圍繞目標管理的薪酬考評方案沈陽有線

1、圍繞目標管理的薪酬考評方案沈陽有線最終報告（薪酬考評部分）2002年12月遠卓咨詢,1,,圍繞戰(zhàn)略目標與經營目標要求的薪酬考評是以人力評價為核心的人力資源管理體系中的重要組成部分,,,,組織結構,職位說明KPI,能力評估,能力需求,績效考評,,,,,,,,,,對員工的綜合評價,職級與薪資結構,調整薪資結構,,職業(yè)階梯,確定調職,培訓發(fā)展,為企業(yè)發(fā)展儲備人才,KPI,,選拔招聘,,企業(yè)人力資源要求,,員工職業(yè)發(fā)展需求,

2、為人才發(fā)展提供空間,,,2,建立圍繞公司戰(zhàn)略和經營目標的薪酬考評體系是保障個人目標與公司目標有機統(tǒng)一的有效手段,營業(yè)收入和成本預算業(yè)務、管理、財務費用預算營業(yè)稅、所得稅等各項稅費投資預算研發(fā)預算模擬損益表、資產負債表、現金流量表……,,部門,部門,部門,部門,項目組,分公司,子公司,,,,,,,,財務預算,市場份額市場發(fā)展計劃研發(fā)計劃網絡規(guī)劃合作伙伴計劃市場渠道發(fā)展計劃人力資源計劃……,經營計劃,,協

3、調 與 相 互 融 合,公司經營目標,財務目標,非財務目標,,,,,通過年度計劃預算的分解將公司經營目標下達到部門、下屬公司甚至個人，結合部門、下屬公司或個人所承擔目標的薪酬考評可以有效的保障公司目標的按計劃實現,,項目組也應該通過項目計劃預算納入公司預算體系，并通過對其計劃預算目標的考評實現獎懲,3,薪酬考評方案的內容結構,薪酬方案績效考評方案薪酬考評實施方案部門以上KPI考評指標建議附：管理人員能力和道德素質指標考評,,4

4、,設計薪酬體系時外部競爭力和內部公平性是需要考慮的兩個主要因素,強,,內部公平性,外部競爭性,高,低,,薪資體系,,,弱,確定薪資水準的兩維準則,,,薪資體系 -以崗位確定薪資 -薪資為區(qū)間薪資，依市場薪資水平、任職者技能、資歷等因素調整。,,,,外部競爭性：薪資調查 -相對市場，薪資具有競爭力,內部公平性： -薪資由崗位技能、責任及條件等因素 界定，不同崗位薪資具可比性。,根據沈陽有線的現實情況，如果一步到位難度較大，可以采

5、取分步實施的方式，首先解決內部公平性問題,沈陽有線的現狀：外部競爭性：處于沈陽市平均收入的中上水平內部公平性：主要由行政級別區(qū)分工資等級，同一等級內沒有差別。,5,我們將采用規(guī)劃年收入的方法設計沈陽有線的薪酬結構,季獎,年獎,基本工資,,薪酬結構,,,,依據工作性質的不同，公司需建立不同的職級序列給與各類人員不同的上升通道參照市場水平建立職級、職段以及相應的薪級根據崗位和個人情況對應職級序列和薪酬序列明確其基本工資,部門經理（項

6、目負責人）以上人員按照部門KPI考核計算獎金部門經理（項目負責人）以下人員在部門（項目組）KPI考核基礎上，由部門（項目組）內部進行二次分配部分實行記件制崗位的薪酬由月基本工資＋月度記件考評獎金形成，沒有固定年獎部分，僅當公司年終業(yè)績完成較好時，可以以福利方式發(fā)放,根據崗位性質，不同序列以及同一序列中不同層級的獎金收入占總收入比例有所不同；不同工作體系考評方式、考評周期可以有所不同獎金與KPI考評結果掛鉤,薪酬結構由基本工資和獎

7、金兩部分構成,特別獎,特別獎在公司年終業(yè)績超額完成時發(fā)放，發(fā)放范圍主要為中高層經理,,6,考慮沈陽有線現實情況，建議將企業(yè)所有人員分為五個職級序列：,,,,輔助工,工人序列：根據崗位及操作熟練程度分級,管理人員序列：根據技能及資歷分級,技術人員序列：根據技術能力分級,經理人員序列：根據管理職位高低分級,,,高級輔助工,,技師,,,,技術員,,初級工程師,,中級工程師,,高級工程師,,,中級職員,,,初級職員,,,高級職員,,,,,初級經

8、理,,高級經理,,,,注：對職級序列的稱謂并非指專業(yè)技術等級，而是作為企業(yè)內聘等級的稱呼，但原則上不能低于下一等級的專業(yè)技術要求。,,,,中級銷售,初級銷售,,,高級銷售,,銷售人員序列：根據技能及資歷分級,中級經理,,依據沈陽有線的實際情況，首先建立企業(yè)職級序列,7,根據各崗位技能要求和重要性，明確各個職級的任職要求,從崗位技能、崗位責任、勞動強度、勞動條件等幾方面評價各職級相應要求,8,將各個崗位與職級建立對應關系，建立公司職級序

