企業(yè)并購協(xié)同效應的發(fā)揮

1、企業(yè)并購協(xié)同效應的發(fā)揮并購后公司戰(zhàn)略管理的整合并購對企業(yè)發(fā)展重要的戰(zhàn)略意義，但并非所有的并購都能得到令人滿意的結果。麥肯錫公司和貝恩公司的調研都證明，只有23%左右的企業(yè)有幸獲得成功，56%左右的企業(yè)“賠了夫人又折兵”。針對這種現(xiàn)象，許多學者把并購失敗歸罪于文化方面的影響，并做了大量的研討?？墒菃栴}并沒有得到根本性的解決，這可能是對戰(zhàn)略整合研究重視不夠，忽視了戰(zhàn)略整合管理所致。為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略上的協(xié)同，除了要有的企業(yè)文化作保證，健康運行

2、的企業(yè)結構作支撐外，還必須擁有科學合理的戰(zhàn)略整合體系，擁有高效化的整合管理。在這里，這個戰(zhàn)略整合體系主要包括企業(yè)使命與目標、企業(yè)總體戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略及職能戰(zhàn)略整合。戰(zhàn)略整合體系模型企業(yè)使命和目標整合企業(yè)總體戰(zhàn)略整合企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略整合企業(yè)職能戰(zhàn)略整合在這個模型中，并購企業(yè)使命與目標整合位于金字塔塔頂，規(guī)定企業(yè)戰(zhàn)略整合的方向，是企業(yè)戰(zhàn)略整合的前提和基礎，對企業(yè)戰(zhàn)略整合起統(tǒng)領與決定、指導與建議作用，并產生向上發(fā)展的張力，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略整合提供

3、內在驅動力；而企業(yè)總體戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略及職能戰(zhàn)略整合，位于金字塔塔頂之下，它們形成有序組合，互相適應、推動、促進的戰(zhàn)略整合體系，共同支持、支撐企業(yè)使命與目標的整合，并產生向上之推動力。因此，這四者之間形成一個互相適應、互相促進的戰(zhàn)略整合體系。企業(yè)使命和目標整合企業(yè)使命是企業(yè)存在理由的陳述，它回答了“我們的業(yè)務是什么？”。企業(yè)目標是企業(yè)在未來一定時期內，為實現(xiàn)其使命所要達到的長期結果，它主要解決“我們要成為什么？”的問題，一般而言，公司

4、使命與目標是不完全相同的，即使是生產經(jīng)營相同產品、提供相同服務的企業(yè)。如惠普和康柏公司，其主營業(yè)務都是計算機和服務，都是個人計算機的領導者，但是康柏的使命是成為世界上最優(yōu)秀的計算公司，而惠普的使命是為人類的幸福和發(fā)展作出技術貢獻。因此，不同使命和目標的企業(yè)并購，必然會產生巨大的摩擦和劇烈的沖撞，面臨企業(yè)使命和目標的重構問題（特別是跨國、跨文化并購整合），否則，會使合并后的新企業(yè)無法把握發(fā)展的方向和經(jīng)營重點而誤入歧途。為此，我們可以考慮從

5、發(fā)下幾個方面進行企業(yè)使命和目標的整合，見表步驟具體內容1設立使命與目標整合組織該組織一般由并購雙方的高層管理人員、企劃部人員發(fā)及外聘的戰(zhàn)略管理專家（或咨詢機構）等所構成，負責使命與目標整合管理工作2分析與研究企業(yè)及其環(huán)境運用多種方法對企業(yè)及其環(huán)境進行綜合分析研究，同時對并購雙方原有的使命和目標進行重新審查，明確新企業(yè)存在的理由、性質、發(fā)展方向、核心理念、任務、經(jīng)營范圍、市場目標及企業(yè)目標等3擬定使命與目標草案在上述分析基礎上，擬定完整的

