市場競爭戰(zhàn)略

1、市場競爭戰(zhàn)略,2024/3/17,2,善戰(zhàn)者，求之于勢。是故百戰(zhàn)百勝，非善之善也；不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也。 ——孫子,學習目標：,掌握競爭者分析的內(nèi)容。了解競爭者的特點，明確如何確定競爭對象，競爭可選擇的基本戰(zhàn)略。理解競爭性地位的分析思路，了解市場領導者、市場挑戰(zhàn)者、市場跟隨者及市場利基者的戰(zhàn)略。,第七

2、章　市場競爭戰(zhàn)略,第一節(jié) 競爭者分析第二節(jié) 確定競爭對象與戰(zhàn)略原則第三節(jié)　競爭性地位的分析與競爭戰(zhàn)略,2024/3/17,5,前言：競爭者在哪？,柯達 (Kodak) 膠片的競爭者是誰？,,？,十年前，沒錯！,這幾年，大錯特錯！,這幾年，柯達膠片最大的競爭者是數(shù)碼相機！,2024/3/17,6,前言：競爭者在哪？,每間公司、每項產(chǎn)品、每個團隊、每個人都有競爭對手。,先不論如何競爭，光是想「對手」是誰，有時就夠頭疼了！,誰是

3、我們的競爭者？他們的戰(zhàn)略和目標是什么？他們的優(yōu)勢和劣勢是什么？他們的反應模式是什么？,第一節(jié) 競爭者分析,一、識別競爭者,從產(chǎn)品替代識別從行業(yè)結構識別從業(yè)務范圍識別,(一)從產(chǎn)品替代性識別競爭者,品牌競爭者（Brand competition），指滿足同一需要的同種形式產(chǎn)品的不同品牌之間的競爭。行業(yè)競爭者（Industry competition），指行業(yè)內(nèi)提供同樣或同類產(chǎn)品以滿足同一種需求的競爭者。形式競爭者（Fo

4、rm competition），指滿足同一需要的產(chǎn)品的各種形式之間的競爭。又稱一般競爭者通常競爭者（Generic competition），指提供不同產(chǎn)品以滿足不同需求的競爭者。又稱欲望競爭者、廣義競爭者,從產(chǎn)品替代性識別競爭者 實例,社交活動、體育運動、吃些東西．．．．．．　　　　　　——通常競爭因素。 吃一些休閑食品：炸土豆片、糖果、瓜子　　　　　　——產(chǎn)品形式竟爭因素?！〕蕴枪呵煽肆?、甘草糖、水果糖　　　　

5、 ——行業(yè)競爭因素。吃巧克力：牌子——品牌競爭因素。,從產(chǎn)品替代性識別競爭者 小思考,A公司生產(chǎn)摩托車，下列情況下各屬于哪種類型的競爭者？1）A公司向市場提供摩托車的檔次、價格與B公司相同；2）A公司生產(chǎn)的摩托車約為1.5萬元，消費者也擁有準備購買的錢，他將在需要花費相同的彩電、空調(diào)、電腦、家具、摩托車等商品中進行選擇；3）A公司與所有摩托車生產(chǎn)者以及自行車、小轎車等生產(chǎn)者存在競爭關系；4）A公司與所有摩托車生產(chǎn)者存在

6、競爭關系。,(二)從行業(yè)結構識別競爭者,行業(yè)的發(fā)展階段： 新興、成熟、衰退,,,決定行業(yè)結構的主要因素,1. 供應商數(shù)量、產(chǎn)品差異程度 2. 進入障礙與退出障礙3. 成本結構4. 縱向一體化程度5. 全球化經(jīng)營程度,在同行業(yè)競爭中，要特別重視以下三個因素：賣方密度:指同一行業(yè)或同類產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營者的數(shù)目，直接影響企業(yè)市場份額的大小和競爭的激烈程度。產(chǎn)品差異：指不同企業(yè)生產(chǎn)同類產(chǎn)品的差異程度，這種差異使產(chǎn)品各具

7、特色而互相區(qū)別。進入難度：指企業(yè)試圖進入某行業(yè)時所遇困難的程度。,同行業(yè)競爭中最重要的因素,（1）完全壟斷——指在一定地理范圍內(nèi)某一行業(yè)只有一家公司供應產(chǎn)品或服務。（2）寡頭壟斷——指某一行業(yè)內(nèi)少數(shù)幾家大公司提供的產(chǎn)品或服務占據(jù)絕大部分并相互競爭，分為： A．完全寡頭壟斷——也稱為無差別寡頭壟斷，指行業(yè)內(nèi)少數(shù)幾家大公司提供的產(chǎn)品或服務占據(jù)絕大部分并且顧客認為各公司產(chǎn)品沒有差別，對不同品牌無特殊偏好。 寡

8、頭企業(yè)之間的相互牽制導致每一企業(yè)只能按照行業(yè)的現(xiàn)行價格水平定價，不能隨意變動，競爭的主要手段是改進管理、降低成本、增加服務。,1、供應商數(shù)量及產(chǎn)品差異程度,B．不完全寡頭壟斷——又稱差別寡頭壟斷，指行業(yè)內(nèi)少數(shù)幾家大公司提供的產(chǎn)品或服務占據(jù)絕大部分且顧客認為各公司的產(chǎn)品存在差異，對某些品牌形成特殊偏好，其它品牌不能替代。 顧客愿意以高于同類產(chǎn)品的價格購買自己所喜愛的品牌，寡頭壟斷企業(yè)對自己經(jīng)營的受顧客喜愛的名牌產(chǎn)品具有壟

9、斷性，可以制定較高價格以增加贏利。競爭的焦點不是價格，而是產(chǎn)品特色。,（3）完全競爭——指行業(yè)內(nèi)有許多賣主且相互之間的產(chǎn)品沒有差別。完全競爭大多存在于均質(zhì)產(chǎn)品市場，如農(nóng)產(chǎn)品、水泥等。買賣雙方都只能按照供求關系確定的現(xiàn)行市場價格來買賣商品，都是“價格的接受者”而不是“價格的決定者”。企業(yè)競爭戰(zhàn)略的焦點是降低成本，增加服務并爭取擴大與競爭品牌的差別。,（4）壟斷競爭——指行業(yè)內(nèi)有許多賣主且相互之間的產(chǎn)品有差別，顧客對某些品牌有特殊偏好，不