9、列表,9,,,依據不同職位的任職資格要求，給定不同的方式選取對應的市場薪酬參考水平,通用型職位：主要以職業(yè)專業(yè)技能區(qū)分，行業(yè)間的差別不大，可以選取沈陽市相應職位工資指導價位作為參照系,行業(yè)型職位：主要以行業(yè)內專業(yè)技能區(qū)分，行業(yè)間的差別較大，可以選取沈陽市電信行業(yè)相應職位工資價位作為參照系,,,,輔助工,,高級輔助工,,技師,,,,技術員,,初級工程師,,中級工程師,,高級工程師,,,中級職員,,,初級職員,,,高級職員,,,,,初級經理

10、,,高級經理,,,,,,中級銷售,初級銷售,,,高級銷售,,中級經理,,10,,,,,,,,,,,,輔助工,,高級輔助工,,技師,,,,技術員,,初級工程師,,中級工程師,,高級工程師,,,中級職員,,,初級職員,,,高級職員,,,,,初級經理,,高級經理,,,中級經理,,依據不同職級序列以及序列中不同層級，設計收入結構,,,,,8：2,7：3,6：4,設立四個薪金浮動級別，比值為－－基本工資：績效工資,,5：5,,依據不同職位對公司業(yè)

11、績的貢獻及影響力決定其獎金部分比例。浮動比例較高的職位，其收入與公司業(yè)績關聯性高，收益和風險同比上升對于項目組人員，依據項目成果對公司的影響程度，可以在項目期間調整其原浮動比例,較為低級的職位從事的工作以日常事務性為主，與公司業(yè)績實現相關性低，且工資水平較低，不適合設定較高浮動比例,不同序列職位與業(yè)績實現的相關度不同，用不同浮動比例體現工作與業(yè)績實現的掛鉤程度,,公司部分可采用記件制的崗位不采用固定浮動比例的方式，以較低固定工資＋記

12、件考評方式確定收入,11,結合人力資源市場水平和沈陽有線實際情況以及不同職位的收入結構，建立薪資序列以及與職級的對位,,每個工資序列內，工資水平按職級分為四至五級，每一級分為若干段。同一級內工資的段差相同；工資水平越高，一級內的段差越大，以體現職位技能的區(qū)別。,管理人員薪資序列,,,,見習,,初級職員,,中級職員,,高級職員,,,管理序列,,,,,,,,,,,段差50元,,段差50元,,段差150元,,,,105010009509

13、00850800,,,,,,,,130012501200115011001050,200018501700155014001250,,每一個職級的上下浮動范圍應依據市場水平設定，同時兼顧公司實際承受能力,不同序列或職級的薪酬水平與其收入結構相匹配，比如銷售序列浮動比例高，其基本工資相對偏低。,,,,,,,,一職級內設置幾個職段一般考略該職級人員在正常情況下由新手培養(yǎng)為熟手所需要的年限，職段不宜過多,12,建立公司

14、完整的職級與薪酬序列,,,兩個職級的過渡區(qū)間是否設為重合主要看職級與崗位對應時的情況，若存在跨職級的崗位，不宜重合；若崗位與職級一一對應，則可以設為重合,同一序列內，段差由上而下，逐漸減小，一般較低職級內段差不得高于上一職級不同序列之間在類似職級間需要考慮段差的平衡，不宜出現較大差異,,13,根據職級和薪級等因素確定每個員工的月基本工資,根據員工工作性質和崗位確定其職級序列,再根據其崗位職責的重要性，其工作年限、工作地區(qū)、工作績效等因

15、素確定其薪級,,,確定工資水平,確定職級,,,基本工資： 1150 元/月,,,,,,高級職員,中級職員,初級職員,確定薪級,管理人員序列,,,14,薪酬考評方案的內容結構,薪酬方案績效考評方案薪酬考評實施方案部門以上KPI考評指標建議附：管理人員能力和道德素質指標考評,,15,KPI關鍵業(yè)績指標考評體系,,,,,三 大 基 本 功 能,考 核 定 量 地 實 現 績 效 考 核 隨 時 間 進 步 的 情

16、況,,分 析 、 計 劃 分 析 工 作 問 題 的 工 具 計 劃 工 作 的 重 點,,匯 報 、 指 導 向 上 匯 報 的 重 點 向 下 指 導 的 方 向,,KPI業(yè)績考評體系定義 KPI業(yè)績考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的關鍵業(yè)績指標管理系統(tǒng)，是從分析和計劃、匯報和指導、考核等三個方面實現管理規(guī)范化，提高業(yè)務水平。,16,KPI關鍵業(yè)績指標考評體系主要步驟,,根據預算明確各崗位工作目標和重

