如何跨越企業(yè)鴻溝,取得最佳協(xié)同效應(yīng)——跨企業(yè)流程優(yōu)化abc

1、以Inter為核心技術(shù)的電子商務(wù)的發(fā)展和應(yīng)用引發(fā)的重大變革改變了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式，推動(dòng)著全球戰(zhàn)略資源和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重新分配。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，競(jìng)爭(zhēng)從企業(yè)之間轉(zhuǎn)移到企業(yè)所在的供應(yīng)鏈之間。隨著供應(yīng)鏈的地位和戰(zhàn)略意義逐步提高，企業(yè)所關(guān)注的流程跨越了組織的邊界，延伸到組織的外部?！髡甙慈绾慰缭狡髽I(yè)鴻溝，取得最佳協(xié)同效應(yīng)如何跨越企業(yè)鴻溝，取得最佳協(xié)同效應(yīng)——跨企業(yè)流程優(yōu)跨企業(yè)流程優(yōu)化ABC葉乃虹葉乃虹王玉榮王玉榮問(wèn)題的提出問(wèn)題的提出以Inter為

2、核心技術(shù)的電子商務(wù)的發(fā)展和應(yīng)用引發(fā)的重大變革改變了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式，推動(dòng)著全球戰(zhàn)略資源和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重新分配。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，競(jìng)爭(zhēng)從企業(yè)之間轉(zhuǎn)移到企業(yè)所在的供應(yīng)鏈之間。隨著供應(yīng)鏈的地位和戰(zhàn)略意義逐步提高，企業(yè)所關(guān)注的流程跨越了組織的邊界，延伸到組織的外部。組織邊界變得模糊、邊界處于動(dòng)態(tài)變化之中?？缙髽I(yè)流程管理分為兩類：其中的最大一部分集中在SCM、CRM領(lǐng)域，但此類應(yīng)用并非屬于跨組織的流程重組，因?yàn)檫@些應(yīng)用僅僅涉及跨組織流程的接口部分，只

3、是把原來(lái)的低效流程略加改善。真正的跨組織流程再造需要建立流程參與各方相互理解對(duì)方的流程、參與共享流程的方式，并通過(guò)跨組織的協(xié)作再造獲得巨大的效果提高，提高流程的透明度。由于不同的公司存在的差異造成了很深的鴻溝，跨企業(yè)流程實(shí)踐中，即便你和供應(yīng)商采用了電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)，很多相關(guān)實(shí)際工作的完成仍然是相互隔離、各自為政的。由此可見(jiàn)，通過(guò)飛躍企業(yè)之間的邊界線這道天然鴻溝，同樣可以改善和提升企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率和績(jī)效水平。正如“流程先生”邁克爾哈默博士所

4、言，“優(yōu)化跨公司業(yè)務(wù)流程已經(jīng)成為企業(yè)降低成本、提高質(zhì)量以及提高速度的下一塊重要的、有待開(kāi)發(fā)的處女地，并將成為未來(lái)十年提高生產(chǎn)率之戰(zhàn)的前沿陣地?！币虼耍F(xiàn)代企業(yè)越來(lái)越關(guān)心所謂跨企業(yè)流程優(yōu)化和管理的問(wèn)題，也就是從如何實(shí)現(xiàn)最佳的協(xié)同效應(yīng)這個(gè)立場(chǎng)出發(fā)，通過(guò)有效整合和優(yōu)化跨企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，考慮價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中的每一環(huán)節(jié)的分工合作及其利益關(guān)系問(wèn)題。那么，在優(yōu)化跨企業(yè)流程過(guò)程中通常會(huì)遇到什么問(wèn)題？可以采用什么方法？成功優(yōu)化流程企業(yè)的案例是怎樣的？之一：

5、困難之一：困難之二：方法之二：方法之三：案例之三：案例跨企業(yè)流程優(yōu)化的困難跨企業(yè)流程優(yōu)化的步驟跨企業(yè)流程的優(yōu)化案例問(wèn)題和困惑問(wèn)題和困惑時(shí)還要設(shè)立明確的、可量化的目標(biāo)。需要注意的是，指導(dǎo)委員會(huì)是重新設(shè)計(jì)跨企業(yè)業(yè)務(wù)流程的總協(xié)調(diào)人而不是執(zhí)行人，具體的實(shí)施由設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)由來(lái)自雙方企業(yè)的人員組成，核心成員應(yīng)包括現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的專家、精通流程再設(shè)計(jì)的人員以及技術(shù)與變革管理專家。設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)太大會(huì)笨拙遲緩，太小則會(huì)人手不足，缺乏完成任務(wù)的足夠

