各大型醫(yī)藥集團營銷模式

1、1各大型醫(yī)藥集團營銷模式各大型醫(yī)藥集團營銷模式1《吉林修正藥業(yè)吉林修正藥業(yè)》金朝同時總結(jié)，修正市場的持續(xù)成功，決定三元素是團隊、網(wǎng)絡(luò)、品牌。應(yīng)該來說，東北民營企業(yè)的成功，大多數(shù)不是因為企業(yè)老板的個人技術(shù)發(fā)明或者是有多么深的資源背景，更多是靠那種“義氣勁”而凝聚起來的團隊的力量。鑒于東北和山東的天然緊密聯(lián)系，山東又是儒家文化的發(fā)源地，所以，儒家的“仁、義、禮、智、信”的人文文化事實上奠定了他們成就大事的思想基礎(chǔ)和基本方法。可以看到，到目前

2、為止，修正可以說是全國性品牌，要成為中國的中藥的老大了，在技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)、營銷三大核心板塊，主要干部要么是吉林人，要么是山東人。這一團隊比較適合做營銷導(dǎo)向性市場拓展，他們對企業(yè)忠誠，企業(yè)對他們有充分的信任，是一種水乳交融的關(guān)系。在這種關(guān)系背景下，企業(yè)是想真正發(fā)展的干大事的，真正關(guān)心員工的發(fā)展和生活質(zhì)量的提高。修正最樸實也最讓員工玩命的一句話是：“就是要真正支持你們致富賺錢?！睆?999年開始，應(yīng)該說，修正造就了很多的萬元戶，幾十萬元戶，

3、很多的百萬富翁，好幾個千萬富翁，幾個億萬富翁。不要忘記，這主要是通過一個單品為載體完成的，就是斯達舒。一個有趣的例子的是，東北另外一個在保健品界成功企業(yè)珍奧，從團隊的角度，和修正非常類似。珍奧從營銷總裁到中層的主要營銷干部，大多是山東人。珍奧基本上和修正同一時間起步，已成為國內(nèi)最成功的保健品企業(yè)。當(dāng)然，珍奧的成功也是通過一個單品來完成的，就是珍奧核酸。也造就了很多百萬富翁、千萬富翁、億萬富翁。一個是OTC企業(yè)，代表了中國中藥發(fā)展的標準和

4、典范；一個是保健品企業(yè)，代表了中國保健品發(fā)展的標準和典范。他們都已經(jīng)注定要成為行業(yè)的老大?？礃幼樱瑬|北也稱得上是醫(yī)藥保健品的“景門”之地。從團隊的角度，如果你不理解修正的成功精髓，可以看看已經(jīng)倒下的醫(yī)藥企業(yè)是怎么倒下的。從北到南，反是不成功的企業(yè)，不管是國營體制還是民營，還有外資，都是團隊的失敗。至少目前階段，在國內(nèi)，企業(yè)凝聚團隊的核心機制也是基礎(chǔ)機制是利益分配機制，關(guān)鍵是薪資激勵機制。這個問題解決好了，團隊問題才能根本上解決好。但事實

5、上，大部分并沒有解決好。這方面的投機取巧，最終是搬起石頭砸自己腳。沒有老老實實經(jīng)營團隊的理念，哪來的經(jīng)營企業(yè)呢？這種用人思想發(fā)展到極點，會出現(xiàn)一個奇怪的人力資源現(xiàn)象，打著用人招聘的幌子，去招商合作。招誰的商？就是招應(yīng)聘人員的商，這實質(zhì)反映了企業(yè)經(jīng)營的黔驢技窮，這類企業(yè)并不少見。作為經(jīng)營者必須引以為鑒。OTC營銷制勝，網(wǎng)絡(luò)為王。修正從一開始就以單品為工具，布局全國市場。不怕粗糙，不怕風(fēng)險，上去就搞，迅速構(gòu)建起以省分公司為單位的全國市場網(wǎng)絡(luò)

6、，這種公司直屬的營銷網(wǎng)絡(luò)意味著是全國性的終端、渠道網(wǎng)絡(luò)的無縫隙開發(fā)，實質(zhì)是全國規(guī)模的雙網(wǎng)絡(luò)，既營銷員工網(wǎng)絡(luò)，分銷商網(wǎng)絡(luò)。盡管起始并不是所有的市場都做的很好，甚至很多是幾換省總，賠了一兩年，但畢竟是謀局全國。當(dāng)然，開始資源的投放集中投放幾個樣板意義的市場。比如河南、山東、吉林、江蘇、四川。在這些重點市場引爆以后，銷售瘋漲，成型的經(jīng)驗開始在其他已經(jīng)有布局基礎(chǔ)的市場推廣，全國市場逐步全面開花，并且都進入市場發(fā)展的良性循環(huán)。以河南為例，在199

7、9年，斯達舒單品回款6000多萬；2000年，颮升到9600多萬；2001年，就過億了。金朝參與決策和創(chuàng)造的在河南的廣告投放模式、終端SP模式、渠道動銷模式、團3GMP認證后，企業(yè)成本上升，藥品招標、限價等國家政策上的調(diào)整，使企業(yè)在經(jīng)營上更覺困惑，工作不像前幾年那么容易了。隨著社會的發(fā)展，信息透明度增強，企業(yè)間交流頻繁以及工作人員在各家企業(yè)間的流動，使信息的溝通越來越充分，也使得各企業(yè)的營銷操作手法趨同。而像揚子江藥業(yè)這樣帶有濃郁地方特