17、點，確定關鍵業(yè)績指標依據三個判斷依據選擇職位的關鍵業(yè)績指標：對公司價值/利潤的影響程度指標計算的可操作程度該崗位對指標的可控程度,每年初，董事會下達下年度公司經營目標和預算編制要求，公司財務部制定公司年度預算大綱并發(fā)布公司各部門根據大綱編制部門經營計劃和預算上報，由財務部和辦公室匯總上報公司高層召開年度預算會議，確定公司及各部門下年度經營計劃和預算,考核期末根據關鍵業(yè)績指標的表現實施獎懲針對不同業(yè)績表現的部門和人員給與分別

18、處理,以指標為中心進行獎懲和后續(xù)管理,工 作要 點,定期計算指標并制作報表,確定各崗位關鍵業(yè)績指標,制訂經營計劃與財務預算,每個約定考核期末，公司人力資源部負責生成公司當期業(yè)績考核報表將報表作為公司上下級討論業(yè)績的依據公司召開工作會議，針對當期業(yè)績和預算數據進行上階段工作總結及下階段計劃,17,公司高層、財務部和辦公室編寫公司預算大綱并由各部門細化部門計劃和預算，細化后匯總編制公司經營計劃和預算,,,內容：負責人：

19、具體內容：,沈陽有線預算和經營計劃 沈陽有線高層經理、財務部、辦公室 財務目標 業(yè)務組合目標 研發(fā)目標 服務目標 成本目標 人力資源目標 ……,部 門 計劃與預算,銷售額及實施計劃代理銷售政策銷售費用預算融資計劃財務費用納稅成本新產品開發(fā)計劃前沿技術跟蹤、應用計劃研發(fā)費用預算現場技術支持響應速度改善計劃

20、 采購成本預算 倉儲費用預算 運輸費用預算 庫存周轉率提高計劃……,財務部門,技術部門,,采購部門,……,市場部門,18,,,,,,,,,,,,,,,,,,,1月,3月,9月,12月,6月,年度預算,實際業(yè)績,微調下月度預算,月度預算微調,通過月度預算的微調，可以在實際業(yè)績與預算發(fā)生差異時，較為迅速的調整日常經營活動，以保障其按照預算順利執(zhí)行。,,,,半年度預算調整,在每半年度結束時，應當對年度預算進行調整，重新審視宏觀政策、

21、行業(yè)趨勢、競爭者動態(tài)、需求變化、內部資源變動等相關因素。,通過預算的階段性調整，用一個可以爭取的目標不斷的引導公司各個部門調整經營活動，最終實現公司預算目標,根據公司實際經營情況，需階段性調整經營目標和計劃，使其更符合實際,當公司內部發(fā)生資源配置的變化時，比如成立新產品開發(fā)小組，需要對人員調出或資源減少部門的計劃預算目標進行相應調整,其他情況預算調整,19,,,總經理,公司銷售收入公司投資收益率重大工程進度公司戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行公司

22、干部培養(yǎng)公司規(guī)范管理,,,市場副總,,,技術副總,公司銷售收入公司直接成本重大工程進度公司網絡規(guī)劃和執(zhí)行下屬干部培養(yǎng)公司技術規(guī)范執(zhí)行,,,運營部經理,,,技術部經理,,,工程部經理,公司銷售收入公司采購成本公司網絡規(guī)劃和執(zhí)行當年重大故障處理部門人員技能提升公司技術規(guī)范管理,公司工程成本工程預決算準確率安裝工程差錯率公司網絡規(guī)劃和執(zhí)行部門人員技能提升公司工程規(guī)范管理,公司運營收入老用戶收費率當年新用戶數

23、額用戶滿意度部門員工技能提升部門規(guī)范管理,公司銷售收入公司運營、市場費用老用戶收費率當年新用戶數額年度業(yè)務規(guī)劃和執(zhí)行下屬干部培養(yǎng),,,人力資源部經理,公司年度人均利潤公司培訓人次公司招聘工作滿意度部門員工技能提升員工滿意度,,,市場部經理,公司銷售收入公司市場費用當年新用戶數額年度市場計劃和執(zhí)行部門員工技能提升部門規(guī)范管理,,,辦公室經理,公司行政費用公司行政服務內部滿意度總經理滿意度公司檔案管理

24、公司行政規(guī)范管理,以計劃預算為基礎，每年年初公司人力資源部與公司高層經理協商決定部門經理和各部門的關鍵業(yè)績指標,,,財務部經理,公司財務費用公司計劃預算編制財務報告及時性準確性公司資金計劃準確性靈活性部門員工技能提升公司財務規(guī)范管理,20,不同職位的考評指標需反映其工作特征、并指導其工作重點,……,,,數據庫,高層,中層,不同層級人員應有適合于其職位的關鍵業(yè)績指標,所有的考核指標的數據來源應該一致,,,,,,市場副總,,,運

