mtp問(wèn)題分析與決策

1、中階管理才能訓(xùn)練系列,MTP,問(wèn)題分析與決策,◆ 德國(guó) 埃森州立大學(xué) ULUM 研究院 DID 工業(yè)設(shè)計(jì)博士 ◆ 德國(guó)國(guó)家行銷(xiāo)指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)管理學(xué)會(huì) SUPD 研修認(rèn)証 ◆ 日本電通廣告行銷(xiāo)創(chuàng)意激盪 POPAS 海外訓(xùn)練研習(xí)認(rèn)証 ◆ 美國(guó)商業(yè)經(jīng)營(yíng)管理協(xié)會(huì) AMA 研習(xí)認(rèn)証 ◆ 全球商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力組織 I . C . M . A 認(rèn)証 G.

2、 I. M 資格 （亞洲六位之一） ◆ 美國(guó)商業(yè)管理教育協(xié)會(huì) A. A. B. E 商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略研究員 ▲ (臺(tái)灣)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理顧問(wèn)協(xié)會(huì) 教委會(huì)主委 ▲ (臺(tái)灣)產(chǎn)品科技昇級(jí)協(xié)會(huì) 秘書(shū)長(zhǎng) ▲ 全國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展機(jī)構(gòu)

3、 首席顧問(wèn) 首席資深講師 ▲ 臺(tái)北市兩岸四地文教經(jīng)貿(mào)交流協(xié)會(huì) 常務(wù)理事 ▲ 上海市政府中小企業(yè)服務(wù)中心 整體企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力規(guī)劃顧問(wèn) ▲ 新加坡生產(chǎn)力中心 SPC

4、資深輔導(dǎo)顧問(wèn) ▲ (臺(tái)灣)經(jīng)濟(jì)部中小企業(yè)產(chǎn)業(yè)顧問(wèn)團(tuán) 資深輔導(dǎo)顧問(wèn) ▲ 加拿大國(guó)立皇家大學(xué)（RRU）企研所 MBA教授 ▲ 國(guó)務(wù)院全國(guó)市長(zhǎng)講座 G. I. M主講師 ▲福建省閩西南五市企業(yè)協(xié)作網(wǎng) 企業(yè)顧問(wèn)團(tuán)

5、首席顧問(wèn) ▲中國(guó)國(guó)際商務(wù)諮詢(xún)顧問(wèn)師評(píng)價(jià)委員會(huì)( IBCAC) 評(píng)審委員,講師：左 鳳 山,壹. 認(rèn)識(shí)問(wèn)題,(一). 問(wèn)題的分類(lèi),▲ 第1類(lèi): 問(wèn)題絕大部分來(lái)自?xún)?nèi)部, 且具有高度 控制特性▲ 第2類(lèi): 問(wèn)題來(lái)自?xún)?nèi)外兩部分, 若要解決必須 與另外組織配合▲ 第3類(lèi): 問(wèn)題來(lái)自外部, 幾乎無(wú)內(nèi)部因素存在,一.問(wèn)題來(lái)源,二.問(wèn)題分類(lèi) ▲ 救火類(lèi)問(wèn)題（看得見(jiàn)的問(wèn)題、已經(jīng)發(fā)生的問(wèn)題

6、） （例）出現(xiàn)不良品。有人受傷 這是「現(xiàn)在狀態(tài)」，把它恢復(fù)為原來(lái)的「應(yīng)有 狀態(tài)」的問(wèn)題，這種問(wèn)題不必特別具有「問(wèn)題 意識(shí)」亦能掌握。 ▲ 發(fā)現(xiàn)類(lèi)問(wèn)題（需尋找的問(wèn)題、需要做到更好的 這類(lèi)問(wèn)題） （例）改善這類(lèi)問(wèn)題，成本更降低，效率更高 這是因?yàn)閷?duì)現(xiàn)狀不滿足，問(wèn)題才浮顯出來(lái)。換 言之，「現(xiàn)在狀態(tài)」已知道，但，對(duì)「應(yīng)有狀 態(tài)」應(yīng)去追究

