者怎樣干，還要告訴他們?yōu)槭裁匆@樣干。第七條要有一個(gè)新的領(lǐng)導(dǎo)方式，不只是管，更重要的是幫，領(lǐng)導(dǎo)自己也要有個(gè)新風(fēng)格。第八條要在組織內(nèi)有一個(gè)新風(fēng)氣。消除員工不敢提問題、提

4、建議的恐懼心理。第九條要在部門間有一個(gè)協(xié)作的態(tài)度。幫助從事研制開發(fā)、銷售的人員多了解制造部門的問題。第十條要有一個(gè)激勵(lì)、教導(dǎo)員工提高質(zhì)量和生產(chǎn)率的好辦法。不能只對(duì)他們喊口號(hào)、下指標(biāo)。第十一條要有一個(gè)隨時(shí)檢查工時(shí)定額和工作標(biāo)準(zhǔn)有效性的程序，并且要看它們是真正幫助員工干好工作，還是妨礙員工提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。第十二條要把重大的責(zé)任從數(shù)量上轉(zhuǎn)到質(zhì)量上，要使員工都能感到他們的技藝和本領(lǐng)受到尊重。第十三條要有一個(gè)強(qiáng)而有效的教育培訓(xùn)計(jì)劃，以使員工能夠跟

5、上原材料、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、加工工藝和機(jī)器設(shè)備的變化。第十四條要在領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)建立一種結(jié)構(gòu)，推動(dòng)全體員工都來參加經(jīng)營管理的改革?！妒臈l》是怎樣產(chǎn)生的1981年以前，戴明沒有公開談?wù)撨^《十四條》。自從1980年6月24日美國全國廣播公司播放了一部名為《日本人能做到的，難道美國人做不到嗎？》的電視紀(jì)錄片，介紹了戴明博士對(duì)日本產(chǎn)品質(zhì)量的貢獻(xiàn)后，戴明才在美國得到了承認(rèn)。美國企業(yè)家開始登門求教，報(bào)刊記者紛紛進(jìn)行采訪。在這之前的1980年2月、3月的兩期《質(zhì)

6、量》雜志連載的長篇采訪記中，戴明從他的經(jīng)歷、工作和經(jīng)驗(yàn)談到他的想法，但只字沒有提到《十四條》的名稱或任何有關(guān)的內(nèi)容。1981年2月，美國商會(huì)的《全國商業(yè)》雜志刊登了一篇題為《重新制造“日本造”的美國人》的采訪記。文中敘述了戴明談到幾點(diǎn)美、日在質(zhì)量工作上對(duì)比和美國企業(yè)界的意見，此處也沒有提到《十四條》。根據(jù)戴明從1982年到去世的1993年當(dāng)中，從他孜孜不倦地四處宣講《十四條》的情況判斷，如果他在1980年或1981年就有了一個(gè)清楚完整的

7、《十四條》，他是不會(huì)放過在這些采訪記中作宣傳的機(jī)會(huì)。當(dāng)然，他肯定會(huì)在他長達(dá)30年之久的對(duì)日本企業(yè)界口授身傳的過3任何導(dǎo)致員工失去工作尊嚴(yán)的因素必須消除，包括不明何為好的工作表現(xiàn)。13建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕逃芭嘤?xùn)計(jì)劃由于質(zhì)量和生產(chǎn)力的改善會(huì)導(dǎo)致部分工作崗位數(shù)目的改變，因此所有員工都要不斷接受訓(xùn)練及再培訓(xùn)。一切訓(xùn)練都應(yīng)包括基本統(tǒng)計(jì)技巧的運(yùn)用。14創(chuàng)造一個(gè)每天都推動(dòng)以上13項(xiàng)的高層管理結(jié)構(gòu)PDCA循環(huán)循環(huán)戴明博土最早提出了PDCA循環(huán)的概念，所以又稱

8、其為“戴明環(huán)”。PDCA循環(huán)是能使任何一項(xiàng)活動(dòng)有效進(jìn)行的一種合乎邏輯的工作程序，特別是在質(zhì)量管理中得到了廣泛的應(yīng)用。P、D、C、A四個(gè)英文字母所代表的意義如下：①P（Plan）——計(jì)劃。包括方針和目標(biāo)的確定以及活動(dòng)計(jì)劃的制定；②D（DO）——執(zhí)行。執(zhí)行就是具體運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容；③C（Check）——檢查。就是要總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，分清哪些對(duì)了，哪些錯(cuò)了，明確效果，找出問題；④A（Action）——行動(dòng)（或處理）。對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)

9、行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化，或制定作業(yè)指導(dǎo)書，便于以后工作時(shí)遵循；對(duì)于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，以免重現(xiàn)。對(duì)于沒有解決的問題，應(yīng)提給下一個(gè)PDCA循環(huán)中去解決。PDCA循環(huán)有以下四個(gè)明顯特點(diǎn)：1周而復(fù)始PDCA循環(huán)的四個(gè)過程不是運(yùn)行一次就完結(jié)，而是周而復(fù)始地進(jìn)行。一個(gè)循環(huán)結(jié)束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進(jìn)行下一個(gè)PDCA循環(huán)，依此類推。2大環(huán)帶小環(huán)類似行星輪系，一個(gè)公司或組織的整體運(yùn)行體系

10、與其內(nèi)部各子體系的關(guān)系，是大環(huán)帶動(dòng)小環(huán)的有機(jī)邏輯組合體。3階梯式上升PDCA循環(huán)不是停留在一個(gè)水平上的循環(huán)，不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。4統(tǒng)計(jì)的工具PDCA循環(huán)應(yīng)用了科學(xué)的統(tǒng)計(jì)觀念和處理方法。作為推動(dòng)工作、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的有效工具，典型的模式被稱為“四個(gè)階段”、“人個(gè)步驟”和“七種工具”。四個(gè)階段就是P、D、C、A八個(gè)步驟是：①分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題；②分析質(zhì)量問題中各種影響因素；③分析影響質(zhì)量問題的主要原因；④針對(duì)主要原

11、因，采取解決的措施；——為什么要制定這個(gè)措施？——達(dá)到什么目標(biāo)？——在何處執(zhí)行？——由誰負(fù)責(zé)完成？——什么時(shí)間完成？——怎樣執(zhí)行？⑤執(zhí)行，按措施計(jì)劃的要求去做；⑥檢查，把執(zhí)行結(jié)果與要求達(dá)到的目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比；⑦標(biāo)準(zhǔn)化，把成功的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來，制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)；⑧把沒有解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)中去解決。通常，七種工具是指在質(zhì)量管理中廣泛應(yīng)用的直方圖、控制圖、因果圖、排列圖、作關(guān)圖、分層法和統(tǒng)計(jì)分析表等。戴明學(xué)說反映了全面質(zhì)量管理的