10、同的賣主以產(chǎn)品的差異性吸引顧客，開展競爭。 競爭的焦點是擴大本企業(yè)品牌與競爭品牌的差異，突出特色。 對于客觀上不易造成差別的同質(zhì)產(chǎn)品或不易用客觀和主觀手段檢測的產(chǎn)品，企業(yè)可以運用有效的營銷手段如款式、商標、包裝、價格和廣告等在購買者中造成本品牌與競爭品牌的心理差別，強化特色，奪取競爭優(yōu)勢。,2024/3/17,19,案例1　行業(yè)競爭結構的變化 行業(yè)競爭結構會隨著時間的推移而變化。比如，吉列公司發(fā)明了安全剃刀，

11、由于掌握獨有的生產(chǎn)技術并享有專利保護，獨家供應市場，這時的市場結構是完全壟斷。隨著專利保護權限過期和生產(chǎn)技術的普及，其它公司受高額利潤吸引，紛紛進入這一市場，生產(chǎn)同類安全剃刀與吉列公司競爭。不同品牌產(chǎn)品的功能大體相同，但是質(zhì)量、樣式、效果、價格等有些差別，形成壟斷競爭的市場結構。當產(chǎn)品壽命周期進入成熟期，市場需求的增長速度減緩時，一些銷售量小、產(chǎn)品成本高、未形成規(guī)模效益、品牌知名度低的企業(yè)被淘汰；銷售量大、產(chǎn)品成本低、具有規(guī)模效益、品牌

12、知名度高的少數(shù)大企業(yè)迅速占有大部分市場份額，并且力圖突出特色，如吉列公司先后生產(chǎn)出藍色刀片、帶兩個刀片的安全剃刀等，市場結構逐步形成差別寡頭壟斷。隨著生產(chǎn)技術的進一步提高，各壟斷企業(yè)的產(chǎn)品在質(zhì)量、性能和效果方面的差距縮小，乃至消失，顧客也把不同品牌的安全剃刀看作是同質(zhì)產(chǎn)品，行業(yè)結構就變成完全寡頭壟斷。由于壟斷企業(yè)之間的相互牽制，誰也不敢降低產(chǎn)品價格，誰也不能通過提高產(chǎn)品價格而獲取超額利潤。為了奪取競爭優(yōu)勢，各壟斷企業(yè)又下大力氣開發(fā)新產(chǎn)品

13、。如吉列公司投入巨資研制、生產(chǎn)和銷售傳感剃刀，它帶有安全傳感元件，兩個安在彈簧上的刀片可以根據(jù)臉型上下左右自由運動，并根據(jù)使用者用力大小而自動調(diào)節(jié)與臉部的接觸度，就象汽車安裝了彈簧和減震裝置，比傳統(tǒng)剃刀刮須更徹底、使用更舒適。這種新剃刀與競爭品牌拉開了差距,并通過大量廣告宣傳為廣大顧客認識，擴大了市場份額，市場結構又循環(huán)到差別寡頭壟斷或完全壟斷。,進入與流動障礙,?缺乏足夠的資本?未實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟?無專利和許可證?無場地?

14、原料供應不充分?難以找到愿意合作的分銷商?產(chǎn)品的市場信譽不易建立等,進入某細分市場政策變化,業(yè)內(nèi)公司：設置障礙,2、進入與退出障礙,退出與收縮障礙,如果某個行業(yè)利潤水平低下甚至虧損，已進入的企業(yè)會主動退出，并將人力、物力和財力轉向更有吸引力的行業(yè)。但是退出一個行業(yè)也會遇到退出障礙。對顧客、債權人或雇員法律和道義上的義務政府限制專業(yè)化或設備陳舊導致資產(chǎn)利用價值低未發(fā)現(xiàn)更有利的市場機會高度的縱向一體化感

15、情障礙,業(yè)內(nèi)公司：幫助退出,3、成本結構,各個行業(yè)的主要成本不同,業(yè)內(nèi)公司：關注競爭對手主要成本變化；關注替代產(chǎn)品出現(xiàn)的可能,4、縱向一體化,縱向一體化是企業(yè)在兩個可能的方向上擴展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務的一種發(fā)展戰(zhàn)略，它包括前向一體化和后向一體化。 　　前向一體化戰(zhàn)略是企業(yè)自行對本公司產(chǎn)品做進一步深加工，或者資源進行綜合利用，或公司建立自己的銷售組織來銷售本公司的產(chǎn)品或服務。如鋼鐵企業(yè)自己軋制各種型材，并將型材制成各種不同的最終產(chǎn)品既屬

16、于前向一體化。 　　后向一體化則是企業(yè)自己供應生產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務所需要的全部或部分原材料或半成品，如鋼鐵公司自己擁有礦山和煉焦設施；紡織廠自己紡紗、洗紗等。,業(yè)內(nèi)公司：關注競爭對手；決定是否采取。,5、全球經(jīng)營,全球經(jīng)營的益處：擴大市場規(guī)模效應整合全球低成本資源利用先進技術和人力資源,業(yè)內(nèi)公司：退出或迎擊,1、產(chǎn)品導向與競爭者識別 產(chǎn)品導向——經(jīng)營定型產(chǎn)品，在不從事或很少從事產(chǎn)品更新的前提下設法尋找和擴大

17、該產(chǎn)品的市場。適用：市場產(chǎn)品供不應求，現(xiàn)有產(chǎn)品不愁銷路；企業(yè)實力薄弱，無力從事產(chǎn)品更新。 競爭對手：生產(chǎn)同一品種或規(guī)格產(chǎn)品的企業(yè)。,,（三）從業(yè)務范圍識別競爭者,市場滲透；目標市場開發(fā),2、技術導向與競爭者識別 技術導向——指經(jīng)營用現(xiàn)有設備或技術生產(chǎn)出來的產(chǎn)品。 適用條件：某具體品種已供過于求，但不同花色品種的同類產(chǎn)品仍然有良好前景。 競爭對手：使用同一技術生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè),,（三）從業(yè)務