7、，或去思考。當(dāng)然，為發(fā)現(xiàn)「應(yīng) 有狀態(tài)」需具有強(qiáng)烈的「問(wèn)題意識(shí)」。,▲ 預(yù)測(cè)類(lèi)問(wèn)題（新創(chuàng)的問(wèn)題、未來(lái)應(yīng)該如何的問(wèn)題） （例）３年后的經(jīng)營(yíng)應(yīng)如何。維持現(xiàn)狀的話，將來(lái) 就沒(méi)有發(fā)展性（招致?lián)p失） 這些是描繪出「將來(lái)應(yīng)有狀態(tài)」，和該時(shí)點(diǎn)的「 現(xiàn)在狀態(tài)比」，掌握其差距，即，將來(lái)與現(xiàn)狀經(jīng) 由比較才成為問(wèn)題。換言之，「現(xiàn)狀」是否會(huì)無(wú) 法形成「將來(lái)應(yīng)有狀態(tài)」的問(wèn)題。

8、,▲ 管理者，必須站在自己的立場(chǎng)，思考應(yīng)該解決的問(wèn)題屬于 哪一類(lèi)別。組織中每個(gè)階層的人，都該成為「問(wèn)題解決者 」，這就是「創(chuàng)造性的組織」（此時(shí)的問(wèn)題種類(lèi)與其說(shuō)指 １，毋寧說(shuō)是指２，３更為恰當(dāng)）,(二).問(wèn)題如何發(fā)現(xiàn)（真的沒(méi)有問(wèn)題嗎？）,▲當(dāng)各工作階段效率產(chǎn)生與期望的誤差▲當(dāng)特定任務(wù)無(wú)法完成▲當(dāng)由日常工作中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)況問(wèn)題，包括工作質(zhì) 、量、時(shí)間性、人力、操作頻率、安定性、 疲勞度、難易度、同工重復(fù)▲由參考各類(lèi)

9、報(bào)表或數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)異常，并分析 流程(部門(mén)活動(dòng)分析、流程分析)▲由相關(guān)者提出的意見(jiàn)或反饋，上司、部屬、 供應(yīng)商、客戶、橫向單位等的期望與抱怨▲有特定目的之團(tuán)隊(duì)活動(dòng)(質(zhì)量圈活動(dòng)、學(xué)習(xí)性 組織、計(jì)畫(huà)活動(dòng))▲緊急性的管理需求,問(wèn)題發(fā)生的模式,▲ 認(rèn)為有疑問(wèn)的▲ 感到困惑的▲ 引起爭(zhēng)執(zhí)的▲ 有異常事態(tài)的▲ 脫離常態(tài)的事情的▲ 不知達(dá)成方法時(shí)▲ 意見(jiàn)分歧▲ 目標(biāo)不明確,參. 問(wèn)題5階段解決過(guò)程,何謂PSP,Probl

10、em Solving Process ( PSP ) 問(wèn)題解決過(guò)程，即將一個(gè)問(wèn)題由最初的確認(rèn)工作, 解決方案的形成執(zhí)行, 一直到問(wèn)題的狀況獲得改善的過(guò)程,OR：?jiǎn)栴}分析與解決 ( Problem Analyze & Solve PAS ),(一). 何謂PSP,一.達(dá)成下列的改善項(xiàng)目并能實(shí)施計(jì)劃以確保有所改善 1. 有助于目標(biāo)達(dá)成 2. 降低不良率 3. 提高客戶滿意度 4. 改善效

11、率(生產(chǎn)力、成本、各種任務(wù))二.透過(guò)下列方式來(lái)解決問(wèn)題 1. 管理者的管制行動(dòng) 2. 基層作業(yè)者的改善行動(dòng) 3. 管理團(tuán)隊(duì)的整體行動(dòng) 4. 任務(wù)小組 5. 質(zhì)量圈,(二).問(wèn)題分析與解決操作,,,,,(三). PSP問(wèn)題分析與解決流程,(一). 第一階段確認(rèn)并定義問(wèn)題,現(xiàn)在狀況 → 以資料數(shù)據(jù)判斷損害 → 確認(rèn)問(wèn)題焦點(diǎn) → 描述未來(lái)期望 → 共識(shí),一.問(wèn)題的定義與確認(rèn) ▲ 問(wèn)題焦點(diǎn)是什