25、營部經理,公司運營收入老用戶收費率當年新用戶數額用戶滿意度部門員工技能提升部門規(guī)范管理,公司銷售收入公司運營、市場費用老用戶收費率當年新用戶數額年度業(yè)務規(guī)劃和執(zhí)行下屬干部培養(yǎng),,,市場部經理,公司銷售收入公司市場費用當年新用戶數額年度市場計劃和執(zhí)行部門員工技能提升部門規(guī)范管理,21,公司人力資源部根據公司年度經營計劃與預算，組織制定具體業(yè)績指標,總經理KPI指標,達到目標定為3分，為高業(yè)績者留有空間,該職

26、位可控指標，且可以反映業(yè)績,以權重反映各指標的相對重要性,22,,指 標,,權 重,,資料來源,KPI目標確認書,,,,得分標準,,,被考核人姓名,,,填表時間,,,,部 門,,,職 務,,,我已經充分了解上述KPI考核的相關內容，并確認該指標體系可以作為本考核期內對本部門及我本人績效的主要依據。,被考核人簽字：,,批 準：,當KPI目標發(fā)生變更時，應重新簽訂本確認書,制表人：,,,具體業(yè)績指標應該與被考核人進行充分溝通，在得到

27、被考核人的確認及公司總經理批準之后正式實施,23,按照考核周期的不同，分別進行業(yè)績考核,常規(guī)考核,年度考核,主要依據,掛鉤薪酬,在約定考核期內被考核人或部門的KPI值,該年度被考核人或部門常規(guī)考核KPI的平均值和年度考評指標之得分,相關會議,月/季度經營例會,季度獎,年度經營會議,年度獎,針對常規(guī)考評和年度考評可以選取不同的考評指標。常規(guī)考評采用一些獲得簡單、適合短期考評的主要業(yè)績指標。年度考評除了常規(guī)考評指標外，可增加一些反映長期

28、目標或稍復雜的指標。,項目考核,依照項目計劃劃定的階段和最終KPI目標的考評得分,項目階段總結會議,階段/完成獎,24,在每個常規(guī)考核期末人力資源部從相關部門獲得數據并計算本期KPI指標，通過指標結果各部門總結階段工作并制定下階段的工作計劃,,發(fā)放獎金,,經營總結會,,評定KPI分值,人力資源部負責從財務、市場、運營、技術、工程等部門取得相關數據，填寫公司部門經理和各部門考核表相關部分，并匯總交給總經理,公司組織部門以上經理召開季度經營

29、總結會議，總結本季度的經營情況，并制定下季度工作的具體安排,各部門按照下季度工作目標與計劃開展工作,每季度末，根據業(yè)績考核結果發(fā)放當期獎金，人力資源部發(fā)放部門經理和各部門獎金，部門內由部門經理發(fā)放,完成計劃,注：建議沈陽有線每月召開公司經營會議，非季度末的月度會議，人力資源部收集經營數據，考察目標值與實現值的差異，但沒有考評得分；季度末的月度人力資源部提供考評情況,25,KPI評分流程,,計算綜合KPI得分,,參照評分標準進行打分,,

30、統(tǒng)計實際完成情況,,期初制定目標標的,根據公司經營計劃及各部門計劃、預算取得各KPI指標的標的,,工 作要 點,,舉 例,銷售額：2000萬目標：每月提交報告,取得實際完成情況的數據或資料，進行必要的調研、統(tǒng)計或計算,實際銷售額：1900萬實際：經常延遲5天提交報告,參照評分標準進行打分，,KPI得分：2.5分KPI得分：2分,將各項KPI得分加權平均，得出KPI綜合評分,26,,可折算性KPI指標,銷售額計劃完成率,

31、大于目標25%,大于目標10%,低于目標10%,達標,低于目標25%以上,例1,實際: 超出目標20%KPI得分:20%-10%25%-10%,+4=4.67,,例2,實際: 低于目標5%KPI得分: 5%-0% 10%-0%,=2.50,,3-,,可折算性指標盡量折算,,定性KPI指標,例1,實際:介于5分和4分之間,KPI得分:4.5,例2,實際:介于2分和1分之間,KPI得分:1.5,,評分標準,產

32、品開發(fā)完成率,,,定性指標可以取整或半分,,,評分標準,KPI評分時應該盡量進行折算,27,人力資源部匯總KPI考評結果，并填寫季度KPI評分表,28,填寫完成的KPI季度評分表舉例,,指 標新客戶開發(fā)數量銷 售 額 完 成 率 利潤計劃 完 成 率部門費 用 率,,權 重 30%30%30% 10%,,資料來源 財務部財務部財務部 財務部,部門經

33、理以上人員季度KPI評分表,,,,,,,,KPI綜合評分,得 分,目標值,實際值,,24.603.40 2.303.23,33億1500萬10%,23.57億1560萬10.7%,,,姓 名,,,填表時間,,,,部 門,,,職 務,XXX,XX部副經理,2002.4,,達標率 67%119%104% 107%,Xx部,29,,目的： 在KPI