18、范圍識別競爭者,產(chǎn)品改革,需要導向——為滿足顧客的某一需求，并運用可能互不相關的多種技術生產(chǎn)出分屬不同大類的產(chǎn)品去滿足這一需求。 適用：商品供過于求，企業(yè)具有強大的投資能力、運用多種不同技術的能力和經(jīng)營促銷各類產(chǎn)品的能力。 競爭對手：滿足相同顧客需要的企業(yè)。,3、需要導向與競爭者識別,滿足同一需求的新行業(yè)開發(fā),4 、顧客導向與競爭者識別 顧客導向——指企業(yè)業(yè)務范圍確定為滿足某一群體的需要。優(yōu)點：能夠充分利用

19、企業(yè)在原顧客群體的信譽、業(yè)務關系或渠道銷售其它類型產(chǎn)品，減少進入市場的障礙，增加企業(yè)銷售和利潤總量。缺點：要求企業(yè)有豐厚的資金和運用多種技術的能力，并且新增業(yè)務若未能獲得顧客信任和滿意將損害原有產(chǎn)品的聲譽和銷售。適用：企業(yè)在某類顧客群體中享有聲譽和銷售網(wǎng)絡等優(yōu)勢并且能夠轉移到公司的新增業(yè)務上。換句話說，該顧客群體出于對公司的信任和好感而樂于購買公司增加經(jīng)營的與原產(chǎn)品生產(chǎn)技術上有關或無關的其它產(chǎn)品，公司也能夠利用原有的銷售渠道促銷

20、新產(chǎn)品。,開發(fā)顧客,2024/3/17,29,5、多元導向與競爭者識別,多元導向——指企業(yè)通過對各類產(chǎn)品市場需求趨勢和獲利狀況的動態(tài)分析確定業(yè)務范圍，新發(fā)展業(yè)務可能與原有產(chǎn)品、技術、需要和顧客群體都沒有關系。優(yōu)點：可以最大限度地發(fā)掘和抓住市場機會，撇開原有產(chǎn)品、技術、需要和顧客群體對企業(yè)業(yè)務發(fā)展的束縛缺點：新增業(yè)務若未能獲得市場承認將損害原成名產(chǎn)品的聲譽適用：企業(yè)有雄厚的實力、敏銳的市場洞察力和強大的跨行業(yè)經(jīng)營的能力。,新行

21、業(yè)商機,二、分析競爭者的戰(zhàn)略和目標,戰(zhàn)略群體指在某特定行業(yè)內(nèi)推行相同戰(zhàn)略的一組公司。 企業(yè)通常需要對競爭者所屬的（組合）戰(zhàn)略群體作出判斷。注意以下問題：1、同一戰(zhàn)略群體內(nèi)的競爭最為激烈。2、不同戰(zhàn)略群體之間存在現(xiàn)實或潛在的競爭。3、不同戰(zhàn)略群體的進入與流動障礙不同。,（一）判定競爭者的戰(zhàn)略,（一）判定競爭者的戰(zhàn)略 實例,福特是早期的贏家，因為它實現(xiàn)低成本生產(chǎn)；通用汽車超過了福特，因為它響應了市場上對汽車多樣化的需求。后

22、來，日本公司領先了，因為它們供應的汽車省油。接著，日本人的戰(zhàn)略是生產(chǎn)可靠性高的汽車。而當美國的汽車制造商注重質(zhì)量時，日本汽車商有轉移至知覺質(zhì)量，即汽車及部件更好看和感覺更好。 公司必須警惕客戶需求的變化和競爭者戰(zhàn)略的變化，以便做出適時恰當?shù)姆磻_保自己的市場地位。,（二）分析競爭者的目標,識別出主要競爭者后，還需進一步判斷：每一個競爭者在市場上追求的目標是什么？每一個競爭者的行為推動力是什么？競爭者是否有進攻新的細

23、分市場或開發(fā)新產(chǎn)品的意圖通常認為所有競爭者都是最大限度地追求利潤并相應地選擇其行動，每一個競爭者并不是追求單一的目標，而是目標的組合，但側重點有所不同。 競爭者的目標可以有總目標與分目標、近期目標與遠期目標等。要求企業(yè)采用動態(tài)的、具體分析的方法來判斷競爭者的目標。,在不同情況下對同一目標的重視程度有所不同。 例如利潤目標：實現(xiàn)利潤目標；實現(xiàn)最大限度的利潤；追求短期利潤目標；追求長期利潤目標 在

24、目標組合中的側重點有所不同。如市場占有率、銷售增長率、企業(yè)形象、獲利性、市場份額增長、現(xiàn)金流量、技術領先、服務領先等。當企業(yè)的重點目標遭受攻擊時，便會作出強烈反應。確定企業(yè)目標的依據(jù)有所不同。如公司規(guī)模、地位、專業(yè)化程度等。,2024/3/17,34,(一）評估競爭者的優(yōu)勢與劣勢 企業(yè)在目標市場的競爭地位分為六種：1、主宰型2、強壯型3、優(yōu)勢型4、防守型5、虛弱型6、難以生存型,三、評估競爭者的實力,收集信息,分

25、析評價,定點超越,評估競爭者的步驟,第一步，搜集信息,競爭者業(yè)務上最近的關鍵數(shù)據(jù)：銷售量、市場占有率、銷售增長率心理份額及情感份額毛利、投資收益率、現(xiàn)金流量新投資、新設備能力、生產(chǎn)能力的利用,調(diào)查途徑：二手資料（行業(yè)報告、公司年度報告、管理者言論、公司公開發(fā)表的文件或信息、競爭者參展資料；公司網(wǎng)址、互聯(lián)網(wǎng)搜尋、商業(yè)媒體）；顧客、供應商、中間商、前雇員,第二步，分析評價,綜合分析競爭者的優(yōu)勢和劣勢： “揚長避短”是市場競爭的重

