員工薪酬與福利-tbn

1、第10章：?jiǎn)T工薪酬與福利,主要內(nèi)容薪酬的概念及其意義薪酬設(shè)計(jì)及其方法員工福利,一、薪酬的概念及其意義,1.薪酬的概念（薪酬是工資和獎(jiǎng)金嗎？）【薪酬的詞典意義】 薪，薪水，又稱薪金、薪資，即工資，包括獎(jiǎng)金。偏重指貨幣因素。 酬，報(bào)酬，報(bào)是報(bào)答，酬是酬謝。報(bào)答是指用實(shí)際行動(dòng)表示感謝；酬謝是指用金錢、禮物等表示謝意。不僅包含貨幣因素，還包含非貨幣因素。,狹義的薪酬概念,從狹義的角度來(lái)看，薪酬是指?jìng)€(gè)

2、人獲得的以工資、獎(jiǎng)金及以金錢或?qū)嵨镄问街Ц兜膭趧?dòng)回報(bào)。,廣義的薪酬概念,廣義的薪酬包括經(jīng)濟(jì)性的報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性的報(bào)酬。 經(jīng)濟(jì)性的報(bào)酬指工資、獎(jiǎng)金、福利待遇和假期等，也叫貨幣薪酬； 非經(jīng)濟(jì)性的報(bào)酬指?jìng)€(gè)人對(duì)企業(yè)及對(duì)工作本身在心理上的一種感受，也叫非貨幣薪酬。,經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬,■ 直接的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬： 基本工資； 加班工資； 獎(jiǎng)金（月獎(jiǎng)、年獎(jiǎng)等）； 獎(jiǎng)品； 津貼；等等,■

3、 間接的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬 公共福利； 保險(xiǎn)計(jì)劃； 退休計(jì)劃； 培訓(xùn)； 無(wú)息貸款； 餐飲；等等,■ 其他 帶薪休假； 休息日（彈性工作時(shí)間）； 病、事假；等等,非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬,■ 工作方面： 有興趣的工作； 參與企業(yè)管理； 挑戰(zhàn)性； 責(zé)任感； 成就感；等等,■ 企業(yè)方面： 社會(huì)地位； 個(gè)人成長(zhǎng)（升遷）；

4、 個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)；等等,■ 其他 友誼及關(guān)懷（良好的人際關(guān)系）； 舒適的工作環(huán)境； 便利的生活條件（如：企業(yè)為員工 排憂解難）；等等,內(nèi)在薪酬,內(nèi)在薪酬是指由于員工努力工作而受到晉升、表?yè)P(yáng)或受到重視等，從而產(chǎn)生的工作的榮譽(yù)感、成就感、責(zé)任感。,外在薪酬,外在薪酬是指員工因勞動(dòng)付出而獲得的各種形式的收入，分為貨幣薪酬和非貨幣薪酬兩類： 貨幣薪酬包括工資、獎(jiǎng)金、福利、津貼、股票期權(quán)

5、等；（薪酬福利） 非貨幣薪酬包括及以各種間接貨幣形式支付的福利等，如醫(yī)療保險(xiǎn)、帶薪休假等。,2、薪酬的構(gòu)成,一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的薪酬沒(méi)有對(duì)錯(cuò)之分，只有優(yōu)劣之分。因?yàn)椴煌男匠陿?gòu)成體現(xiàn)出不同企業(yè)對(duì)人才價(jià)值取向的不同。,薪酬體系的一般構(gòu)成,一級(jí)構(gòu)成： 基本工資； 績(jī)效工資（獎(jiǎng)金、傭金）； 加班加點(diǎn)工資； 福利津貼。,二級(jí)構(gòu)成：崗位工資；年功工資；漲幅工資（調(diào)整工資）；保險(xiǎn)；津貼；假期（有薪假期等）；其

