交大網(wǎng)絡(luò)《管理心理學(xué)》大作業(yè)暨期末考試

1、案例分析題（共三題）1、歐聯(lián)網(wǎng)絡(luò)公司是一家專門從事通信產(chǎn)品生產(chǎn)和電腦網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的中日合資企業(yè)。公司自1991年7月成立以來發(fā)展迅速，銷售額每年增長50%以上。與此同時，公司內(nèi)部存在著不少沖突，影響著公司績效的繼續(xù)提高。因為是合資企業(yè)，盡管日方管理人員帶來了許多先進的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全適合中國員工。例如，在日本，加班加點不僅司空見慣，而且沒有報酬。歐聯(lián)公司經(jīng)常讓中國員工長時間加班，引起了大家的不滿，一些優(yōu)秀員工還因此離開

2、了歐聯(lián)公司。歐聯(lián)公司的組織結(jié)構(gòu)由于是直線職能制，部門之間的協(xié)調(diào)非常困難。例如，銷售部經(jīng)常抱怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品偏離顧客的需求，生產(chǎn)部的效率太低，使自己錯過了銷售時機；生產(chǎn)部則抱怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品不符合生產(chǎn)標(biāo)準，銷售部門的訂單無法達到成本要求。研發(fā)部胡經(jīng)理雖然技術(shù)水平首屈一指，但是心胸狹窄，總怕他人超越自己。因此，常常壓制其他工程師。這使得工程部人心渙散，士氣低落。問題:（1）歐聯(lián)公司的沖突有哪些？原因是什么？（2）如何解決歐聯(lián)公司存在的沖

3、突？答：根據(jù)沖突范圍可將沖突分為人際沖突、群際沖突和組織間沖突。歐聯(lián)公司的管理層與中國員工之間的沖突，存在于不同組織層次之間，它屬于群際沖突的縱向沖突，生這種沖突的原因有多種，在這里主要有：管理層運用行政權(quán)力要求員工加班，但沒有賦予任何報酬作為補償；中國的員工在價值觀上不同于日本的員工，要求員工長時間加班，如果沒有相應(yīng)的報酬，一般很難調(diào)動員工的積極性，久而久之就會削弱員工的工作動機強度。管理層應(yīng)該根據(jù)具體的情況合理的設(shè)計報酬系統(tǒng)，從新激

4、發(fā)員工的積極性，并在人力成本與員工績效之間取得一個動態(tài)平衡。各部門之間的沖突。這種沖突存在于統(tǒng)一組織層次不同部門之間，屬于群際沖突的橫向沖突。由于歐聯(lián)采用的組織結(jié)構(gòu)是職能型，各部門之間存在著任務(wù)依賴性，而組織結(jié)構(gòu)的先天缺陷卻削弱了各部門之間必要的溝通量，從而導(dǎo)致任務(wù)的不協(xié)調(diào)；各部門都存在著自己的績效目標(biāo)，例如銷售部希望增加產(chǎn)品線的廣度以適應(yīng)多樣化的市場需求，生產(chǎn)部則希望希望減少產(chǎn)品線的廣度以節(jié)省成本，即銷售部門的目標(biāo)是顧客滿意，生產(chǎn)部門

5、的目標(biāo)是生產(chǎn)效率。解決的辦法可以是采用現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)，或通過信息管理系統(tǒng)來促進信息的流通，讓各部門及時得到有用的數(shù)據(jù)，充分利用信息技術(shù)來增強企業(yè)的信息管理能力，或?qū)嵤╆P(guān)聯(lián)性績效評估，把具有依賴性的部門的績效關(guān)聯(lián)起來，如果某些部門只顧實現(xiàn)自身績效，而不顧與之關(guān)聯(lián)的部門的績效，就不能達到整體平衡，實現(xiàn)整體最優(yōu)績效。胡經(jīng)理與其下屬之間的沖突。這種沖突存在于兩個或兩個以上的個體之間，稱之為人際沖突。借助MBTI人格理論(邁爾斯類型指標(biāo))國際最為流