26、要原則之一，這就要求企業(yè)準確地掌握競爭者的優(yōu)勢與劣勢，其中包括銷售額、市場占有率、利潤率、銷售增長率、投資收益、現(xiàn)金流量、新的投資與生產(chǎn)能力的利用情況等。,,定點超越 （Benchmarking)是試圖了解某些公司怎么樣和為什么在執(zhí)行任務時比其他公司做得更出色的一種藝術。定點超越是一種模仿，但又不是一般意義上的模仿,它是一種創(chuàng)造性的模仿.它以別人的成功經(jīng)驗或實踐為基礎，通過定點超越獲得有價值的觀念,并將其付諸于企業(yè)的實踐。它是一種“站在

27、別人肩上再向上走一步”的創(chuàng)造性活動。,第三步，定點超越,定點超越——是指企業(yè)將其產(chǎn)品服務和其它業(yè)務活動與自己最強的競爭對手或某一方面的領先者進行連續(xù)對比衡量的過程.定點超越的內(nèi)涵可歸納為四個要點: (1)對比； (2)分析和改進； (3)提高效率；(4)成為最好的。,定點超越,2024/3/17,40,定點超越有四種基本類型：,1.產(chǎn)品或服務定點超越。模仿競爭對手的產(chǎn)品生產(chǎn)方法，提供同樣好的產(chǎn)品，甚至通過改進，使產(chǎn)

28、品或服務的質(zhì)量、性能等方面趕超競爭對手。    2.過程定點超越。它是通過生產(chǎn)經(jīng)營管理過程的比較，發(fā)現(xiàn)隱藏在過程中的關鍵差異，以尋找影響不同企業(yè)或部門績效的因素。    3.組織定點超越。它是通過與競爭對手的組織系統(tǒng)結構進行比較，以設計更為有效的組織系統(tǒng)結構，以提高企業(yè)組織的運行效率和經(jīng)營管理水平。    4.戰(zhàn)略定點超越。它是通過與競爭對手

29、的各項戰(zhàn)略進行比較和研究，確定它們所采用的戰(zhàn)略取得成功的關鍵要素，從而指導本企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，以取得競爭的勝利。,定點超越包含7個步驟：確定定點超越項目界定測量關鍵績效指標確定最佳級別的競爭者衡量最佳級別對手的指標值測定本公司指標值制定縮小差距的行動計劃執(zhí)行和監(jiān)測結果,定點超越,2024/3/17,42,,,,,,從容型競爭者 選擇型競爭者 強

30、烈型競爭者 隨機型競爭者,（二）預測競爭者的反應模式,2024/3/17,43,1．從容型競爭者　　競爭者對競爭對手的舉措并不作出迅速或有力地反應。例如，當米勒公司(Miller)公司在20世紀70年代后期引入淡啤酒時，安海斯-布弟(Anheuser-Busch)仍以啤酒行業(yè)領導者自居而不予理睬。后來，當米勒公司在市場上更加富有侵略性并且宣稱其淡啤酒已占到60%市場份額時，安海斯-布弟(Anheu

31、ser-Busch)才開始開發(fā)自己的淡啤酒，但為時已晚。　　對競爭對手的舉措缺乏響應的原因有許多。冷漠型競爭者可能認為他們的顧客高度忠誠；其他人不可能在該業(yè)務領域獲利；他們可能對對手的移動缺乏注意；他們沒有準備足夠的資金支持等。,2024/3/17,44,2．選擇型競爭者　　競爭者只對某些攻擊作出響應而忽視其他攻擊。比如可能對削價進行反應而對廣告費用增加置之不理，石油公司如殼牌(Shell)和?？松?Exon)都是選擇型競爭者，他們

32、只對競爭者削價作出反應，而忽視對手的促銷。了解競爭者會在哪些方面作出反應，有利于企業(yè)選擇最為可行的攻擊類型。,2024/3/17,45,案例　萬家樂與神州之戰(zhàn),前幾年，萬家樂與神州之戰(zhàn)打起了廣告戰(zhàn)。互相相持不下，其結果是推動了雙方的品牌知名度都得到了提升，市場份額增長。最初的時候，神州燃氣熱水器的廣告詞是：神州熱水器，安全又省氣。萬家樂從廣東本地媒體上看到這則廣告后，氣不打一出處，設計了一則：“萬家樂豈止是安全又省氣”予以反擊。后來，廣

33、告宣傳戰(zhàn)不斷升級，打到了中央電視臺。萬家樂請香港明星汪明荃作為其形象代言人，大肆宣傳其產(chǎn)品，而神州也不甘示弱，借調(diào)整產(chǎn)品線之機，從意大利引進新產(chǎn)品生產(chǎn)線，同時打出肥婆沈殿霞的招徠廣告，吸引更多的家庭。再到后來，神州又出新招，設計了：“款款神州，萬家追求”的富有競爭性的廣告詞，萬家樂得知這一信息后，豈能善罷甘休，同樣制作了很有喻意廣告語反唇相譏：“萬家樂崛起神州，挑戰(zhàn)海外。”,2024/3/17,46,3．強烈型競爭者　　競爭者對其領域

34、受到的任何攻擊均作出迅即和強有力的響應。其他公司最好不要攻擊強硬型競爭者，因為它會戰(zhàn)斗到底。寶潔公司(P&G)從不讓一種新洗衣粉輕易進入市場。　　4．隨機型競爭者　　競爭者并不是展示出可預見的響應模式。這種競爭者根據(jù)特定的環(huán)境可能會也可能不會作出反應，僅僅依靠其所處的經(jīng)濟地位、歷史和其他信息并不能預計它會如何反應。許多小公司是隨機型競爭者，如果他們能負擔一場戰(zhàn)爭，他們就會在某些前沿進行競爭。如果競爭過于昂貴，他們就會放棄。,