6、他。,3.薪酬管理的重要性,金錢以外，薪酬還代表著：身份地位業(yè)績(jī)能力前景,依據(jù)市場(chǎng)價(jià)格，為相應(yīng)的技能、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)付酬,與有關(guān)職位市場(chǎng)相應(yīng)的薪酬,靈活性強(qiáng)的績(jī)效驅(qū)動(dòng)的報(bào)酬,職業(yè)通道,基于能力的報(bào)酬,為能產(chǎn)生杰出貢獻(xiàn)所需的行為而支付,薪酬理念影響公司的長(zhǎng)期展望和標(biāo)準(zhǔn),依據(jù)職位在公司影響支付,我們?yōu)榈玫巾敿馊瞬哦Ц?可計(jì)量的結(jié)果,我們發(fā)展和回報(bào)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者并且允許他們犯錯(cuò)誤,我們必須均衡地考慮結(jié)果—我們既評(píng)價(jià)“什么”也評(píng)價(jià)“如何做

7、到”,責(zé)任,市場(chǎng),績(jī)效,行為,依據(jù)目標(biāo)完成結(jié)果確定不同報(bào)酬,為什么而支付：為技能,目的?市場(chǎng)所需的快速技術(shù)變革的需要 ?使員工掌握更多技能，能夠擔(dān)任多種角色，不但能夠更多地 了解工作流程，而且能理解對(duì)組織貢獻(xiàn)的重要性 ?工作分享和自我管理的團(tuán)隊(duì) ? 減少甚至消除員工對(duì)變革的自然抵制,,技能A,,技能B,,技能C,,技能D,,,,員工1,員工2,員工3,,,,,,工資

8、結(jié)構(gòu)——為技能,,技能6級(jí),,技能5級(jí),,技能4級(jí),,技能3級(jí),,技能2級(jí),,技能1級(jí),2600,2000,工資段（12級(jí)）,為什么而付酬：為素質(zhì),目的?有效改變員工行為促進(jìn)組織變革和目標(biāo)達(dá)成 ?強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)工作和自我學(xué)習(xí) ?為組織的未來(lái)發(fā)展選拔合適的人才（薪酬概念） ? 為增強(qiáng)管理的靈活性和市場(chǎng)適應(yīng)能力打下基礎(chǔ),工資結(jié)構(gòu)——為素質(zhì),,,,,,,管理族,研發(fā)族,營(yíng)銷族,專業(yè)族,工資,,角色族,

9、素質(zhì)等級(jí),為什么而付酬：為績(jī)效,,目的?有效促進(jìn)組織目標(biāo)的傳遞與分解 ?強(qiáng)化員工的直接貢獻(xiàn)和不斷改進(jìn)績(jī)效 ?明確員工的工作目標(biāo)和考核指標(biāo) ? 使評(píng)價(jià)更加直接和公平 ?加大報(bào)酬的可變性,工資結(jié)構(gòu)——為績(jī)效,,,工資段（14級(jí)）,4000,2000,績(jī)效評(píng)價(jià),為什么而付酬：為職位,,目的?強(qiáng)化責(zé)任體系 ?強(qiáng)化技術(shù)和業(yè)務(wù)的專業(yè)化 ?促進(jìn)員工的職務(wù)晉

10、升,工資結(jié)構(gòu)：為職位,,,,,,,,等級(jí),工資,,,,,,12,13,14,15,16,薪酬管理的目的,工資管理目的,最佳人力確保,勞資關(guān)系和諧,能吸引來(lái),能留得住,短期成本,長(zhǎng)期成本,糾紛根源,利益沖突,企業(yè)均衡發(fā)展,,,,,,,,,,,,,,,,,二、薪酬設(shè)計(jì)及其方法,1.薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì),薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本原則,公平原則,競(jìng)爭(zhēng)原則,激勵(lì)原則,合法原則,經(jīng)濟(jì)原則,外部公平,內(nèi)部公平,薪資水平領(lǐng)先,薪資結(jié)構(gòu)多

11、元,個(gè)人公平,過(guò)程公平,結(jié)果公平,團(tuán)隊(duì)責(zé)任激勵(lì),個(gè)人能力激勵(lì),薪資價(jià)值取向,法律法規(guī),勞動(dòng)力價(jià)值平均,利潤(rùn)合理積累,薪酬總額控制,企業(yè)業(yè)績(jī)激勵(lì),企業(yè)制度,,,,,,,,,,,,,完善薪酬體系的基本模型,薪酬體系,法定福利,統(tǒng)一福利,專項(xiàng)福利,基 薪,津 貼,獎(jiǎng) 金,贈(zèng)予股,業(yè)績(jī)股,期權(quán)股,工資,福利,持股,,,,,HRM薪