6、規(guī)模。通常，612人是適宜的規(guī)模。在這個(gè)團(tuán)隊(duì)里，速度就是一切。因此，一般而言，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的所有成員都應(yīng)該全職參與整合項(xiàng)目，因?yàn)榧媛毴藛T往往會(huì)受到其它工作職責(zé)的干擾而行動(dòng)緩慢。第三步驟：重新設(shè)計(jì)第三步驟：重新設(shè)計(jì)在這個(gè)階段，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)成員卷起袖子開(kāi)始工作，他們把原來(lái)的業(yè)務(wù)流程拆散，然后再將它們重新組合成能夠達(dá)到績(jī)效目標(biāo)的全新流程。在新流程的設(shè)計(jì)過(guò)程中，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)注意遵循以下原則：優(yōu)先考慮最終客戶。兩家企業(yè)都要拋棄原來(lái)狹隘的服務(wù)目標(biāo)，去追求更高

7、的目標(biāo)——滿足雙方協(xié)力服務(wù)的最終客戶的需要。全部流程應(yīng)該作為一個(gè)整體加以設(shè)計(jì)。這一點(diǎn)聽(tīng)起來(lái)好像不言自明，但是很容易被忽視。要確保設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的所有成員都有“大局觀”，否則他們可能會(huì)以零碎而非整體的方法設(shè)計(jì)流程。杜絕重復(fù)活動(dòng)。要想從跨企業(yè)流程的再設(shè)計(jì)中迅速獲得回報(bào)，消除重復(fù)的業(yè)務(wù)活動(dòng)是最佳的途徑之一，這也是建立并保持動(dòng)力的關(guān)鍵。各個(gè)企業(yè)做自己最擅長(zhǎng)的事。IBM企業(yè)現(xiàn)在替客戶審核電腦采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，惠普企業(yè)為供應(yīng)商的供應(yīng)商的供應(yīng)商購(gòu)買樹(shù)脂原料。它們克

8、服了合作雙方都想自給自足的思維方式。每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該做自己最擅長(zhǎng)的事，同時(shí)也讓其它企業(yè)做他們最擅長(zhǎng)的事。整個(gè)流程的運(yùn)作應(yīng)該基于同一數(shù)據(jù)庫(kù)。當(dāng)所有人都共享相同信息時(shí)，就可以避免不必要的協(xié)調(diào)工作，資產(chǎn)和資源也能夠得到準(zhǔn)確和高效的配置。第四步驟：實(shí)施第四步驟：實(shí)施一旦流程設(shè)計(jì)好以后，就必須進(jìn)入實(shí)施階段。在這個(gè)階段有兩條原則至關(guān)重要。第一條原則是“大處著想、小處著手、迅速行動(dòng)”。在一個(gè)全新流程的實(shí)施過(guò)程中，試圖一步到位往往會(huì)引發(fā)災(zāi)難。在取得實(shí)際的

9、效果之前，任何跨企業(yè)的業(yè)務(wù)關(guān)系都是脆弱而空泛的。取得實(shí)際效果所需時(shí)間越長(zhǎng)，整個(gè)流程失敗的風(fēng)險(xiǎn)也就越高。所以，在實(shí)施時(shí)必須爭(zhēng)分奪秒。再設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該在數(shù)周而不是數(shù)月內(nèi)形成優(yōu)化流程的遠(yuǎn)景，還要組織實(shí)施以盡快取得切實(shí)的效果。第二個(gè)原則是“溝通無(wú)極限”。重新設(shè)計(jì)跨企業(yè)業(yè)務(wù)流程不僅將改變員工的工作，而且將改變他們對(duì)其它企業(yè)的看法以及對(duì)兩個(gè)企業(yè)關(guān)系的理解。共享信息、公開(kāi)坦誠(chéng)和相互信賴必須取代隱藏信息、相互猜疑和赤裸裸的敵視。只有時(shí)常提醒員工流程再設(shè)計(jì)