35、第二節(jié) 確定競爭對象與戰(zhàn)略原則,一、顧客價值分析二、確定攻擊對象和回避對象三、企業(yè)市場競爭的戰(zhàn)略原則,一、顧客價值分析,顧客價值就是顧客從某一特定產(chǎn)品或服務中獲得的一系列利益。 顧客價值分析就是識別和分析企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務的屬性、利益和特點對顧客的重要性及競爭對手比較相對優(yōu)勢和劣勢，目的在于建立發(fā)揮企業(yè)競爭優(yōu)勢。顧客價值分析主要步驟：1、識別顧客價值的主要屬性2、評價不同屬性的重要性3、研究顧客對本公司及競

36、爭者產(chǎn)品屬性的評價4、通過與主要競爭者的比較，研究特定細分市場的顧客如何評價公司的績效5、監(jiān)測顧客對產(chǎn)品屬性評價的變化,公司競爭地位變化的主要指標,公司競爭地位變化的主要指標（續(xù)）,二、確定攻擊對象和回避對象,1. 強競爭者與弱競爭者2. 近競爭者與遠競爭者3. “好”競爭者與“壞”競爭者,2024/3/17,52,按照哈佛大學權威競爭戰(zhàn)略專家邁克爾·波特在《競爭戰(zhàn)略》一書中的觀點，面對同一行業(yè)中的競爭者，企業(yè)可采用

37、的戰(zhàn)略有三種（見圖）。,三、選擇競爭戰(zhàn)略,圖行業(yè)內(nèi)應采取的企業(yè)競爭戰(zhàn)略,2024/3/17,53,所謂總成本領先戰(zhàn)略，是指企業(yè)盡可能降低自己的生產(chǎn)和經(jīng)營成本，在同行業(yè)中取得最低的生產(chǎn)成本和營銷成本，以獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤。 1. 總成本領先戰(zhàn)略的適用條件 產(chǎn)品市場需求具有較大的價格彈性非常大； 所處行業(yè)的企業(yè)大多生產(chǎn)標準化產(chǎn)品 ； 有足夠的資本及良好的融資能力； 產(chǎn)品制造工藝先進，易于用經(jīng)濟的方法制

38、造； 有低成本的分銷系統(tǒng)； 用戶購物從一個銷售商改變?yōu)榱硪粋€銷售商時，不會發(fā)生轉換成本 。,（一）總成本領先戰(zhàn)略,1,2,3,4,5,6,2024/3/17,54,2. 總成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)點在與競爭對手的斗爭中，企業(yè)處于低成本地位上，具有進行價格戰(zhàn)的良好條件； 面對強有力的購買者要求降低產(chǎn)品價格的壓力，處于低成本地位上的企業(yè)仍可以有較好的收益；低成本企業(yè)都實行規(guī)模經(jīng)濟； 低成本企業(yè)往往提高了行業(yè)門檻； 在與替代產(chǎn)品的競

39、爭中，低成本企業(yè)可用降價的辦法穩(wěn)定現(xiàn)在顧客的需求。,（一）總成本領先戰(zhàn)略,1,2,3,4,5,2024/3/17,55,3. 總成本領先戰(zhàn)略的缺點投資較大； 技術變革會導致生產(chǎn)工藝和技術的突破； 可能導致企業(yè)忽視顧客需求特性和需求趨勢的變化； 對新技術的采用以及技術創(chuàng)新反應遲鈍。,（一）總成本領先戰(zhàn)略,1,2,3,4,2024/3/17,56,成本領先戰(zhàn)略案例,格蘭仕的特別在于它一直宣稱要做家電業(yè)的“世界制造中心”，鐘情于給

40、國際知名的家電品牌做OEM，格蘭仕的總體思路應該說非常明確，目標是以規(guī)模和成本優(yōu)勢來整合家電行業(yè)。1．比較優(yōu)勢 國內(nèi)其他家電企業(yè)大多是在海外進行并購，而格蘭仕則是通過受讓國際知名品牌生產(chǎn)線的方式進行擴張?！芭谱邮悄愕?，你把生產(chǎn)線搬過來，A品牌搬過來，格蘭仕就幫你生產(chǎn)A，B品牌搬過來就生產(chǎn)B，多余的就是格蘭仕”。格蘭仕奉行“拿來主義”的基礎在于充分利用國內(nèi)勞動力成本低的比較優(yōu)勢?！拔覀儾捎萌蛸Y源整合的方式，比如，美國人生產(chǎn)一

41、臺微波爐要800元，我們說你不要生產(chǎn)了，把裝備搬過來，給400元我們就幫你們干”，“在法國，一周生產(chǎn)時間只有24小時，而在我們這里可以根據(jù)需要一天三班倒，同樣一條生產(chǎn)線，在我們這里做一天相當于在法國做一個星期?！痹俦热缯f微波爐的變壓器，格蘭仕當時向日本進口的價格是23美元，在歐洲是30多美元，格蘭仕就對歐洲的企業(yè)說：“你把生產(chǎn)線搬過來，我們幫你干，干完后8美元給你?！苯Y果日本的企業(yè)受不了，格蘭仕于是讓日本的企業(yè)也把生產(chǎn)線搬過來，報價5美

42、元，而事實上格蘭仕的成本只要4美元。這樣一來，一方面，格蘭仕不用花錢就獲得了先進的生產(chǎn)線，快速而低成本地擴大了自己的產(chǎn)能；另一方面，格蘭仕兵不血刃地接管了國外企業(yè)的市場份額，在節(jié)省營銷費用的同時通過利益共享的方式把原來的競爭關系變成了合作關系，大大減少了全球擴張的阻力。格蘭仕在受讓國際知名企業(yè)先進生產(chǎn)線的過程中，產(chǎn)品性能也達到國際領先水平，再加上格蘭仕專心搞生產(chǎn)，絕不涉足流通領域，引得國外其他的一些進口商和零售商也紛紛要求經(jīng)銷格蘭仕的微

43、波爐。,2024/3/17,57,2.成本優(yōu)勢,1996年，格蘭仕將其微波爐在國內(nèi)的售價一次性下調(diào)40％，結果銷量立即從上年的20萬臺猛增至65萬臺，生產(chǎn)占有率迅速上升至近35％，開始確立在微波爐行業(yè)的霸主地位。從那以后，格蘭仕的大幅降價行為接連不斷，屢次挑起價格戰(zhàn)。“殺敵一千，自傷八百”，價格戰(zhàn)被認為是兩敗俱傷的初級競爭手段，是把“雙刃劍”，國內(nèi)彩電行業(yè)的價格戰(zhàn)似乎就是明證。格蘭仕打價格戰(zhàn)的底氣來自規(guī)模優(yōu)勢下的總成本領先優(yōu)勢。格蘭仕的