12、酬體系核心模塊,崗位P,績(jī)效P,長(zhǎng)期收益,,,,,薪酬模式選擇依—薪酬四方圖,2象限 績(jī)效薪酬,4象限 保險(xiǎn)福利,3象限 加班薪酬,1象限 基本薪酬,,,高差異性,低差異性,低穩(wěn)定性,高穩(wěn)定性,,,績(jī)效薪酬比例很大，基本薪酬比例很小 高彈性薪酬模型,績(jī)效薪酬比例很小，基本薪酬比例很大 高穩(wěn)定性薪酬模型,績(jī)效薪酬比例適中，基本薪酬比例適中 調(diào)和性薪酬模型,,三種薪酬模型的比較,2.工資的設(shè)計(jì),工作（勞動(dòng)的價(jià)值）

13、 勞動(dòng)等價(jià)原則工資決 能力（勞動(dòng)力值）定要素 生活保障原則 生活費(fèi) 年齡,,,,,,,,,2.工資的設(shè)計(jì),辛苦程度 工作 困難程度 勞動(dòng)等價(jià)工

14、 資 能力 能力發(fā)揮（實(shí)現(xiàn)）決定因素 能力具備 知識(shí) 技能

15、 熟練 生活保障 生活費(fèi)用 年齡,,,,,,,,,,,,,,,,,,,工資管理的六大原則,,工資管理六個(gè)原則,內(nèi)外 公平,層次需求,有限激勵(lì),能力開發(fā),支付效率,勞資互惠,,,,,,,絕對(duì)公平,相對(duì)公平,,,（對(duì)外）,（對(duì)內(nèi)）,（1）、內(nèi)外公平原則,,（2）、勞資互惠原則,企業(yè)與員

16、工一個(gè)公平合理的工資制度應(yīng)做到,——雙方都受益——提高工資與增加生產(chǎn)同時(shí)進(jìn)行,,——增加工資，要帶來(lái)工作效率提高——沒(méi)有效率提高的加薪必然導(dǎo)致成本上升,,,,,,工作效率,,,（3）支付效率的原則,¥,,（4）能力開發(fā)的原則,業(yè)績(jī),能力,加薪,效率,,,,,（5）有限激勵(lì)原則,,——層次需求理論應(yīng)用,（6）層次需求的原則,——馬斯洛五層次需求理論,在崗位勞動(dòng)評(píng)價(jià)上，用點(diǎn)數(shù)和點(diǎn)值來(lái)確定職工的工資。點(diǎn)值與公司和專業(yè)廠、部門效益

17、實(shí)績(jī)掛鉤，通過(guò)量化考核確定職工實(shí)際勞動(dòng)報(bào)酬。,含義,工資標(biāo)準(zhǔn)用薪點(diǎn)數(shù)表示點(diǎn)值取決于經(jīng)濟(jì)效益,特點(diǎn),薪點(diǎn)工資制的設(shè)計(jì)方法,（1）職位評(píng)價(jià),根本目的：決定組織中各個(gè)崗位相對(duì)價(jià)值的大小基本過(guò)程因素及權(quán)重確定確立評(píng)價(jià)標(biāo)桿計(jì)點(diǎn)評(píng)級(jí)：確立各個(gè)職位的工資等級(jí)制訂本公司工資管理辦法,職位評(píng)價(jià)流程,工作分析及職位說(shuō)明書,確定報(bào)酬因素,成立評(píng)價(jià)小組,培訓(xùn)評(píng)價(jià)小組,建立評(píng)價(jià)標(biāo)桿,進(jìn)行評(píng)價(jià)/計(jì)分,確定工資等級(jí),制訂工資管理辦法,制訂修訂規(guī)則,明確