12、么? ▲ 此問(wèn)題對(duì)企業(yè)造成哪些影響? ▲ 目前造成的狀況為何? ▲ 相關(guān)聯(lián)的人都有問(wèn)題共識(shí)嗎？ ▲ 問(wèn)題發(fā)生的影響性是什么？ ▲ 問(wèn)題發(fā)生的頻率有多少 ▲ 問(wèn)題與其影響詳細(xì)明確的紀(jì)錄是否有作 ▲ 描述此問(wèn)題獲解決后的狀況,并將預(yù)期的狀況予以 定性及定量的描述,參. 問(wèn)題5階段解決過(guò)程,二.失敗原因 ▲ 問(wèn)題焦點(diǎn)未掌握 ▲ 沒(méi)有形成問(wèn)題共識(shí) ▲ 對(duì)問(wèn)題獲解決后的狀況，

13、未能予以定性及 定量的描述 ▲ 未曾對(duì)問(wèn)題有非常明確的陳述，問(wèn)題模糊 ▲ 對(duì)問(wèn)題若未詳細(xì)明白，未曾作適當(dāng)?shù)难a(bǔ)述 ▲ 問(wèn)題描述過(guò)于形式化,(二). 第二階段分析原因,確認(rèn)問(wèn)題點(diǎn) → 拆解環(huán)節(jié) → 以各環(huán)節(jié)來(lái)分析可能原因 → 確定主要問(wèn)題,一.分析問(wèn)題的方法 ▲ 流程圖: 了解過(guò)程與理想途徑間的差異，是否 可能造成問(wèn)題 ▲ 查檢表: 以觀察的書(shū)面證據(jù)來(lái)檢核差距 ▲ 環(huán)

14、節(jié)要因分析: 須確認(rèn)，發(fā)掘展開(kāi)某特定問(wèn)題 或狀況所有可能原因 ▲ 分析時(shí)請(qǐng)仔細(xì)拆解問(wèn)題細(xì)部環(huán)節(jié) ▲ 運(yùn)用分析技巧 （參考以下「分析的操作技巧」說(shuō)明） ▲ 如何收集資料？統(tǒng)計(jì)技術(shù)？,二.分析失敗原因 ▲ 問(wèn)題未能仔細(xì)拆解，而僅就問(wèn)題本 身討論或判斷 ▲ 當(dāng)分析問(wèn)題有牽涉到單位職責(zé)時(shí)， 過(guò)于自我保護(hù) ▲ 對(duì)問(wèn)題本身未形成共識(shí) ▲ 對(duì)問(wèn)

15、題本身有先入為主的思考障礙,三. 分析的操作技巧（參考）,(三). 第三階段設(shè)定目標(biāo),主要問(wèn)題 → 設(shè)定總目標(biāo) → 劃分階段目標(biāo) →共識(shí),設(shè)定目標(biāo) ▲ 目標(biāo)應(yīng)包含定性與定量的方式以便衡量 ▲ 訂出管理方案，劃分階段目標(biāo) ▲ 目標(biāo)是否能在期限結(jié)束時(shí)，可以很明顯判斷出 目標(biāo)是否已經(jīng)實(shí)現(xiàn)？ ▲ 訂定衡量計(jì)劃? (確定目標(biāo)的可行性) ▲ 藉由5W1H思考（WHEN WHAT WHO

16、 WHERE WHOM HOW） ▲ 取得操作改善者的共識(shí),二. 失敗的原因 ▲ 目標(biāo)未包含定性與定量的方式，故不易 衡量 ▲ 目標(biāo)太過(guò)遙遠(yuǎn)或太大，未能劃分階段目標(biāo) ▲ 未取得操作改善者的共識(shí),(四). 第四階段形成解決方案并執(zhí)行,目標(biāo)確定 → 解決方案構(gòu)思 → 確定解決方案 → 共識(shí) → 任務(wù)分配,一. 形成解決方案 ▲ 構(gòu)思解決方案時(shí)切勿預(yù)設(shè)障礙