44、價格戰(zhàn)是在規(guī)模前提下的價格戰(zhàn)，每當產(chǎn)銷規(guī)模上一個臺階，就大幅下調(diào)產(chǎn)品價格。比如說，當規(guī)模達到300萬臺時，就把出廠價降到200萬臺規(guī)模企業(yè)的成本價以下，從而使規(guī)模在200萬以下的企業(yè)難以承受。通過這種價格策略，，格蘭仕就樹起一道門檻，要想進入這一行業(yè)，就要投巨資達到更大的生產(chǎn)規(guī)模，以期超過格蘭仕的盈利水平，否則就是虧損。就算盈利水平做到和格蘭仕差不多，微薄的利潤和激烈的市場競爭也使這一行業(yè)如同雞肋。國外許多著名家電企業(yè)都逐漸認識到，格蘭

45、仕的生產(chǎn)規(guī)模使其構建起一道價格壁壘，與其去和格蘭仕硬拼，還不如將產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)節(jié)包給格蘭仕。,2024/3/17,58,所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別、形成與眾不同的獨特性而采取的戰(zhàn)略。 這種戰(zhàn)略的重點是創(chuàng)造被全行業(yè)和顧客都視為獨特的產(chǎn)品和服務以及企業(yè)形象。,（二）差異化戰(zhàn)略,2024/3/17,59,1. 實行差異化戰(zhàn)略需要的適用條件有多種使產(chǎn)品或服務差異化的途徑，而且這些差異化被顧客認可和接受；

46、有較強的生產(chǎn)經(jīng)營能力和獨特的具有明顯優(yōu)勢的產(chǎn)品加工技術；有較強的創(chuàng)新觀念；消費者對產(chǎn)品的需求不同，有多樣性；可以得到渠道成員的高度合作。,（二）差異化戰(zhàn)略,1,2,3,4,5,2024/3/17,60,2. 差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點差異化戰(zhàn)略使企業(yè)有了自己的獨到之處，競爭對手難以模仿，形成了顧客對其產(chǎn)品的偏愛和忠誠，在市場競爭中確立了優(yōu)勢地位； 差異化戰(zhàn)略可以減弱購買者和供應商的議價能力； 差異化戰(zhàn)略可以產(chǎn)生較高的邊際收益，

47、為企業(yè)帶來超額利潤。,（二）差異化戰(zhàn)略,1,2,3,2024/3/17,61,3. 實行差異化戰(zhàn)略的缺點由于差異化戰(zhàn)略，很可能導致成本升高； 由于競爭對手的模仿，可能會使企業(yè)的產(chǎn)品差異化優(yōu)勢喪失； 并非所有的顧客都愿意或能夠支付產(chǎn)品差異所形成的較高價格； 實行差異化戰(zhàn)略，有時要放棄獲得產(chǎn)高市場占有率的目標。,（二）差異化戰(zhàn)略,1,2,3,4,2024/3/17,62,所謂目標集中戰(zhàn)略，是指企業(yè)把經(jīng)營的重點目標放在某一特定

48、的細分市場上集中企業(yè)的主要資源，來建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢及其市場地位。 目標集中戰(zhàn)略通俗地說就是“不在大海里與人搶大魚，而是小河里抓大魚 ”，該戰(zhàn)略實施的結果就是企業(yè)不在較大的市場獲得一個較小的市場份額，而是在一個較小的細分市場里獲得一個較大的市場份額。,（三）目標集中戰(zhàn)略,2024/3/17,63,1. 目標集中戰(zhàn)略的適用條件 目標集中戰(zhàn)略所依據(jù)的前提是，企業(yè)能比正在更廣泛地進行競爭的競爭對手更有效地為其

49、狹隘的戰(zhàn)略目標服務，結果，企業(yè)由于更好地滿足了其特定目標的需要而取得產(chǎn)品差異，或在為該目標的服務中降低了生產(chǎn)經(jīng)營成本，或兩者兼而有之，從而建立了自己在特定市場上的競爭優(yōu)勢。,（三）目標集中戰(zhàn)略,2024/3/17,64,2. 目標集中戰(zhàn)略的優(yōu)點經(jīng)營目標集中，可以集中企業(yè)所有的資源于一個特定細分市場；熟悉產(chǎn)品的市場、用戶和地業(yè)競爭情況，可以全面把握市場，獲取競爭優(yōu)勢；由于生產(chǎn)高度專業(yè)化，在制造科研方面可以實現(xiàn)規(guī)模效益。,（三）

50、目標集中戰(zhàn)略,1,2,3,2024/3/17,65,3.實行目標集中戰(zhàn)略的風險覆蓋整個市場的競爭對手很可能將實施目標集中戰(zhàn)略企業(yè)的特定細分市場納入其競爭范圍，構成對該企業(yè)的威脅；該行業(yè)的其他企業(yè)也可采取目標集中戰(zhàn)略，或者以更小的細分市場作為目標，構成對該企業(yè)的威脅；由于社會政治、經(jīng)濟、法律、文化等環(huán)境的變化，技術的突破和創(chuàng)新等多方面原因引起的替代品出現(xiàn)或消費者偏好發(fā)生變化，會導致市場結構性變化，從而使企業(yè)的競爭優(yōu)勢消

51、失。,（三）目標集中戰(zhàn)略,1,2,3,四、企業(yè)市場競爭的戰(zhàn)略原則,1．創(chuàng)新制勝2．優(yōu)質(zhì)制勝3．廉價制勝4．技術制勝5．服務制勝6．速度制勝7．宣傳制勝,戰(zhàn)略原則,第三節(jié) 不同市場地位的企業(yè)營銷戰(zhàn)略,一、競爭性地位的分析二、市場領導者戰(zhàn)略三、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略四、市場追隨者戰(zhàn)略五、市場利基者戰(zhàn)略,一、競爭性地位的分析,根據(jù)企業(yè)的在目標市場上所起的作用，可將企業(yè)競爭性地位劃分為：1. 市場領導者(Market Leade