18、評(píng)分規(guī)則,,,,,,,,,,（2）確定報(bào)酬因素,（3）明確評(píng)分規(guī)則,專家身份對(duì)崗不對(duì)人一人一票制循環(huán)作業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)差限定再議規(guī)則,（4）成立評(píng)價(jià)小組,評(píng)價(jià)小組組成高層經(jīng)理中層經(jīng)理（各部門代表）經(jīng)驗(yàn)豐富的職工代表專家注意問(wèn)題利益平衡有發(fā)言權(quán)公平公正,（5）培訓(xùn)評(píng)價(jià)小組,培訓(xùn)內(nèi)容偉大意義流程（其“然”與“所以然”）注意問(wèn)題規(guī)則注意事項(xiàng)核心：避免小團(tuán)體利益，做到公平公正,評(píng)價(jià)小組成員間關(guān)系,制定計(jì)劃，協(xié)調(diào)進(jìn)

19、度,爭(zhēng)論!!,組織協(xié)調(diào),指導(dǎo)協(xié)調(diào),信 息 不 對(duì) 稱,知識(shí)權(quán)威,行政權(quán)威,業(yè)務(wù)專家,評(píng)價(jià)專家3,利益團(tuán)體1,,………,評(píng)價(jià)專家1,評(píng)價(jià)專家2,,,,利益團(tuán)體2,,………,評(píng)價(jià)專家4,評(píng)價(jià)專家5,,,,,,OK!,（6）建立評(píng)價(jià)標(biāo)桿,作用作為一個(gè)直觀的參照系選擇原則具有各個(gè)層次的代表性評(píng)價(jià)小組成員熟悉盡可能與其他多數(shù)職位可比,（7）進(jìn)行評(píng)價(jià)/計(jì)分,依據(jù)職位說(shuō)明書介紹職位情況縱橫比較——特別在評(píng)價(jià)多數(shù)專家不熟悉的職位時(shí),（

20、8）確定分配公式,工資收入=薪點(diǎn)數(shù)?點(diǎn)值?車間掛率?工段掛率?班組掛率?個(gè)人掛率+其它收入（中夜班費(fèi)、交通費(fèi)等）車間（工段、班組、個(gè)人）掛率=某一車間當(dāng)月考核得分（工段、班組、個(gè)人）/本部門所有車間當(dāng)月考核得分的平均值（工段、班組、個(gè)人）,（9）確定工資等級(jí),,,薪點(diǎn)數(shù),工資等級(jí),,,,,,580,520,,第9級(jí),人力資源部副經(jīng)理：556,（10）制訂工資管理辦法,確定工資級(jí)別辦法級(jí)別與崗位一一對(duì)應(yīng)各級(jí)別內(nèi)升等辦法年資技術(shù)

21、等級(jí)年度考核結(jié)果,（11）制訂修訂規(guī)則,修訂的條件市場(chǎng)條件的變化勞動(dòng)關(guān)系的需要工作內(nèi)容的變化修訂規(guī)則的內(nèi)容新增(調(diào)整)崗位薪點(diǎn)的確定進(jìn)行修訂的程序和時(shí)間規(guī)定,薪點(diǎn)工資制的特點(diǎn),工資分配直接與企業(yè)效益和職工個(gè)人的崗位掛鉤客觀地反映職工的勞動(dòng)差別可促進(jìn)職工學(xué)習(xí)技術(shù)，一專多能，勇挑重?fù)?dān)通過(guò)量化考核，對(duì)職工形成壓力和動(dòng)力把各類津貼和獎(jiǎng)金納入職工的薪點(diǎn)數(shù)中，逐步做到了收入工資化，便于管理,提成工資制,企業(yè)贏余部分在企業(yè)和職工

22、之間按不同比例分成。多用于飲食服務(wù)業(yè)、銷售人員三要素是：確定適當(dāng)?shù)奶岢芍笜?biāo)；確定恰當(dāng)?shù)奶岢煞绞?；確定合理的提成比例。,職工的工資額由企業(yè)根據(jù)操作的技術(shù)復(fù)雜熟練程度與員工當(dāng)面協(xié)商確定，其工資額的高低取決于勞務(wù)市場(chǎng)的供求狀況和企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況。當(dāng)某一工種或人員緊缺或企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況較好時(shí)，工資額就上升，反之就下降。企業(yè)和員工都必須對(duì)工資收入嚴(yán)格保密，不得向他人泄露。,,談判工資制,企業(yè)對(duì)生產(chǎn)需要的專業(yè)技術(shù)水平高的員工愿意支