34、考核的基礎上，對各部門的工作業(yè)績作全面總結和考核，并制定下月/季度的工作計劃參加者：沈陽有線部門經理以上人員主持者：沈陽有線總經理會議時間：半天至一天,月度/季度經營會議議題：總結本期各部門工作成果 以KPI考核結果為基礎，對各部門本經營期間的工作績效進行全方面的總結充分討論各部門本經營期間工作，各部門間的協作，協調各部門間的矛盾制定下期各部門工作計劃,,召開月度/季度經營總結會，總結上一階段公司經營情況，并制定下階段

35、工作的具體安排,30,每年年終進行年度業(yè)績考評，并確定相應的獎懲方案,,實施獎懲方案,,溝通結果,,決定獎懲,,,自我總結,交流溝通,,收集業(yè)績數據,人力資源部負責平均本年度常規(guī)KPI考評分值和計算年度考評分值,形成年度KPI分值，填寫部門經理人員和部門年度業(yè)績考核表相關部分,部門經理對本年工作進行小結，并對KPI考核中的問題進行解釋,由直接上級與各被考評的經理人員進行個別交流聽取該被考評經理人員的意見和對初步考核結果的陳述初步

36、決定該部門或個人的獎懲方案,人力資源部匯總各獎懲方案編寫公司總體獎懲方案由總經理主持召開高層經理經營總結會議，決定公司的獎懲方案總經理將獎懲方案向董事會匯報、批準,人力資源部記錄并實施獎懲結果，撰寫各部門經理人員本年度的考核報告，并存檔,由直接上級通知下屬經理獎懲方案，并進行必要的溝通,31,,指 標,,權 重,,資料來源,經理人員年度業(yè)績考核表,,,,,,,,KPI綜合評分,得 分,目標值,實際值,,,,,姓 名,,,填表時間,,

37、,,部門,,,職 務,,達標率,,沈陽有線人力資源部負責平均當年常規(guī)KPI考核得分和計算年度考評得分，形成年度KPI值，并填寫經理人員和部門年度業(yè)績考核表,32,,,,姓 名,,部 門,,,,,,職 位,就任本職位的時間,工作總結：（工作成績、對KPI考核結果的解釋，以及對下年度工作和自我發(fā)展的規(guī)劃。 如本頁不夠，可用其他紙張）,經理人員年終自我總結表,,本人簽名： 日期：,各經理人員對本年工作進行小結，并對K

38、PI考核中反映出的問題進行解釋,33,,交流溝通程序：被考核人匯報年終工作總結要點和下年度工作目標和自我發(fā)展規(guī)劃直接上級向被考核人通報KPI綜合評分結果被考核者就考核結果提出意見和解釋可能存在的問題雙方就考核結果達成共識,,目的：參加者：時間：,交流溝通初步的考核結果 給被考核人提出意見和解釋問題的機會被考核人直接上級被考核人約1小時,由直接上級與被考核人在年度經營總結會議前單獨進行溝通交流,34

39、,,目的: 在KPI考核的基礎上，對部門經理以上管理人員和各部門本年度的工作績效作全面總結，決定年終獎懲方案參加者:沈陽有線中高層經理主持者: 沈陽有線總經理會議時間: 半天至一天,,年度經營會議議題：總結本年度公司經營工作成果以KPI考核結果為基礎，對各部門經理本年度的工作績效進行全方面的總結充分討論各部門本年度工作，討論本年度各部門間的協作，協調各部門間的矛盾討論確定本年度部門經理和各部

40、門具體獎懲方案，下年度各位經理的工資調整幅度討論需要改善工作業(yè)績的經理個人發(fā)展問題,沈陽有線總經理的獎懲另行安排,人力資源部匯總獎懲方案上報沈陽有線董事會審批后執(zhí)行,,總經理主持召開年度經營總結會議，討論確定公司年終獎懲方案，并上報公司董事會審批,35,董事會同意沈陽有線上報的獎懲方案后，由直接上級與被考核人單獨交流獎懲決定,,交流溝通程序： 直接上級向被考核人通報獎懲決定 回答被考核人可能提出的問題 雙方就獎懲決定達成共識,,

41、目的：參加者：時間：,通報獎懲決定 進行必要的溝通 被考核人直接上級 被考核人 約半小時,36,人力資源部負責實施獎懲決定，撰寫各考核對象本年度的考核報告，并存檔,37,,,,KPI得分,得 分,,,,,,,,,對KPI得分的簡要評價:,中層經理人員年度考核報告,,,姓 名,,,填表時間,,,,部門/ 公司,,,職 務,總經理意見：,KPI指標新發(fā)展用戶數量銷售額完成率 利潤計劃完成

42、率 業(yè)務單元費用率,權 重 30%30%30%10%,2.74.63.42.33.23,XXX,XX部門,副經理,2001.12,XX部門本年度占用資金過多，管理費用過大 據下屬反映，該副經理在合理分配下屬任務方面尚有改進之處 該副經理本年度因資金問題多次與財務部門發(fā)生矛盾，缺乏合作精神和企業(yè)整體觀念 ...,XX副經理解釋：本年度占用資金過多、管理費用過大問題屬實，但這是由于市場原因，下年度應該可以