52、r)：指在相關產(chǎn)品的市場上占有率最高的企業(yè)。在價格變動、新產(chǎn)品開發(fā)、分銷覆蓋面和促銷強度等方面都起主導作用的某一大企業(yè)。 它是市場競爭的先導者，也是其他企業(yè)挑戰(zhàn)、效仿或回避的對象。 2. 市場挑戰(zhàn)者(Market Challenger)：指在相關產(chǎn)品市場上處于次要地位但又具備向市場領導者發(fā)動全面或局部攻擊的企業(yè)。 它們可以通過攻擊市場領先者和其他競爭對手，以取得更多的市場份額。,3. 市場跟隨者(Market

53、 Follower)：指在相關產(chǎn)品市場上處于中間狀態(tài)，并力圖保持其市場占有率不至于下降的企業(yè)。 企業(yè)努力維持其市場份額 ，但并不希望通過競爭擾亂市場局面。 4. 市場利基者(Market Nicher)：指專心關注相關產(chǎn)品市場上大企業(yè)不感興趣的某些細小部分的小企業(yè)。 精心服務于市場的某些細小部分，而不與主要的企業(yè)競爭，只是通過專業(yè)化經(jīng)營來占據(jù)有利的市場位置的企業(yè)。,一、競爭性地位的分析,假設的市場結構,市場

54、份額,二、市場領導者戰(zhàn)略,2024/3/17,72,市場領導者,所謂市場領導者，是指在相關產(chǎn)品的市場上市場占有率最高的企業(yè)。一般說來，大多數(shù)行業(yè)都有一家企業(yè)被公認為市場領導者，它在價格調(diào)整、新產(chǎn)品開發(fā)、配銷覆蓋和促銷力量方面 處于主導地位。它是市場競爭的導向者，也是競爭者挑戰(zhàn)、效仿或回避的對象。如美國汽車行業(yè)的通用公司、電腦行業(yè)的IBM、軟飲料行業(yè)的可口可樂公司以及快餐業(yè)中的麥當勞公司等。,2024/3/17,73,（一）擴大整體市

55、場,一般來說，當一種產(chǎn)品的市場需求總量擴大時，受益最大的是處于市場領導地位的企業(yè)。因 此，市場領導者應努力從以下三個方面擴大市場需求量： 　　(1)發(fā)掘新的使用者。 每一種產(chǎn)品都有吸引顧客的潛力，因為有些顧客或者不知道這種產(chǎn)品 ，或者因為其價格不合適或缺乏某些特點等而不想購買這種產(chǎn)品，這樣，企業(yè)可以從三個方 面發(fā)掘新的使用者。如香水制造商可設法說服不用香水的婦女使用香水(市場滲透策略)；說服男士使用香水(新市場策略)；

56、或者向其他國家或地區(qū)推銷香水(地理擴張策略)。 　　在發(fā)掘新使用者方面，一個非常成功的范例是莊臣公司的嬰兒洗發(fā)精。由于美國60年代以后 出生率下降，嬰兒用品市場逐步萎縮，為擺脫困境，莊臣公司決定針對成年人發(fā)動一場廣告 攻勢，向成年人推銷嬰兒洗發(fā)精，取得了良好效果。不久以后，該品牌的嬰兒洗發(fā)精就成為 整個洗發(fā)精市場的領導者。,2024/3/17,74,(2)開辟產(chǎn)品新用途。 公司也可通過發(fā)現(xiàn)并推廣產(chǎn)品的新用途來擴大市場。杜

57、邦公司的尼龍 就是這方面的典范。每當尼龍進入產(chǎn)品生命周期的成熟階段，杜邦公司就會發(fā)現(xiàn)新用途。尼 龍首先是用作降落傘的合成纖維；然后是作女襪的纖維；接著成為男女襯衫的主要原料；再 后又成為汽車輪胎、沙發(fā)椅套和地毯的原料。每項新用途都使產(chǎn)品開始了一個新的生命周期 。這一切都歸功于該公司為發(fā)現(xiàn)新用途而不斷進行的研究和開發(fā)計劃。 　　同樣，顧客也是發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品新用途的重要來源，例如凡士林剛問世時是作機器潤滑油，但在使 用過程中，顧客發(fā)現(xiàn)凡士林還

58、有許多新用途，如作潤膚脂、藥膏和發(fā)蠟等。因此，公司必須要留心注意顧客對本公司產(chǎn)品使用的情況。,2024/3/17,75,(3)擴大產(chǎn)品的使用量 促使使用者增加用量也是擴大需求的一種重要手段。例如牙膏生產(chǎn)廠家勸說人們每天不僅要早晚刷牙，最好每次飯后也要刷牙，這樣就增加了牙膏的使用量。 再如寶潔公司勸告用戶，在使用海飛絲洗發(fā)精洗發(fā)時，每次將使用量增加一倍，效果更佳。 ,2024/3/17,76,（二）保護市場占有率,

59、 　　處于市場領導地位的企業(yè)，在努力擴大整個市場規(guī)模時，必須注意保護自己 現(xiàn)有的業(yè)務，防備競爭者的攻擊。例如，可口可樂公司必須對百事可樂公司常備不懈；柯達公司要 防備富士公司的進攻等。 　　市場領導者如何防御競爭者的進攻呢?最有建設意義的答案是不斷創(chuàng)新。領導者不應滿足于現(xiàn)狀，必須在產(chǎn)品創(chuàng)新、提高服務水平和降低成本等方面，真正處于該行業(yè)的領先地位，同時，應該在不斷提高服務質(zhì)量的同時，抓住對方的弱點主動出擊，此所謂“進攻是最好的防御