23、付較高的報(bào)酬。如果企業(yè)不需要該等級(jí)的專業(yè)技術(shù)的員工，就可能降級(jí)使用或支付較低的報(bào)酬。如果員工對(duì)所得的工資不滿，可以與企業(yè)協(xié)商調(diào)整。如果雙方都同意，可以履行新的工資額。員工可以因工資額不符合本人要求而另謀職業(yè)，企業(yè)也可以因無(wú)法滿足員工的愿望而另行錄用其他員工。（薪酬職工）,減少攀比和矛盾。工資是由企業(yè)和員工共同商定，雙方都可以接受，一般都比較滿意，有利于調(diào)動(dòng)職工的積極性。工資水平隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況和勞務(wù)市場(chǎng)供求狀況而升降，促使員工轉(zhuǎn)向

24、緊缺的工種，保持各類人員之間的合理的比例關(guān)系。有利于員工在最佳年齡期間取得最佳報(bào)酬。,談判工資制的優(yōu)點(diǎn),容易出現(xiàn)同工不同酬。在制度不健全和仲裁機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)不健全的情況下，容易使以權(quán)謀私者從中舞弊，產(chǎn)生親者工資高、疏者工資低等不合理現(xiàn)象。激勵(lì)作用有限。,談判工資制的缺點(diǎn),3.員工持股,員工持股的條件產(chǎn)權(quán)清晰公司治理結(jié)構(gòu)健全法制健全,職工持股的背景,由企業(yè)內(nèi)部員工出資認(rèn)購(gòu)本公司部分股份，并委托員工持股會(huì)管理運(yùn)作，員工持股會(huì)代表

25、持股員工進(jìn)入董事會(huì)參與表決和企業(yè)利潤(rùn)分配的一種新型產(chǎn)權(quán)組織形式。適合于中小企業(yè)，因?yàn)槠髽I(yè)業(yè)績(jī)與每個(gè)職工的勞動(dòng)成果密切相關(guān)。 員工持股計(jì)劃在美國(guó)始于1974年。目前全美國(guó)已經(jīng)有超過(guò) 10000個(gè)員工持股計(jì)劃，參加人數(shù)超過(guò)了1000萬(wàn)?；咀龇ㄊ?，企業(yè)對(duì)于年滿21歲，且服務(wù)達(dá)一年以上的受雇員工，依其薪資總額，每年攤提一定比例存入員工股份信托基金中，透過(guò)基金的部分提存，以公平市價(jià)購(gòu)入服務(wù)企業(yè)的股票，而企業(yè)每年于提存償付

26、股票價(jià)款后，將股票分配至各員工股份專戶。在此期間，受雇員工如要出售所取得股票，則企業(yè)主有優(yōu)先承購(gòu)權(quán)，員工退休或離職時(shí)，企業(yè)必須將股票交付員工。 以“全民資本主義”為特點(diǎn)的員工持股制度并不能真正解決問(wèn)題；員工持股更接近于“福利主義”。而且，實(shí)踐證明，過(guò)去10年里，西歐、轉(zhuǎn)制中的東歐，還有美國(guó)等實(shí)施員工持股、認(rèn)股的國(guó)家，企業(yè)盈利率和生產(chǎn)率并沒(méi)有明顯提高。,員工持股的幾個(gè)關(guān)注問(wèn)題,指導(dǎo)思想與原則持股對(duì)象持股比例資金來(lái)源職

27、工集體持股（持股方式）,4.股票期權(quán),公司給予經(jīng)營(yíng)者在一定期間內(nèi)，可用事先約定的價(jià)格購(gòu)買本公司股票的制度。即公司在規(guī)定期限內(nèi)，以計(jì)劃開始執(zhí)行時(shí)的固定價(jià)格將一定數(shù)量的股票賣給經(jīng)營(yíng)者，經(jīng)營(yíng)者可以根據(jù)當(dāng)時(shí)股市行情決定買與不買，經(jīng)營(yíng)者在限定期限內(nèi)離開公司期權(quán)則無(wú)效。故這項(xiàng)權(quán)利又稱為股票期權(quán)或股票選擇權(quán)。 主要針對(duì)企業(yè)高層經(jīng)營(yíng)者和科技人員，適合于大中型企業(yè)的激勵(lì)。 股權(quán)激勵(lì)是一柄雙刃劍，激勵(lì)過(guò)度與激勵(lì)不足都