43、改進，同時希望提高費用率指標；承認與財務部門發(fā)生矛盾，以后將會避免；認為自己并無任務分配不當的問題 同意XX副經理的解釋 ...,簽 名：XXX日 期：01.12.24,年度考核報告舉例,38,薪酬考評方案的內容結構,薪酬方案績效考評方案薪酬考評實施方案部門以上KPI考評指標建議附：管理人員能力和道德素質指標考評,,39,,,,建立一些相關的指標體系，幫助確定公司收入計算的方法,,,,,6：4,7：3,,,5：5,,,

44、8：2,浮動比例,設定考評結果的平均分值水平和基準分值，換算得分與基準分值的比例,設定各個不同浮動標準的收入結構中各部分與基本工資的比例考慮季度業(yè)績相加可能與年度目標不完全相符，將獎金中的20％設為年度獎額度,假設考評平均得分為3分，將4分設為基準得分，即100％,,,40,部門經理以上人員的季度獎金根據每季度KPI考評結果由人力資源部計算并發(fā)放,經理人員季獎計算公式季獎 = 本季度基本工資? 季獎比例? KPI綜合評分,例：某經

45、理月基本工資2600元，季度工資總額7800元，季獎比例0.54，季度KPI綜合評分4季度獎＝7800 ? 0.54 ? 100% ＝4212元,,管理人員KPI評分表,,(每期KPI評分結果）,KPI綜合評分,,,,(明確各職級的浮動比例后計算確定),季浮動部分與基本工資的比例,,職級浮動比例,,,月基本工資,,項目組負責人階段獎金可參照經理人員發(fā)放,41,各部門的季度獎金根據每季度KPI考評結果由人力資源部計算并發(fā)放,部門季獎計算

46、公式季獎 = 本季度基本工資總額? 季獎比例? KPI綜合評分,例：某部門月基本工資總額10000元，季度工資總額30000元，季獎比例0.33，季度KPI綜合評分3部門季度獎＝30000 ? 0.33 ? 75% ＝7425元部門經理負責部門內人員獎金的具體發(fā)放，發(fā)放方案須報人力資源部備案，當人力資源部發(fā)現重大質疑時，可上報總經理,,部門KPI評分表,,(每期KPI評分結果）,KPI綜合評分,,,,(明確各職級的浮動比例后計

47、算確定),季浮動部分與基本工資的比例,,職級浮動比例,,,月基本工資,項目組階段獎金可參照部門發(fā)放,42,部門經理人員的年度獎金根據每年KPI考評結果由人力資源部計算并發(fā)放,經理人員年獎計算公式年獎 = 本年度基本工資? 年獎比例? KPI綜合評分,例：某經理本年度平均月基本工資2600元，年獎比例0.13，年度KPI綜合評分4年度獎＝2600 ?12 ? 0.13 ? 100% ＝4056元,,管理人員KPI評分表,,（年度每

48、期KPI評分結果平均）,KPI綜合評分,,,,(明確各職級的浮動比例后計算確定),年浮動部分與基本工資的比例,,職級浮動比例,,,月基本工資,,項目組負責人項目完成獎金可參照經理人員發(fā)放,43,各部門的年度獎金根據每年KPI考評結果由人力資源部計算并發(fā)放,部門年獎計算公式年獎 = 本年度基本工資總額? 年獎比例? KPI綜合評分,例：某部門本年度平均月基本工資總額10000元，年獎比例0.09，年度KPI綜合評分3年度獎＝1000

49、0 ?12 ? 0.09 ? 75% ＝8100元部門經理負責部門內人員獎金的具體發(fā)放，發(fā)放方案須報人力資源部備案，當人力資源部發(fā)現重大質疑時，可上報總經理,,部門KPI評分表,,KPI綜合評分,,,,(明確各職級的浮動比例后計算確定),年浮動部分與基本工資的比例,,職級浮動比例,,,月基本工資,（年度每期KPI評分結果平均）,項目組項目完成獎金可參照部門發(fā)放,44,記件崗位的薪酬每月由人力資源部計算并發(fā)放,記件制崗位月獎計算公式月

50、獎 = （記件單價? 工作量）?KPI評分,例：某維修站維修員當月完成維修100人次，維修工作單價8元/次，當月KPI得分3月度獎＝100 ? 8 ? 75% ＝600元,,個人KPI評分表,,KPI評分項目,,,,(每年初公司需確定年度記件工作單價),記件工作單價乘以工作量,,記件獎金總額,,,月基本工資,（每期KPI評分結果）,,45,年終公司超額利潤分享的特別獎勵主要發(fā)放對象是公司中高層經理,,,,公司可分配利潤,特別獎勵基金