6、備選使命與目標草案4制定企業(yè)使命與目標對備選的草案進行評估，并充分吸收全體員工意見，經(jīng)補充、修改完善后，正式制定企業(yè)使命與目標（二）好的企業(yè)使命和企業(yè)目標的特點項目具有的特點場狀況分析?？傊?，通過調研，明確在產業(yè)環(huán)境中企業(yè)未來有哪些機會和威脅；考察企業(yè)的競爭地位，發(fā)現(xiàn)企業(yè)在競爭中有哪些優(yōu)勢和劣勢，同時注視產業(yè)發(fā)展前景，以便重新審定企業(yè)經(jīng)營范圍。內部環(huán)境分析戰(zhàn)略整合人員可運用多種方法技巧，對企業(yè)內部環(huán)境與資源進行分析評估，很好地認識自身的

7、優(yōu)勢和劣勢，弄清企業(yè)現(xiàn)存問題的本質，能夠確定其與從不同的能力，并將這一能力貫串于其戰(zhàn)略之中，從而決定企業(yè)能夠做什么。制定經(jīng)營戰(zhàn)略整合計劃與方案根據(jù)并購前的整合計劃，結合分析經(jīng)營環(huán)境調研結果和戰(zhàn)略經(jīng)營單位內部結論，并以已制定的企業(yè)總體戰(zhàn)略為基礎，擬定經(jīng)營戰(zhàn)略整合計劃與方案，制定不同的經(jīng)營戰(zhàn)略：集中化戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、成本領先戰(zhàn)略。除了明確這三個基本戰(zhàn)略外，還要注意不同產業(yè)結構采用不同的競爭戰(zhàn)略。企業(yè)職能戰(zhàn)略整合企業(yè)職能戰(zhàn)略整合企業(yè)職能戰(zhàn)略

8、是在企業(yè)總體戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略指導下，為貫徹、實施和支持企業(yè)總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略及其戰(zhàn)略目標，由各職能系統(tǒng)分別為其特定職能領域而制定的戰(zhàn)略，是由多個職能戰(zhàn)略構成的互相適應、互相促進的職能戰(zhàn)略體系。而職能戰(zhàn)略整合是指在總體戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略的指導下，并購企業(yè)的職能戰(zhàn)略融合為一個有機職能戰(zhàn)略體系的過程。具體來說，職能戰(zhàn)略整合主要有產品戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、生產戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略整合，還包括技術改造、國際化經(jīng)營、企業(yè)結構調整、企業(yè)形象

9、等戰(zhàn)略整合?？偠灾?，企業(yè)職能戰(zhàn)略整合不僅僅是對個或幾個職能戰(zhàn)略進行簡單的拼湊與捏合，而是對企業(yè)的職能戰(zhàn)略體系進行系統(tǒng)化有融合與整體優(yōu)化，是一個非常復雜的系統(tǒng)性工作。因此，必須由中層管理者根據(jù)并購后新企業(yè)的使命與目標、總體戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略運用科學的方法技巧，采取有效的措施才能實現(xiàn)職能戰(zhàn)略的真正融合。并購后公司文化管理的整合并購后公司文化管理的整合企業(yè)并購中的文化整合對于企業(yè)成功地并購具有重要的現(xiàn)實意義，企業(yè)只有在并購過程中加強文化整合，才

10、有可能保證并購后企業(yè)產生協(xié)同效應。企業(yè)文化整合模式與選擇企業(yè)文化整合模式與選擇企業(yè)文化整合模式企業(yè)文化整合模式所謂企業(yè)文化整合，是指“兩個企業(yè)并購后，解決由于直接接觸而產生的矛盾的過程”。不同的企業(yè)會以不同的方式進行文化整合。根據(jù)并購雙方企業(yè)文化的變化程度及并購方獲得的企業(yè)控制權的深度，企業(yè)文化整合主要有四種模式：吸納式、滲透式、分離式和消亡式：企業(yè)文化整合的模式吸納式文化吸納式文化整合模式是指被并購方完全放棄原有的價值理念和行為假設，