28、有害于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。實(shí)行股票期權(quán)，可以減少內(nèi)部人持股平均化帶來(lái)的弊病，最大程度地激勵(lì)高層經(jīng)營(yíng)者和高科技人員為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益努力，但也會(huì)帶來(lái)收入兩極分化、社會(huì)矛盾沖突增多等問(wèn)題。,例：上海國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者期股（權(quán)）激勵(lì)辦法,企業(yè)與主要經(jīng)營(yíng)者簽署一個(gè)契約，以某一特定的價(jià)格，用優(yōu)惠或賒帳、貼息的辦法給經(jīng)營(yíng)者一部分企業(yè)的股份，這些股份在若干年后才能分批兌現(xiàn)。 適用于經(jīng)改制成立的國(guó)有資產(chǎn)控股企業(yè)以及國(guó)有獨(dú)資公司。 激勵(lì)

29、對(duì)象主要是董事長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)上崗的總裁、總經(jīng)理等。 在國(guó)有資產(chǎn)控股的股份公司和有限責(zé)任公司中，期股（權(quán)）激勵(lì)是指經(jīng)營(yíng)者在一定期限內(nèi)，經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)獲得適當(dāng)比例的企業(yè)股份。（薪酬管理） 在國(guó)有獨(dú)資企業(yè)中，借用期權(quán)形式，對(duì)經(jīng)營(yíng)者獲得年薪以外的特別獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)行延期兌現(xiàn)的激勵(lì)方式，每年僅可兌現(xiàn)10%到30%。實(shí)行期股（權(quán)）激勵(lì)時(shí)，經(jīng)營(yíng)者以一定數(shù)額的個(gè)人資產(chǎn)作為抵押。,管理層收購(gòu),管理層收購(gòu)是指公司的經(jīng)理層利用借貸所融資本或股權(quán)交

30、易收購(gòu)本公司的行為。通過(guò)收購(gòu)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者變成了企業(yè)的所有者，實(shí)現(xiàn)了所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的新統(tǒng)一。 實(shí)質(zhì)是對(duì)現(xiàn)代企業(yè)制度的一種反叛，因?yàn)槠渥非蟮氖且环N所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的集中。其產(chǎn)生的體制基礎(chǔ)是現(xiàn)代企業(yè)制度中所存在的代理成本問(wèn)題以及由此產(chǎn)生的管理低效問(wèn)題，通過(guò)管理層對(duì)公司的收購(gòu)實(shí)現(xiàn)經(jīng)理人對(duì)決策控制權(quán)，剩余控制權(quán)和剩余索取權(quán)的接管，從而降低代理成本，促使經(jīng)理人決策與股東利益的長(zhǎng)期一致，管理層收購(gòu)實(shí)際上是對(duì)過(guò)度分權(quán)導(dǎo)致代理成

31、本過(guò)大的一種矯正。,薪酬管理的最新發(fā)展動(dòng)態(tài),（1）以個(gè)人為基礎(chǔ)的薪酬體系逐漸盛行 是一種以個(gè)人技術(shù)、知識(shí)和能力為基礎(chǔ)的薪酬模式，與傳統(tǒng)的以職位為基礎(chǔ)的薪酬模式不同，強(qiáng)調(diào)員工的個(gè)人能力，而且，只有確定員工達(dá)到能力標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，才能對(duì)其提供薪酬。,（2）、寬帶薪酬定義：寬帶薪酬，就是企業(yè)將原來(lái)十幾甚至二十幾、三十幾個(gè)薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè)級(jí)別，但同時(shí)將每一個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。寬帶中的