60、”。,2024/3/17,77,(1)陣地防御(Position Defense),陣地防御就是在現(xiàn)有陣地周圍建立防線，這是一種靜態(tài) 的消極的防御，是防御的基本形式，但是，不能作為唯一的形式。對于營銷者來講，單純防守現(xiàn)有的陣地或產(chǎn)品，就會患“營銷近視癥”。當年，亨利·福特便對他的T型車的近視癥付出了沉重的代價，使得年贏利10億美元的福特公司從頂峰跌到瀕臨破產(chǎn)的邊緣。 與此相對比的是，現(xiàn)在可口可樂公司雖然已經(jīng)發(fā)展到年

61、產(chǎn)量占全球飲料半數(shù)左右的規(guī)模，但仍然積極從事多角經(jīng)營，如打入酒類市場，兼并水果飲料公司，從事塑料和海水淡化設備等工業(yè)?？傊?，遭受攻擊的領導者如果集中全部資源，一味防御，那將是十分愚蠢的。,2024/3/17,78,日本汽車強占美國市場,20世紀70年代，日本汽車開始進入美國低檔轎車市場，當時這并沒有引起美國汽車行業(yè)的重視。美國人認為，日本汽車不可能成為主流產(chǎn)品，因為日本車的設計不符合美國人的性格。在當時，只有沒有經(jīng)濟能力的大學生才買日

62、本車。     然而，汽車市場的外部環(huán)境發(fā)生了變化，那就是能源危機的爆發(fā)。這場石油危機使美國人每次加油幾乎要多兩倍的價錢。這迫使美國消費者關注起日本車，美國人發(fā)現(xiàn)，日本車不僅省油，而且維修的次數(shù)比美國車少，服務也做得很好。于是，日本車開始在美國市場走俏。日本車的品牌開始深入人心。     但到此時為止，日本汽車還只是開始占領低端市場，如果此時，美國汽車行

63、業(yè)開始戰(zhàn)略防御，也許也還不算晚，日本汽車在此時還沒有實力進入高端市場，改變低端產(chǎn)品低價低質(zhì)的形象并不容易。美國汽車行業(yè)可以憑借自己已占領的高端市場份額，以及高端產(chǎn)品的形象和本土化的優(yōu)勢，將日本汽車扼殺于搖籃之中。但美國汽車行業(yè)并沒有意識到這一點。     那么，日本汽車又是怎么做的？誰都知道，低端市場利潤空間很少，誰都不愿意只占領低端市場。這就面臨一個競爭戰(zhàn)略的問題，怎樣改變?nèi)毡拒嚨牡蛢r低質(zhì)形象

64、？日本汽車采取了第三方市場評估的方法。     在成熟的市場經(jīng)濟里，缺少不了一類角色——第三方的市場評估機構，他們提供權威的調(diào)查和實驗數(shù)據(jù)，通過這些信息幫助消費者選擇產(chǎn)品。在美國的汽車市場有一個這樣的評估機構——J.D.Power and Associate。日本本田汽車公司的凌志轎車正式通過參加它的評估并連續(xù)5年排名第一，從而改變美國消費者對日本車的印象。   

65、   這項策略最核心的問題就是向市場表達凌志汽車的優(yōu)良品質(zhì)，提升其品牌價值。通過評估對凌志高端品牌的形象塑造起到關鍵作用。從凌志最新款車型的價格看，它已經(jīng)非常接近德國的寶馬汽車了，而原來日本汽車的價格只是寶馬的1／3。,2024/3/17,79,(2)側翼防御(Flanking Defense) 側翼防御是指市場領導者除保衛(wèi)自己的陣地外，還應建 立某些輔助性的基地作為防御陣地，或必要時作為反攻基地。特別要注意保

66、衛(wèi)自己較弱的側 翼，防止對手乘虛而入。例如，70年代美國的汽車公司就是因為沒有注意側翼防御，遭到日本小型汽車的進攻，失去了大片陣地。 　　(3)先發(fā)防御(Preemptive Defense) 這種更積極的防御策略是在敵方對自己發(fā)動進攻之前 ，先發(fā)制人搶先攻擊。具體做法是，當競爭者的市場占有率達到某一危險的高度時，就對它 發(fā)動攻擊；或者是對市場上的所有競爭者全面攻擊，使得對手人人自危。 　　有時，這種以攻為守是著重心理作

67、用，并不一定付諸行動。如市場領導者可發(fā)生市場信號，迫使競爭者取消攻擊。一家美國大型制藥廠是某種藥品的領導者，每當它聽說一個競爭對手 要建立新廠生產(chǎn)這種藥時，就放風說自己正在考慮將這種藥降價，并且要考慮擴建新廠，以此嚇退競爭者。 　　當然，企業(yè)如果享有強大市場資產(chǎn)——廠牌忠誠度高、技術領先等，面對對手挑戰(zhàn)，可以沉 著應戰(zhàn)，不輕易發(fā)動進攻。如美國亨氏公司對漢斯公司在番茄醬市場上的進攻，就置之不理 ，結果是后者得不償失，以敗陣告終。,2

68、024/3/17,80,(4)反攻防御(Counteroffensive Defense),當市場領導遭到對手降價或促銷攻勢，或改進產(chǎn)品、市場滲透等進攻時，不能只是被動應戰(zhàn)，應主動反攻。領導者可選擇迎擊對方的正面進攻、迂回攻擊對方的側翼，或發(fā)動鉗式進攻，切斷從其根據(jù)地出發(fā)的攻擊部隊等策略。 例如，當美國西北航空公司最有利的航線之一——明尼波里斯至亞特蘭大航線受到另一家航空公司降價和促銷進攻時，西北航空公司采取的報復手段是將明尼波

69、里斯至芝加哥航線的票價降低，由于這條航線是對方主要收入來源，結果迫使進攻者不得不停止進攻。,2024/3/17,81,（三）增加市場份額,市場領導者設法提高市場占有率，也是增加收益、保持領導地位的一個重要途徑。在美國許 多市場上，市場份額提高一個百分點就意味著數(shù)千萬美元的收益。如咖啡市場份額的一個百 分點就值4 800萬美元，而軟飲料市場的一個百分點就是12億美元。美國的一項稱為“企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略對利潤的響”(PIMS)的研究表明，市