17、 ▲ 誰(shuí)執(zhí)行?知會(huì)誰(shuí)?誰(shuí)評(píng)估? ▲ 確定管理階層的批準(zhǔn)與決心 ▲ 上級(jí)給予足夠解決問(wèn)題的 資源（人財(cái)物）或權(quán)限 ▲ 活動(dòng)、步驟、執(zhí)行、時(shí)間與負(fù)責(zé)人 ▲ 分工操作得到需要的橫向承諾與配合 ▲ 鼓勵(lì)提出意見(jiàn),二. 失敗原因 ▲ 上級(jí)未給予足夠解決問(wèn)題的資源（人財(cái)物） 或權(quán)限 ▲ 構(gòu)思解決方案時(shí)有預(yù)設(shè)障礙，導(dǎo)致構(gòu)思受到 限制而無(wú)法開(kāi)展

18、 ▲ 分工責(zé)任人對(duì)解決方案不能詳細(xì)明白 ▲ 解決問(wèn)題未有效分工 ▲ 確定解決順序與橫向關(guān)系,三.解決問(wèn)題的操作技巧（參考）,水平思考,正確的思維方法，常使凡人變成天才。良好的思維方法能使我們從錯(cuò)綜複雜的事物中找到突破；沒(méi)有創(chuàng)意，不是你的腦子有問(wèn)題，而是你的思考模式不對(duì)；其實(shí)，在日常思維的過(guò)程中，往往因情況複雜，容易自己把自己給圈起來(lái)，我們需要跳脫以往的思考模式，才能有較大的思考突破，人們的思考技巧和能力當(dāng)然是可以改進(jìn)的。

19、「水平思考法」的理論基礎(chǔ)，是跳脫過(guò)去常軌的、縱向式的思考，改採(cǎi)橫向式的、不按牌理出牌的思考方式。另類(lèi)思考往往能夠帶給我們驚喜的答案,水平思考與垂直思考差異性,水平思考是有創(chuàng)造力的，從一種看事情的方法移動(dòng)到另一種。水平思考並不去認(rèn)定那種解決方案才最適當(dāng)，而總是在尋找更好的方案。,跳躍式的創(chuàng)造思考,水平思考的過(guò)程,● 做出不合理的跳躍,然後完成這個(gè)跳躍● 容許犯錯(cuò),才能達(dá)到正確解決方法● 唯有在改變發(fā)生之後，才會(huì)明顯地覺(jué)得

20、這個(gè)改變很有效,▲ 跳脫,▲ 刺激,● 辨識(shí)具支配性或是過(guò)分極端的想法● 拒絕接受假說(shuō)或是理所當(dāng)然的事情● 試著掙脫概念的牢籠● 擴(kuò)大問(wèn)題範(fàn)圍，把注意力轉(zhuǎn)移到其他領(lǐng) 域，轉(zhuǎn)換切入點(diǎn),以下腦力思考活動(dòng),請(qǐng)掙開(kāi)概念的牢籠釋放你的思考能力,如果你知道有一個(gè)女人懷孕了，她已經(jīng)生了八個(gè)小孩，其中有三個(gè)耳朵聾了，兩個(gè)眼睛瞎了，一個(gè)智能不足，而這女人自己又有梅毒，請(qǐng)問(wèn)，你會(huì)建議她墮胎嗎？,如果你的選擇是建議那位婦女墮胎的話

21、，那麼你就殺了貝多芬，因?yàn)樗秦惗喾业哪赣H。,現(xiàn)在要選舉一名領(lǐng)袖，而你這一票是很重要的關(guān)鍵。下面是關(guān)於這三位候選人的一些事實(shí)－－候選人A：跟一些不誠(chéng)實(shí)的政客有往來(lái)，而且常請(qǐng) 教占星學(xué)家。他有婚外情，是一個(gè)老煙 槍?zhuān)刻旌?8-20杯的馬丁尼烈酒。候選人B：他有兩次被解雇驅(qū)離的紀(jì)錄，每天睡到 中午才起來(lái)，大學(xué)時(shí)吸過(guò)鴉片，而且每 天傍晚會(huì)喝威士忌，晚上常醉酒