32、“帶”，意指工資級(jí)別，寬帶則指工資浮動(dòng)范圍比較大。與之對(duì)應(yīng)的則是“窄帶薪酬”管理模式，即工資浮動(dòng)范圍小、級(jí)別較多。目前國(guó)內(nèi)很多企業(yè)實(shí)行的都是窄帶薪酬管理模式。,四、薪酬管理的最新發(fā)展動(dòng)態(tài),寬帶薪酬的優(yōu)點(diǎn)： 績(jī)效比崗位更重要，有利于提高良好的工作績(jī)效； 能引導(dǎo)員工重視技能的增長(zhǎng)和能力的提升； 有利于企業(yè)內(nèi)部職位的輪換； 能密切配合市場(chǎng)供求的變化。

33、,寬帶薪酬的弊端： 晉升困難 穩(wěn)定感差 績(jī)效要求高 人工成本難于控制,寬帶薪酬的適用范圍： 技術(shù)型、創(chuàng)新型企業(yè)。如 IT 高科技企業(yè)等,三、員工福利,福利的重要性,吸引優(yōu)秀員工。提高員工的士氣。降低流動(dòng)率。激勵(lì)員工。凝聚員工。更好地利用金錢。,福利的類型,1．公共福利是指法律規(guī)定的一些福利項(xiàng)目。醫(yī)療保險(xiǎn)。 失

34、業(yè)保險(xiǎn)。養(yǎng)老保險(xiǎn)。傷殘保險(xiǎn)。,2．個(gè)別福利企業(yè)根據(jù)自身的發(fā)展需要和員工的需要選擇提供:養(yǎng)老金（退休金）儲(chǔ)蓄（互助會(huì)）辭退金住房津貼交通費(fèi)工作午餐海外津貼人壽保險(xiǎn),福利的目標(biāo),必須符合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)；滿足員工的需求；符合企業(yè)的報(bào)酬政策；要考慮到員工眼前需要和長(zhǎng)遠(yuǎn)需要；能激勵(lì)大部分員工；企業(yè)能擔(dān)負(fù)得起；符合政府法規(guī)政策。,福利的成本核算,通過(guò)銷量或利潤(rùn)計(jì)算出公司最高的可能支出的福利總費(fèi)用；

35、與外部福利標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，尤其是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的福利標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較；作出主要福利項(xiàng)目的預(yù)算；確定每一個(gè)員工福利項(xiàng)目的成本；制定相應(yīng)的福利項(xiàng)目成本計(jì)劃；盡可能在滿足福利目標(biāo)的前提下降低成本。,福利溝通方法,用問(wèn)卷法了解員工對(duì)福利的需求；用錄像帶介紹有關(guān)的福利項(xiàng)目；找一些典型的員工面談了解某一層次或某一類型員工的福利需求；公布一些福利項(xiàng)目讓員工自己挑選；利用各種內(nèi)部刊物或其他場(chǎng)合介紹有關(guān)的福利項(xiàng)目；收集員工對(duì)各種福利項(xiàng)目的反饋。,

36、福利的調(diào)查,福利的調(diào)查對(duì)于福利管理來(lái)說(shuō)十分必要，主要涉及到三種調(diào)查：制定福利項(xiàng)目前的調(diào)查，主要了解員工對(duì)某一福利項(xiàng)目的態(tài)度、看法與需求。（薪酬相關(guān)）員工年度福利調(diào)查，主要了解員工在一個(gè)財(cái)政年度內(nèi)享受了哪些福利項(xiàng)目，各占比例多少，滿意程度如何。福利反饋調(diào)查，主要調(diào)查員工對(duì)某一福利項(xiàng)目實(shí)施的反應(yīng)如何，是否需要進(jìn)一步改進(jìn)？是否要取消？,福利的實(shí)施,在福利實(shí)施中應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：根據(jù)目標(biāo)去實(shí)施；預(yù)算要落實(shí)；按照各個(gè)福利項(xiàng)目的計(jì)劃有步驟

37、地實(shí)施；有一定的靈活性；防止漏洞產(chǎn)生；定時(shí)檢查實(shí)施情況。,案例：A公司薪酬體系帶來(lái)的問(wèn)題,FB公司是一家專業(yè)的化妝品生產(chǎn)和銷售企業(yè)，公司以顧客需求為導(dǎo)向，提供高品質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，去年，公司設(shè)計(jì)了新的薪酬體系，頒布了薪酬制度，但其實(shí)施引發(fā)了一些問(wèn)題：銷售部的埋怨：新的薪酬體系推出后，銷售部員工的固定工資由原來(lái)的70％下降到了50％，銷售提成在薪酬中的比重調(diào)高了，但這幾年FB的化妝品在市場(chǎng)上極為走俏，因而銷售目標(biāo)幾乎沒(méi)有一個(gè)人完不成。