51、,股東分紅,公司法定留存,由于公司中高層經理（部門副職及以上）的業(yè)績風險相對較高，同時他們對公司年度目標實現的影響較大，因而在年終公司業(yè)績超額完成時，他們可以獲得相應收入回報。特別獎勵基金的數額可由董事會依據現實情況給與確定；具體個人可獲得數額，也由董事會依據個人的年度表現予以確定。對于公司其他人員，如有變現特別突出的個別人員可以考慮列入特別獎勵名單。,46,舉例：沈陽有線某部門經理年收入確定舉例,KPI考核表,,確定年度獎:26

52、00 ╳ 12╳ 0.13 ╳ 100% = 4056元,確定基本工資 :2600 ╳ 12 = 31200元,,年收入: 31200+16848+4056=52104元,,,職級序列,,,,,,,中級經理,主管,初級經理,,確定季度獎:2600 ╳3 ╳ 0.54 ╳100% =4212元 ╳ 4 =16848 元,,,薪級序列,,,47,正式運行,試運行總結方案調整,調整關鍵業(yè)績指標進入試運行,,,,試 運 行 階

53、段,,沈陽有線確定各部門和部門經理人員個人職責的基礎上，確定公司的薪酬、考評方案沈陽有線制定2003年公司計劃預算的基礎上，公司高層和人力資源部確定2003年公司部門經理和各部門關鍵業(yè)績試算指標人力資源部根據公司年度計劃和預算確定考評試算指標值,人力資源部根據考評方案試算，調整方案的可執(zhí)行程度公司按照試算的考評方案檢查并指導各經理人員和各部門的工作6月底時，公司進行半年度計劃預算全面調整，確定下半年試運行階段的關鍵業(yè)績考評指標,

54、總結一年來薪酬考評方案實施的經驗，調整有關內容公司制訂2004年年度計劃，正式將KPI考評體系納入計劃體系中 考慮運行經驗尚不足，可以設定一定的減小變動差異的方式,工 作要 點,按期試算進行指標調整,確定關鍵業(yè)績試算指標,公司發(fā)布薪酬考評方案和關鍵業(yè)績考評指標人力資源部開始按期計算考評結果并執(zhí)行獎懲考慮試運行階段可能的誤差，考評指標值將依據實際完成值同比縮放,,,,試 算 階 段,,時 間,2003年1月

55、 2003年6月 2003年7月 2003年12月 2004年,分四個階段逐步建立KPI業(yè)績考評體系,48,,,年終績效評估,,,確定工資特別晉級職員的工資變化,每年年終績效評估以后，由人力資源部根據本年度公司總體利潤狀況和下年度經營計劃確定下年度工資總體晉級幅度和特別晉級額度，并根據各部門評估結果將特別晉級額度分配到各個部門，各部門經理確定特別晉級人員。沒

56、有職位變動的職員：隨總體晉級幅度調整工資；再根據其日常工作表現，由部門經理決定是否特別晉級有職位變動的職員：根據其所在新職位的職位說明書確定工資級別新進的職員：根據其所在新職位的職位說明書確定工資級別；其在試用期間的工作績效評估結果記入員工檔案，但不參加第一年的工資晉級,確定總體晉級幅度和特別晉級額度,確定有職位 變動職員的 工資變化,,注意事項,當員工薪酬標準跨職級類別時，就高不就低。如某人既是高級工

57、程師又是高級經理時按高級經理級別定薪酬；當某員工到達某職級類別的頂峰時，人事部門應考慮為其換晉升臺階或提供其他的激勵措施某個工資序列的工資水平可以隨公司對此類人員的需求程度及市場價格水平而有所調整。,薪酬調整流程與注意事項,49,薪酬考評方案的內容結構,薪酬方案績效考評方案薪酬考評實施方案部門以上KPI考評指標建議附：管理人員能力和道德素質指標考評,,50,業(yè)績考評指標建議：公司總經理,51,業(yè)績考評指標建議：公司市場副總,

58、52,業(yè)績考評指標建議：公司技術副總,53,業(yè)績考評指標建議：運營部經理,54,業(yè)績考評指標建議：市場部經理,55,業(yè)績考評指標建議：技術部經理,56,業(yè)績考評指標建議：工程部經理,57,業(yè)績考評指標建議：財務部經理,58,業(yè)績考評指標建議：人力資源部經理,59,業(yè)績考評指標建議：辦公室經理,60,業(yè)績考評指標建議：維護分公司經理,注：公司維護員的KPI指標可以參照此建議選取部分合適指標,61,業(yè)績考評指標建議：客服主管,62,業(yè)績考評

59、指標建議：質保主管,63,薪酬考評方案的內容結構,薪酬方案績效考評方案薪酬考評實施方案部門以上KPI考評指標建議附：管理人員能力和道德素質指標考評,,64,,,,,,,,工作績效,組織能力,團隊精神,職業(yè)道德,發(fā)展?jié)摿?KPI關鍵業(yè)績指標評價,特點：對現實的已發(fā)生的工作進行評價目的：考核獎懲,素質及潛力指標評價,特點：對未來的能力進行評價目的：崗位 提升 激勵

