企業(yè)整合管理培訓(xùn)

1、世界十大知名商學(xué)院－高級(jí)工商管理培訓(xùn)教程世界十大知名商學(xué)院－高級(jí)工商管理培訓(xùn)教程整合過(guò)程對(duì)金融學(xué)家和交易商來(lái)說(shuō)，價(jià)值創(chuàng)造是一件很普通的事情。然而整合并不一定能創(chuàng)造價(jià)值，因?yàn)楣静⒉灰欢芴幚砗眠@個(gè)微妙的合并過(guò)程。為了理解整合活動(dòng)所面臨的挑戰(zhàn)，必須了解構(gòu)成整合過(guò)程的基本要素以及整合過(guò)程中可能出現(xiàn)的問(wèn)題。整合過(guò)程的基本要素整合過(guò)程的基本要素1內(nèi)部情況和外部氛圍內(nèi)部情況和外部氛圍管理整合過(guò)程的真正困難是戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移所依賴的內(nèi)部情況和外部氛圍，

2、創(chuàng)造良好的氛圍可以解決整合過(guò)程中出現(xiàn)的大量問(wèn)題。2戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移通過(guò)收購(gòu)來(lái)提高競(jìng)爭(zhēng)地位、改善經(jīng)營(yíng)成果則要求企業(yè)轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略能力。戰(zhàn)略能力，尤其是部門能力或者綜合管理能力在兩個(gè)組織之間不能輕易轉(zhuǎn)移。之所以稱其為戰(zhàn)略能力，是因?yàn)樗鼈兒茈y被模仿，原因在于它們不僅僅依靠一個(gè)人，而是依賴那些處在組織、流程和組織文化中的更多的人們。如果這種能力很容易轉(zhuǎn)移，就不會(huì)有人出高價(jià)購(gòu)買了。戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移有四種：資源共享、部門能力轉(zhuǎn)移、綜合管理能力轉(zhuǎn)移以及

3、自動(dòng)獲益（如市場(chǎng)權(quán)力或金融受益）。這四種能力轉(zhuǎn)移涉及到不同的資源合并，而且面臨不同的整合問(wèn)題。些因素外，有兩種管理決策對(duì)整合方法的形成至關(guān)重要。1兩個(gè)組織的相互依賴程度兩個(gè)組織的相互依賴程度兩個(gè)組織的相互依賴程度是指為了完成預(yù)期的戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移，兩個(gè)組織在資源上的相互依賴程度如何。資源共享下的整合過(guò)程完全消除了兩個(gè)組織之間的界限并使之合理化。部門能力轉(zhuǎn)移允許兩個(gè)部門同時(shí)保留下來(lái)，不過(guò)它需要經(jīng)理們的工作協(xié)調(diào)和職能轉(zhuǎn)變，而且會(huì)對(duì)被收購(gòu)公司經(jīng)理

4、的自治權(quán)力產(chǎn)生沖擊。綜合管理能力轉(zhuǎn)移造成的組織界限分裂要比上面兩種戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移方式小一些，收購(gòu)方公司的頂頭上司的直接介入要比平級(jí)職能部門的介入更為合理些。他們對(duì)組織系統(tǒng)的改變和分裂是一次性的，經(jīng)過(guò)這次變動(dòng)后，被購(gòu)方的人員可以維持以前的界限。諸如市場(chǎng)權(quán)力或者購(gòu)買權(quán)力這樣的自動(dòng)獲益是收購(gòu)自動(dòng)產(chǎn)生的結(jié)果，它對(duì)組織界限沒(méi)有影響。2給予被收購(gòu)公司自治權(quán)的大小給予被收購(gòu)公司自治權(quán)的大小為了保護(hù)被收購(gòu)公司的戰(zhàn)略能力，收購(gòu)方需要給被收購(gòu)公司多大的自治權(quán)

5、呢？每次進(jìn)行收購(gòu)時(shí)，被收購(gòu)公司都要求能夠進(jìn)行組織自治和“不做變動(dòng)”，原因是被收購(gòu)公司的經(jīng)理和雇員想保留自己在原有組織的身份。通常，收購(gòu)方的經(jīng)理為了使被購(gòu)方的經(jīng)理“接受”被接管，會(huì)同意這些自治要求。但是收購(gòu)方的經(jīng)理不應(yīng)該偏離其戰(zhàn)略任務(wù)——轉(zhuǎn)移能力和創(chuàng)造價(jià)值，除非被購(gòu)方提出的自治要求是出于界限保護(hù)的真正需要。這種需要存在的前提是：戰(zhàn)略能力的轉(zhuǎn)移是收購(gòu)的關(guān)鍵，而且這種戰(zhàn)略能力只能存在于一個(gè)獨(dú)特的組織和文化中。換句話說(shuō)，收購(gòu)另一家公司的惟一原因

6、就是因?yàn)樗c眾不同。此時(shí)收購(gòu)的關(guān)鍵不在于企業(yè)的文化差異怎樣，而在于長(zhǎng)期維持這種差異能否達(dá)到預(yù)期的目的。如果一個(gè)大型化學(xué)制品公司收購(gòu)了另一家公司的日用品部門，那么文化差異就不是什么太大的問(wèn)題，因?yàn)楣究梢砸勒兆约杭扔械姆绞竭\(yùn)營(yíng)被購(gòu)公司，并且不存在困難。如果這家公司收購(gòu)了一家高級(jí)復(fù)合材料公司，那么就應(yīng)該給被購(gòu)公司充分的自治權(quán)來(lái)保護(hù)其戰(zhàn)略能力，而不是采取策略來(lái)讓其答應(yīng)合并。這對(duì)收購(gòu)的成功是至關(guān)重要的，因?yàn)楹笳叩膽?zhàn)略能力不可能在前者以日用品為主