22、 。候選人C：他是一位受勛的戰(zhàn)爭(zhēng)英雄，素食主義者 ，不抽煙。只偶爾喝一點(diǎn)啤酒，從沒(méi)有 發(fā)生過(guò)婚外情，喜歡藝術(shù)，有毅力 。,請(qǐng)問(wèn)你會(huì)在這些候選人中選哪一個(gè)？,候選人C是 亞道夫?希特勒,候選人A是 富蘭克林?羅斯福,候選人B是 溫斯頓?邱吉爾,(二).水平思考練習(xí)測(cè)驗(yàn) 1,村邊有一棵樹(shù)，樹(shù)底下有一條牛，他被主人用兩米長(zhǎng)的繩子栓住了鼻子。一會(huì)兒，主人拿著飼料來(lái)了，他把飼料放在離樹(shù)三米遠(yuǎn)的地方，

23、坐在一邊抽煙去了?？墒?，沒(méi)注意，牛就把飼料吃完了。當(dāng)然繩子很結(jié)實(shí)，沒(méi)有斷，也沒(méi)有人解開(kāi)它。你說(shuō)，這牛是怎樣吃到飼料的？,(三).水平思考練習(xí)測(cè)驗(yàn) 2,在一張紙上畫(huà)一個(gè)圓圈中間點(diǎn)上一個(gè)黑點(diǎn)，但是不可以有連線，而且只能用一筆劃畫(huà)出來(lái)？,(四).水平思考練習(xí)測(cè)驗(yàn) 3,桌上放著一隻盛滿咖啡的杯子，小李解手錶時(shí)不小心把手錶掉進(jìn)去了。小李的手錶是完全不防水的，還好，拿出來(lái)時(shí)手錶上一點(diǎn)水沒(méi)沾上。說(shuō)出可能性來(lái),(五).水平思考練習(xí)測(cè)驗(yàn) 4

24、,有三隻瓶子並列放在桌上，中間是只紅的，紅的左邊是只白的，紅的右邊是只綠的。你能否用最少的動(dòng)作步驟，使紅的左邊變成是綠的，紅的右邊變成是白的？,(六).水平思考練習(xí)測(cè)驗(yàn) 5,電燈開(kāi)關(guān)，拉一次，燈亮，再拉一次燈滅。你能否做到連拉兩次而使燈不亮？,有個(gè)阿拉伯大財(cái)主，有一天把他的兩個(gè)兒子叫到面前，對(duì)他們說(shuō)：“你們賽馬跑到沙漠裏的綠洲吧。誰(shuí)的馬勝了，我就把全部財(cái)產(chǎn)給誰(shuí)。但這次不是比快，而是比慢。我到綠洲去等你們，看誰(shuí)的那到得

25、遲?！毙值軅z聽(tīng)了父親的話，騎著各自的馬開(kāi)始慢吞吞地賽馬了?？墒窃谏衬Y慢吞吞的怎麼受得了啊！正當(dāng)兩人痛苦難熬地下馬時(shí)，哥哥突然想到一個(gè)好辦法，等弟弟醒悟過(guò)來(lái)後已經(jīng)來(lái)不及了，哥哥終於贏了這場(chǎng)比賽。請(qǐng)問(wèn)哥哥想到的是什麼辦法？,(七).水平思考練習(xí)測(cè)驗(yàn) 6,■　二次世界大戰(zhàn)英國(guó)海軍預(yù)備軍官創(chuàng)造力測(cè)試題,一個(gè)下大雪的半夜十一點(diǎn)，你開(kāi)車(chē)經(jīng)過(guò)倫敦市區(qū)某汽車(chē)站，你知道最後公車(chē)已在前面路口拋錨，不會(huì)有任何公車(chē)來(lái)了，你發(fā)現(xiàn)車(chē)站還有三個(gè)人在

26、等車(chē)第一個(gè)人是你的朋友，他曾救過(guò)你命，你以前　　找不到任何機(jī)會(huì)來(lái)回報(bào)他第二個(gè)人是你的夢(mèng)中情人，你想追她很久了，　　但卻沒(méi)有接近的機(jī)會(huì)第三個(gè)人是你的親戚，她懷孕已到臨產(chǎn)邊緣，　　不去醫(yī)院恐怕會(huì)有危險(xiǎn)這個(gè)下雪夜如再等下去恐有危險(xiǎn)，你車(chē)子只能載一個(gè)人，你會(huì)選擇誰(shuí)、如何處理、為什麼？,(五). 第五階段衡量、追蹤及控制,解決方案 → 執(zhí)行 → 評(píng)估方案 → 重新分析問(wèn)題或解決方案,→ 是否有效 → 評(píng)估衡量改善結(jié)果 → 形成