60、 全面發(fā)展,,,KPI關鍵業(yè)績指標考評考核員工工作績效，針對管理人員還可以有更為全面的考核,65,管理人員素質及潛力測評主要是一些定性指標的考評,,性質,資料來源/評估人,作用/影響,工作業(yè)績（KPI）：,多為客觀的數據指標主觀軟性指標主觀軟性指標,人力資源部負責從有關部門取得數據直接上級下級直接上級下級,反映實際工作表現決定年終獎勵影響職業(yè)發(fā)展和下年度薪級變動影響職業(yè)發(fā)展和下年度

61、薪級變動,管理能力素質：,職業(yè)道德素質：,66,,,,姓 名,,部 門,,,,,,職 位,填表時間,,,,,,,,,得 分,,,管理能力戰(zhàn)略規(guī)劃能力 影響力和號召力組織協調能力開拓能力開發(fā)人才能力,權 重 30%30%20%10%10%,管理能力/道德素質綜合得分 分,總 分,,,得 分,,道德素質品德行為敬業(yè)精神合作精神公正廉潔企業(yè)文化理念,權 重 10%1

62、0%20%30%30%,總 分,高層管理人員管理能力/道德素質評分表,,,,評估人姓名,,,與被評估人關系 ?下級 ?上級 ?本人,人力資源部組織上級、下級、本人對管理人員素質評分,67,,管理能力戰(zhàn)略規(guī)劃能力 影響力和號召力組織協調能力開拓能力開發(fā)人才能力,5分能 夠 高 瞻 遠 矚 ， 對 公 司 和 單 元 的 戰(zhàn) 略 作 出 超 前 、 正 確 的

63、遠 景 規(guī) 劃有 非 常 強 的 影 響 力 與 號 召 力， 能 夠 對 周 圍 的 人 發(fā) 揮 極 強 的 領 袖 力 量 組 織 協 調 能 力 強, 管 理 得 力, 單元 工 作 井 然 有 序，工 作 效 率 顯著創(chuàng) 新 能 力 強, 銳 意 開 拓, 所 屬 單 元 工 作 發(fā) 生 明 顯 的 改 善能 知 人 善 用, 用人 所 長，全 面 、 及 時 、準 確 地 發(fā) 掘 所 有 有 潛 能 的 職

64、員,4分能 作 準 確 、 及 時 的 單 元 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 并 與 公 司 發(fā) 展 策 略 相 吻 合隨 時 都 能 夠 有 效 地 影 響 及 引 導 同 事 及 下 屬 ， 同 時 能 使 他 人 主 動 服 從組 織 協 調 能 力較 強, 管 理 水 平較 高, 單 元 工 作效 率 較 高創(chuàng) 新 能 力 較 強, 所 屬 單 元 工 作 有 新 意 能 較 好 地 識 別人 才, 使 用 人 才

65、， 發(fā) 掘 有 潛 能 的 下 屬 職 員,3分具 有 相 當 的 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 能 力 ， 但 有 時 在 某 些 方 面 會 有 偏 差有 相 當 的 能 力 ， 但 有 時 無 法 使 他 人 主 動 服 從 ， 需 要 借 用 其 它 行 政 手 段組 織 協 調 能 力 一 般, 單 元 工 作 基 本 正 常 進 行有 一 定 的 創(chuàng) 新 能 力, 所 屬 單 元 工 作 有 設 想, 但 步 子 不

66、 大一 般 能 做 到 識 別 人 才 和 使 用 人才，有 時 還 能 發(fā) 掘 有 潛 能 的 下 屬 職 員,1分不 具 有 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 能 力，不能 獨 立 地 制 定 單 元 發(fā) 展 規(guī) 劃不 具 有 影 響 力 ， 經 常 與他 人 發(fā) 生 矛盾組 織 協 調 能 力 差, 不 適 于從 事 管 理 工 作無 開 拓 創(chuàng) 新,沒 有 創(chuàng) 新 的愿 望，墨 守 成 規(guī)不 會 識 別 人才 和 用

67、 人，與 下 屬矛 盾 很 多,,權 重 30%30%20% 10%10%,,2分有 一 定 戰(zhàn) 略 規(guī)劃 能 力 ， 但 存 在 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 錯 誤 的 現 象有 一 定 能 力 ， 但 多 數 情 況 下 不 能 使 他 人 主 動 服 從 并 需 借 用 其 它 方 法 組 織 協 調 能 力 較 差, 單 元 工 作 時 有 問 題 創(chuàng) 新 能 力 差

68、, 有創(chuàng) 新 愿 望, 但 缺少 辦 法能 識 別 人 才, 但不 善 用 人，極 少 發(fā) 掘 有 潛 能 的 下 屬,,,,,,,,考 核 內 容,,,,高層管理人員管理能力評分標準表,,68,,道德素質品德行為敬業(yè)精神合作精神公正廉潔企業(yè)文化理念,5分品 行 端 正 ， 正 直 誠 實，有 典 型的 事 跡 盡 心 盡 責, 任 勞任 怨,