案例-五星級酒店項目全過程管理

1、超五星級酒店項目的管理困惑超五星級酒店項目的管理困惑【案例正文案例正文】在天津的寶坻，有一座將來是亞洲最大的超五星級酒店－京津新城凱悅酒店項目，面積達(dá)14萬平米。這個項目從2003年開工，期間經(jīng)營方的變更，使這個項目的建設(shè)可以說是一波三折。一、一、項目的計劃階段項目的計劃階段1、2003年合生集團(tuán)決定在天津?qū)氎嬉粋€具有天然溫泉的不毛之地建設(shè)一個溫泉度假村，一個酒店、一個大學(xué)城、一個別墅區(qū)、一片27洞的高爾夫球場，配套還有一個工業(yè)城。而其

2、中的酒店定位為五星級綜合酒店，建筑建筑14.2萬平米，配套有占地約25萬的園林、水系及總統(tǒng)別墅。計劃由美國的豪生酒店管理集團(tuán)經(jīng)營（建筑設(shè)計、裝飾設(shè)計、機(jī)電功能已通過確認(rèn)），2005年按其要求各項目建設(shè)工作達(dá)到75%的形象進(jìn)度時（完成投資近4.5億人民幣），合生集團(tuán)決定變更經(jīng)營方為凱悅國際酒店管理集團(tuán)。2、根據(jù)新經(jīng)營方的要求，對原有設(shè)計進(jìn)行大面積的調(diào)整，裝飾風(fēng)格調(diào)整，對機(jī)電系統(tǒng)全面升級，原有設(shè)備更換，周邊園林園建工程全部重建。拆除工程造價

3、近1.5億。3、根據(jù)新經(jīng)營方的要求，2005年7月該項目的方案設(shè)計全部由國外公司承接，分為裝飾顧問公司（HPS）、機(jī)電顧問公司（ARUP）、景觀顧問公司（EDSA）、燈光顧問、聲學(xué)顧問，負(fù)責(zé)方案設(shè)計；施工圖設(shè)計為國內(nèi)的上海高迪設(shè)計、廣東珠江建筑設(shè)計院。各顧問公司派人赴現(xiàn)場考查，作方案設(shè)計。但實際后期工作中，對方未能充足的利用現(xiàn)有功能，未能加強(qiáng)各專業(yè)的技術(shù)協(xié)調(diào)，造成拆除工程擴(kuò)大、圖紙技術(shù)協(xié)調(diào)不足、出圖進(jìn)度滯后。二、二、項目的準(zhǔn)備階段項目的

4、準(zhǔn)備階段1、根據(jù)集團(tuán)要求，工程計劃于2006年的10月一期開業(yè)，就是要完成建筑面積1.6萬的員工宿舍區(qū)建設(shè)、酒店周邊園林25萬平米的建設(shè)、酒店三區(qū)（大堂、機(jī)電中樞、客房區(qū)）建筑面積7.7萬平米裝飾工程、五區(qū)會議中心1.7萬平米裝飾工程。2、根據(jù)上述要求，將施工段劃分為：分析：解決辦法建議在項目的WBS分解上做足文章，尤其是關(guān)鍵節(jié)點的工作任務(wù)要精心安排當(dāng)發(fā)生重大變更時，此項目管理組織未根據(jù)變更和變更后可能發(fā)生的情況與問題，做出相應(yīng)的判斷和

5、應(yīng)對工作，導(dǎo)致仍舊按原組織結(jié)構(gòu)在更加復(fù)雜情況下進(jìn)行管理控制，從而超出了項目組織的管理能力。另一點，當(dāng)變更產(chǎn)生時，對項目變更的內(nèi)容和類別，僅從專業(yè)范圍進(jìn)行區(qū)分歸類，卻沒有從單個項目上來對單個小項進(jìn)行管理和統(tǒng)籌，也就是說，責(zé)任不明確。同時，變更產(chǎn)生的新的顧問，設(shè)計，施工方，對口團(tuán)體多。造成工作環(huán)境復(fù)雜化。這一新的特點沒有得到重視。此外一、項目管理結(jié)構(gòu)不合理，應(yīng)予以重建。舊的管理組織體系，總指揮承擔(dān)的責(zé)任過大過多過細(xì)。要求相應(yīng)的分權(quán)授予總指揮

6、下屬的副手，而副手所要承擔(dān)的，對相應(yīng)的小項的管理和接受協(xié)調(diào)監(jiān)督專員的協(xié)調(diào)，并直接對總指揮負(fù)責(zé)。二、設(shè)置相應(yīng)專業(yè)的總負(fù)責(zé)人。裝修，機(jī)電，園林，各大專業(yè)應(yīng)有專業(yè)的負(fù)責(zé)人，他們的工作內(nèi)容，是針對各專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的工作，在整體項目的范圍內(nèi)，針對各小項設(shè)計施工中的專業(yè)問題和可能產(chǎn)生的專業(yè)問題及與其它專業(yè)產(chǎn)生沖突的問題，及時的進(jìn)行協(xié)調(diào)，解決處理，并能夠及時預(yù)見到可能發(fā)生的沖突與問題，及早的制定解決和預(yù)防控制方案。各專業(yè)負(fù)責(zé)人，在總協(xié)調(diào)監(jiān)督人的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行

7、工作。同時總指揮可以相應(yīng)的對各專業(yè)負(fù)責(zé)人進(jìn)行管理和領(lǐng)導(dǎo)。三、設(shè)置協(xié)調(diào)監(jiān)督專員?？梢钥吹?，項目變更后，產(chǎn)生了多個要打交道的實體，并在專業(yè)和項目施工流程中，處于上下游的關(guān)系，那么必然的會在工作中，產(chǎn)生一系列復(fù)雜多變的問題。并導(dǎo)致出現(xiàn)工程不合格，窩工，返工，浪費(fèi)，亂拆亂建，施工流程脫節(jié)等問題。但以總指揮來擔(dān)當(dāng)這一工作時，卻需要太多的時間來進(jìn)行溝通和交流，監(jiān)督和督促各方在適合時間內(nèi)完成工作內(nèi)容。所以，設(shè)立協(xié)調(diào)監(jiān)督專員來負(fù)責(zé)這一交流和溝通，并授予