8、色或公司特色的營銷模式很難復(fù)制。1.打好普藥牌與大多數(shù)尋求賣點，依靠產(chǎn)品的差異性、獨特性占領(lǐng)市場的企業(yè)運作方式不同，揚子江走的道路是做好普藥。據(jù)調(diào)查，普藥在美國市場占到了52%，歐洲市場占到了60%，而在我國則占到了90%。2003年，全球普藥增長幅度高達40%。同時，由于我國政府確立的是“低水平、廣覆蓋”的醫(yī)保原則，這給我國普藥消費提供了極大的成長空間。因此，在很長一段時間內(nèi)，無論是國內(nèi)市場還是國際市場，普藥的發(fā)展?jié)摿?、營銷空間都非常

9、大。而具有獨特性的產(chǎn)品，往往只能滿足一部分人群或者某一個方面的需要。揚子江的產(chǎn)品大部分是普藥，并且已經(jīng)形成抗微生物藥、消化系統(tǒng)用藥、心腦血管病用藥、抗腫瘤藥和解熱鎮(zhèn)痛藥等10多個系列、100多個品種規(guī)格的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，但這100多個產(chǎn)品主要覆蓋在有限的三大領(lǐng)域里：抗生素、心腦血管和胃腸道。揚子江將其終端營銷重點主要定位在醫(yī)院，這種產(chǎn)品群策略不僅對其爭得醫(yī)院市場非常有幫助，而且充分抓住了市場的贏利點。抗生素、心腦血管、胃腸道三個領(lǐng)域的藥品銷售

10、可以說已經(jīng)占了中國醫(yī)藥市場的大半江山。在目前的國內(nèi)藥品市場，抗生素的銷售比例達到30%，心腦血管用藥比例在20%左右，胃腸道用藥也有10%。這樣算下來，揚子江的產(chǎn)品覆蓋面已達藥品銷售60%的市場。2.避重就輕，抓住競爭的空白點揚子江主要以中小城市為目標，走的是“農(nóng)村包圍城市”的路線。中小城市目前還是一個被相對忽視的地區(qū)。外資企業(yè)不屑一顧，國內(nèi)大企業(yè)不太愿意做，競爭環(huán)境相對寬松。而揚子江正是抓住了這個競爭的空白點，做得相當(dāng)出色。事實上，揚

11、子江也沒有對真正意義上的農(nóng)村市場進行戰(zhàn)略開發(fā)，但它的銷售體系已經(jīng)滲透到了縣一級醫(yī)院。揚子江藥業(yè)集團市場總監(jiān)王恒坦言，應(yīng)大力開發(fā)農(nóng)村市場，因為在這個市場里，藥品的消費潛力很大，但營銷運作的成本很低。比如，一個縣級中心醫(yī)院的處方，其影響力至少可以覆蓋整個縣城。有時，一家縣醫(yī)院選擇使用的藥品，會通過縣中心醫(yī)院，成為這個縣所有醫(yī)院、診所的選擇。他認為，開發(fā)農(nóng)村市場應(yīng)成為企業(yè)市場戰(zhàn)略的一部分，因為農(nóng)村市場本來就是整個市場的一大組成部分。步長集團、

12、揚子江藥業(yè)、匯仁集團、紅桃K藥業(yè)等近年來都創(chuàng)造出了驕人的業(yè)績，他們的共同點都是以低端市場作為營銷切入點，以“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略思路，演繹出了一段段營銷佳話。在許多企業(yè)眼里，農(nóng)村市場人群分散、購買力低，不值得去做。但是王恒認為，農(nóng)村市場將會成為醫(yī)藥行業(yè)新的消費熱點和經(jīng)濟增長點。首先，我國有80%以上的人口在農(nóng)村，但只占藥品消費比重的12%~14%，市場潛力巨大其次，農(nóng)村市場競爭壓力較小第三，我國廣大農(nóng)村和邊遠城鎮(zhèn)低收入患者占到了大多數(shù)，

13、他們迫切需要低價位、療效可靠的普藥。3.制藥行業(yè)的安利在業(yè)內(nèi)，揚子江用人的獨具特色是出了名的，其業(yè)務(wù)員幾乎全都是企業(yè)當(dāng)?shù)亍┲萑耍a(chǎn)品全部由自己的業(yè)務(wù)人員去做。業(yè)內(nèi)人士分析認為，這正是令揚子江在國內(nèi)醫(yī)藥市場所向披靡的一個很重要的因素。在揚子江，身價按千萬元論的業(yè)務(wù)員不在少數(shù)。所以，在泰州，一個揚子江業(yè)務(wù)員開拓市場，往往是帶著全家集體上陣。當(dāng)然，只用泰州本土人做業(yè)務(wù)員，也便于借助當(dāng)?shù)氐膭萘肀Ｗo企業(yè)。揚子江的成功之處還在于用最低的成本，