27、標(biāo)準(zhǔn)化,一. 衡量、追蹤及控制 ▲ 利用統(tǒng)計(jì)方法來(lái)完成衡量計(jì)劃 ▲ 執(zhí)行前、中期與執(zhí)行后溝通結(jié)果 ▲ 各改善階段目標(biāo)應(yīng)確實(shí)追蹤 ▲ 各改善階段應(yīng)隨時(shí)注意評(píng)估是否有效 ▲ 在期限結(jié)束時(shí)，確實(shí)衡量出目標(biāo)是否 已經(jīng)實(shí)現(xiàn) ▲ 改善進(jìn)度與狀況應(yīng)讓全體參與者詳細(xì) 知道 ▲ 評(píng)估完成狀況，經(jīng)修正后形成標(biāo)準(zhǔn)化,,二. 失敗原因 ▲ 改善進(jìn)度與狀況未能讓全體參與者

28、詳 細(xì)知道 ▲ 執(zhí)行過(guò)程中未利用統(tǒng)計(jì)方法來(lái)作衡量 ▲ 階段目標(biāo)達(dá)成未如預(yù)期 ▲ 改善過(guò)程未形成標(biāo)準(zhǔn)化， 導(dǎo)致問(wèn)題一再發(fā)生 ▲ 虎頭蛇尾未強(qiáng)力監(jiān)控進(jìn)度 ▲ 執(zhí)行時(shí)資源（人財(cái)物）或 權(quán)限的獲得未如預(yù)期,肆. 部屬的問(wèn)題意識(shí),(一).使部屬擁有問(wèn)題意識(shí),問(wèn)題意識(shí)，是指對(duì)現(xiàn)狀不滿，經(jīng)常有尋求積極向前作為的想法。具體來(lái)說(shuō)，是包括從環(huán)繞組織之現(xiàn)狀到將來(lái)激烈的環(huán)境

29、變化，做嚴(yán)密觀察，以使組織能適應(yīng)下去的強(qiáng)烈意志。因此所謂的問(wèn)題，也可以說(shuō)是問(wèn)題意識(shí)與狀況認(rèn)知間的差距。讓部屬知道相關(guān)資訊，也要求部屬能提供相關(guān)資訊。,▲ 明示目標(biāo)與方針，讓部屬能參與目標(biāo)方針的設(shè)定▲ 針對(duì)組織的現(xiàn)況與對(duì)談溝通啟發(fā)問(wèn)題意識(shí)▲ 明示對(duì)未來(lái)的期望，要求對(duì)現(xiàn)狀作分析，自行找 出問(wèn)題▲ 常做職務(wù)期待與職務(wù)認(rèn)知的交換溝通▲ 管理者與部屬間做狀況認(rèn)知的交換溝通▲ 定期賦予課題使之思考分析，找出解決策略并付

30、 之實(shí)施▲ 強(qiáng)化對(duì)解決問(wèn)題的當(dāng)事人危機(jī)意識(shí)▲ 強(qiáng)化對(duì)組織、工作場(chǎng)所問(wèn)題的感受性▲ 強(qiáng)化員工想彌補(bǔ)現(xiàn)狀與應(yīng)有狀態(tài)之間差距的意愿▲ 強(qiáng)化向變革挑戰(zhàn)的意愿，打破現(xiàn)狀、達(dá)成目標(biāo)的 強(qiáng)烈意愿,(二).使部屬擁有問(wèn)題意識(shí)的用語(yǔ),▲ 嗯！不錯(cuò)！再多加油吧！▲ 可否再?gòu)牧硗獾慕嵌妊杏懀环猎?一下！▲ 在你身上應(yīng)該沒(méi)有不可能的！▲ 以前你都能解決了，我相信這個(gè)更 沒(méi)問(wèn)題！▲ 責(zé)任我來(lái)?yè)?dān)，你盡力去做做看吧！▲ 你