6、行的職業(yè)人格評估工具，主要用于了解受測者的處事風(fēng)格、特點、職業(yè)適應(yīng)性、潛質(zhì)等，從而提供合理的工作及人際決策建議。從人格特質(zhì)角度，如果胡經(jīng)理真的不適合作為一名管理者，讓他呆在這個位置上肯定會出現(xiàn)問題的，必要時企業(yè)可以考慮換掉胡經(jīng)理。2、范特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個分公司，經(jīng)營著9000多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達90多億美元。多年來，范特麗公司都

7、采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個新產(chǎn)品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。室?？墒?，李斯特和勞可萊斯也認為，價格是唯一得到更多買主的

8、方法。但從長期性來看，這不是最好方法。勞可萊斯必須解決的第二個問題是改進它所生產(chǎn)汽車的質(zhì)量和性能。李斯特承認，把注意力過分集中在市場營銷和財務(wù)方面，而把產(chǎn)品開發(fā)拱手讓給了其他廠家是不好的。還認識到，必須重視向消費者提出的售后服務(wù)的高質(zhì)量。李斯特的第三個問題是把美國汽車公司（AMC）和勞可萊斯的動作結(jié)合起來。兼并美國汽車公司意味著勞可萊斯要解雇許多員工，這包括藍領(lǐng)工人和白領(lǐng)階層。剩余的員工對這種解雇的態(tài)度從憤怒到擔(dān)心，這給勞可萊斯的管理產(chǎn)

9、生巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車質(zhì)量和勞動生產(chǎn)率。為了生存，勞可萊斯承認，公司各級管理人員和設(shè)計、營銷、工程和生產(chǎn)方面員工應(yīng)通力協(xié)作，以團隊形式開發(fā)和制造與消費者的需要相匹配的質(zhì)量產(chǎn)品。勞可萊斯的未來還要以提高效率為基礎(chǔ)。今天，勞可萊斯一直注重降低成本、提高質(zhì)量并靠團隊合作的方式提高產(chǎn)品開發(fā)的速度，并發(fā)展與供應(yīng)商、消費者的更好關(guān)系。在其他方面，李斯特要求供應(yīng)商提供降低成本的建議——他已收到上千條這樣的提議。李斯特

10、說，降低成本的關(guān)鍵是“讓全部1萬名員工都談降低成本。”李斯特現(xiàn)已從勞可萊斯公司總裁的職位退休。有些分析家開始預(yù)見勞可萊斯的艱難時光。但一位現(xiàn)任主管卻說，勞可萊斯有一項大優(yōu)勢：它從前有過一次危機，卻度過了危機并生存下來，所以，勞可萊斯能夠向過去學(xué)到寶貴的東西。問題：（1）請用當(dāng)代管理學(xué)方法解決勞可萊斯面臨的問題？（2）如何用權(quán)變管理的思想解決勞可萊斯面臨的問題？（3）勞可萊斯在今天該怎么做？答：答：（1）請用當(dāng)代管理學(xué)方法解決勞可萊斯面臨

11、的問題？(1)艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳的方法。在當(dāng)代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業(yè)務(wù)的出發(fā)點；企業(yè)要有新的社會責(zé)任理念開展業(yè)務(wù)活動；革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應(yīng)市場；明確為人服務(wù)等等。無目的的兼并企業(yè)不是上策，根據(jù)市場需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。（2）如何用權(quán)變管理的思想解決勞可萊斯面臨的問題？(2)權(quán)變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下，企業(yè)的經(jīng)營行

12、為要適應(yīng)這種需要，不斷提出新措施。根據(jù)克萊斯勒情況，先要運用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產(chǎn)改進型的新汽車供應(yīng)市場，爭取有高的資金回報率；處理好與員工的關(guān)系，提高他們的積極性。其中對剩余員工的安排，應(yīng)效仿日本企業(yè)的做法，較少去解雇，而應(yīng)以發(fā)展經(jīng)濟去容納較多的員工。（3）勞可萊斯在今天該怎么做？(3)在今天，克萊斯勒公司應(yīng)把握住網(wǎng)絡(luò)化、知識化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業(yè)務(wù)?！叭笔窍噍o相成不可缺少