38、銷售人員感覺(jué)到自己的壓力不是很大，情緒也不高，他們認(rèn)為提成工資只是畫在紙上的烙餅，哪有固定工資穩(wěn)定、實(shí)惠呀。另外，物價(jià)水平在提高，而公司還在沿用3年前的出差補(bǔ)助標(biāo)準(zhǔn)，銷售人員的出差補(bǔ)貼很低，而這次薪酬調(diào)整這個(gè)問(wèn)題還是沒(méi)有解決。 職能部門的不滿：這次薪酬調(diào)整并沒(méi)有將人力資源部、財(cái)務(wù)部等職能部門列在內(nèi)，但這些部門的負(fù)擔(dān)加重了不少。由于實(shí)行新的績(jī)效需要與員工的績(jī)效掛鉤，所以員工的績(jī)效考核數(shù)據(jù)就需要人力資源部來(lái)統(tǒng)籌，但銷售部門并沒(méi)有認(rèn)真配合，

39、往往需要人力資源部人員去不斷溝通，因而，晚發(fā)了工資和獎(jiǎng)金后被銷售人員埋怨。,（續(xù)）,財(cái)務(wù)部也有類似的問(wèn)題，每個(gè)月的銷售數(shù)據(jù)，銷售部門從來(lái)沒(méi)有按照標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)真做過(guò)，數(shù)據(jù)到財(cái)務(wù)部要重新做過(guò)。許多部門都覺(jué)得，自己做了銷售部門該做的事情，獎(jiǎng)金卻拿不到，這不公平。市場(chǎng)部的苦惱：公司去年推廣一新的高端產(chǎn)品，并打算用年度廣告預(yù)算費(fèi)的60％進(jìn)行推廣，可市場(chǎng)部巡視員卻發(fā)現(xiàn)，在產(chǎn)品專柜上，這個(gè)產(chǎn)品卻被放在了一個(gè)偏僻的角落，在顯要位置放的還是去年的老產(chǎn)品。市場(chǎng)

40、部與銷售部溝通了多次，可銷售部就是不聽，原來(lái)，是因?yàn)樾庐a(chǎn)品價(jià)格高，一下難以吸引顧客，但它的廣告帶動(dòng)了其它老產(chǎn)品的銷售，使銷售部可以實(shí)現(xiàn)更多的銷售額。而在對(duì)銷售部的考核中，銷售品種結(jié)構(gòu)的權(quán)重只有5％，根本起不到作用，所以他們對(duì)推介新產(chǎn)品持保留態(tài)度。可是，廣告費(fèi)和新產(chǎn)品的銷售情況卻成了市場(chǎng)部的重要考核指標(biāo)，花這么多的錢，卻只得到可憐的銷售額，這讓市場(chǎng)部的員工叫苦連連。 你認(rèn)為FB公司薪酬體系調(diào)整出現(xiàn)了什么問(wèn)題？在進(jìn)行薪

41、酬體系調(diào)整時(shí)應(yīng)該做好哪些工作以避免類似問(wèn)題的發(fā)生？,案例分析,【問(wèn)題】業(yè)務(wù)部門與職能部門的工資差異問(wèn)題。支持性職能部門的工資不與績(jī)效掛鉤，員工就會(huì)失去應(yīng)有的積極性。市場(chǎng)部與銷售部?jī)纱髽I(yè)務(wù)部門的工資差異問(wèn)題。市場(chǎng)部門認(rèn)為對(duì)銷售部門所設(shè)新產(chǎn)品銷售績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重太低，嚴(yán)重影響了銷售部對(duì)市場(chǎng)部的配合以及公司銷售戰(zhàn)略?！緫?yīng)該做好的工作】首先要進(jìn)行薪酬調(diào)查，包括員工的薪酬滿意度調(diào)查和薪酬市場(chǎng)調(diào)查。前者以了解員工對(duì)薪酬現(xiàn)狀的態(tài)度與需求；后者