讓員工長(zhǎng)得 “像企業(yè)”

1、人事考試教育網(wǎng)讓員工長(zhǎng)得讓員工長(zhǎng)得“像企業(yè)像企業(yè)”在企業(yè)中，常見(jiàn)這樣一種現(xiàn)象：會(huì)上，老板慷慨陳詞，為員工生動(dòng)地描繪著企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略規(guī)劃、公司發(fā)展空間……。老板說(shuō)得動(dòng)情動(dòng)容、激動(dòng)不已，而下面的員工，有打瞌睡的，有私私竊語(yǔ)的，也有裝模在樣本子上涂鴉的……。至于老板說(shuō)了什么、說(shuō)了多少、實(shí)際上是什么卻沒(méi)有人知道。企業(yè)老板認(rèn)為，通過(guò)這種不斷地宣導(dǎo)可以激發(fā)員工情緒；而員工認(rèn)為，這種會(huì)只是白白地浪費(fèi)了時(shí)間，不解決任何實(shí)效問(wèn)題，讓人厭煩，因而有人戲稱為

2、“間歇性隔靴瘙癢癥”。為什么員工產(chǎn)生這樣的想法？有員工道出自己的心聲：第一、老板經(jīng)常這樣說(shuō)，但是說(shuō)的和做的是兩層“皮”；第二、我們?cè)诶习逖壑兄徊贿^(guò)是雇員，因而企業(yè)的價(jià)值觀與我們的關(guān)系不大。案例中的颶風(fēng)公司似乎也沒(méi)有擺脫癥狀，其至少有兩點(diǎn)問(wèn)題：第一、公司沒(méi)有建立起員工認(rèn)同的價(jià)值觀。盡管李總在各種會(huì)議上強(qiáng)調(diào)企業(yè)的價(jià)值觀，但沒(méi)有取得員工的認(rèn)同，因而才有78％的員工認(rèn)為“成為中國(guó)未來(lái)的微軟（Mirocsoft），那是老板的事，想不了那么遠(yuǎn)，自己

3、干了今天，明天會(huì)不會(huì)被老板”炒魷魚(yú)“還不得而知呢”的想法。第二、企業(yè)與員工的關(guān)系還停留在“勞動(dòng)關(guān)系上”。李總雖然接受了咨詢公司的意見(jiàn)，但可惜的是，他沒(méi)有從深層次透視這個(gè)問(wèn)題，找出問(wèn)題的癥結(jié)所在——沒(méi)有建立起與員工的“心理”契約關(guān)系。他通過(guò)薪資形式吸引和留住核心員工，而采取適當(dāng)?shù)摹傲鲃?dòng)”激發(fā)員工的活力。這些做法都沒(méi)有錯(cuò)，但遺憾的是其忽視了員工個(gè)人價(jià)值觀以及員工個(gè)人的感受。因而像張明認(rèn)為公司“將員工劃分為三六九等，企業(yè)將失去合力”這樣的想法

4、也是很正常的。其“治標(biāo)不治本”的方式，或許可以解決一時(shí)問(wèn)題，但隱患也非常明顯。1、企業(yè)發(fā)展后勁不足。一是企業(yè)無(wú)法實(shí)施有效的培訓(xùn)計(jì)劃；二是不利于企業(yè)培養(yǎng)梯形團(tuán)隊(duì)。2、企業(yè)留住的是人而不是“心”。表面看起來(lái)，對(duì)核心員工給予更高的待遇和發(fā)展空間，但是其留下來(lái)的原因可能是因?yàn)槠髽I(yè)提供的“薪資”硬環(huán)境。一旦有了更好的環(huán)境，其離開(kāi)的可能性極大。支招颶風(fēng)公司颶風(fēng)公司要改善公司目前狀況，除了要有效利用薪資這個(gè)工具外，更要注意加強(qiáng)價(jià)值觀、企業(yè)文化的建立，

5、讓員工心理認(rèn)同，在行為上保持與企業(yè)的一致，即所謂“長(zhǎng)”得像企業(yè)。一、了解職業(yè)人的心理及現(xiàn)狀對(duì)于個(gè)人而言，由于社會(huì)的需求以及擇業(yè)觀念的改變使員工的職業(yè)化程度越來(lái)越高，特別是高新技術(shù)企業(yè)的員工，多為知識(shí)型員工、進(jìn)取型員工，自我實(shí)現(xiàn)愿望強(qiáng)烈，希望在企業(yè)中獲得更多的發(fā)展空間，偏好寬松自由的工作空間，勇于承擔(dān)責(zé)任，追求卓越。他們選擇企業(yè)，除了關(guān)注個(gè)人收益與個(gè)人價(jià)值的均衡外，更多地是希望獲得個(gè)人價(jià)值的增值，人事考試教育網(wǎng)企業(yè)應(yīng)將價(jià)值觀的建立視為一個(gè)