非營(yíng)利性醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)

1、,非營(yíng)利性醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)探索與實(shí)踐,,始建于1989年4月，二級(jí)乙等，醫(yī)保定點(diǎn)醫(yī)院、離休干部醫(yī)療保健定點(diǎn)醫(yī)院，上海市地鐵搶險(xiǎn)救災(zāi)醫(yī)療救護(hù)醫(yī)院、上海市慈善基金會(huì)慈善醫(yī)療門診部，其前身是上海市虹口區(qū)第一醫(yī)院。醫(yī)院占地面積6800m2，建筑面積12519m2；核定床位200張；在職員工380人，醫(yī)護(hù)人員中高級(jí)職稱16人，中級(jí)職稱72人，研究生學(xué)歷6人，本科學(xué)歷72人；年均收治門急診病人30多萬(wàn)人次、出院病人4000多人次；

2、醫(yī)院設(shè)置臨床醫(yī)技科室30余個(gè)，臨床實(shí)驗(yàn)室2個(gè)；醫(yī)院配置了西門子螺旋CT、心電遙測(cè)監(jiān)護(hù)系統(tǒng)、全自動(dòng)免疫分析儀、GE中央監(jiān)護(hù)儀、全自動(dòng)生化分析儀、雙罐麻醉機(jī)（德?tīng)柛瘢?、彩色?shù)字化多普勒超聲儀、島津800毫安 X光機(jī)、電子胃鏡、高壓氧艙、腹腔鏡、關(guān)節(jié)鏡、心電監(jiān)護(hù)儀等萬(wàn)元以上現(xiàn)代化醫(yī)療設(shè)備200余臺(tái)（件）；,曲陽(yáng)醫(yī)院基本情況,,曲陽(yáng)醫(yī)院基本情況,2003年3月，首開(kāi)上海市醫(yī)院體制改革先河，成為上海市首家由公立醫(yī)院全資轉(zhuǎn)讓的、由社會(huì)法人組織舉

3、辦的非營(yíng)利性醫(yī)院。醫(yī)院于2005年3月1日委托給上海復(fù)旦醫(yī)院管理有限公司管理，并與復(fù)旦大學(xué)附屬醫(yī)院展開(kāi)了臨床學(xué)科方面的合作。此次委托管理使得曲陽(yáng)醫(yī)院成為上海首家“民辦國(guó)營(yíng)”經(jīng)營(yíng)管理模式的醫(yī)院。,,非營(yíng)利性醫(yī)院法人的界定,是法人，而且應(yīng)該是財(cái)團(tuán)法人；從法人的目的上來(lái)說(shuō)，是不以營(yíng)利為目的；其存在目的為公益性；,,非營(yíng)利醫(yī)院法人對(duì)組織使命的強(qiáng)調(diào),非營(yíng)利組織的經(jīng)營(yíng)管理，無(wú)法賴仗“利潤(rùn)”動(dòng)機(jī)，而得依靠使命的凝聚和引導(dǎo)；,,治理結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)

4、理論的探尋,對(duì)經(jīng)濟(jì)學(xué)上“所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離”理論的分析；對(duì)利益相關(guān)者（stakeholders）理論的分析；非營(yíng)利性醫(yī)院的利益相關(guān)者有： 政府、投資人、管理者、員工、客戶以及供應(yīng)商,,董事會(huì)（理事會(huì)）各次級(jí)委員會(huì),執(zhí)行委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)提名委員會(huì)籌資委員會(huì)財(cái)務(wù)與投資委員會(huì)人力資源委員會(huì)項(xiàng)目委員會(huì)治理委員會(huì),,國(guó)外經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為：,董事會(huì)（理事會(huì)）應(yīng)該成為非營(yíng)利醫(yī)院治理的核心機(jī)構(gòu)；董事會(huì)（理事會(huì)）承載著高級(jí)人力資源

5、管理、決策、財(cái)務(wù)管理、籌資、維護(hù)與任務(wù)環(huán)境關(guān)系等五大重要角色；非營(yíng)利醫(yī)院董事會(huì)（理事會(huì)）的次級(jí)委員會(huì)建設(shè)意義重大，應(yīng)該結(jié)合組織具體情況建立，強(qiáng)化非營(yíng)利醫(yī)院的決策效率與分工體系；非營(yíng)利醫(yī)院應(yīng)該建立和完善協(xié)調(diào)機(jī)制、決策機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，以保證在合理治理結(jié)構(gòu)之上董事會(huì)（理事會(huì)）的良好運(yùn)作；,,曲陽(yáng)醫(yī)院改制后治理結(jié)構(gòu)的實(shí)踐,醫(yī)院設(shè)立了董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和管理層，徹底將醫(yī)院的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)進(jìn)行了分離；董事會(huì)是醫(yī)院的最高決策機(jī)構(gòu)，其成員由

6、舉辦方直接委派，或有其他組織推薦后由舉辦方予以聘任。設(shè)董事長(zhǎng)1人，人選由醫(yī)院舉辦方直接委派，為醫(yī)院的法定代表人；醫(yī)院院長(zhǎng)由董事會(huì)負(fù)責(zé)選聘和考評(píng)，對(duì)醫(yī)院董事會(huì)負(fù)責(zé)；醫(yī)院設(shè)監(jiān)事一人，由舉辦方聘任或委派；出臺(tái)了《曲陽(yáng)醫(yī)院董事會(huì)章程》，明確了董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和院長(zhǎng)三者的職責(zé)。,1、聘任和解聘醫(yī)院院長(zhǎng)，根據(jù)院長(zhǎng)建議決定聘任和解聘副院長(zhǎng)以及董事會(huì)認(rèn)為重要的其它院級(jí)管理人員，決定以上人員薪資標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效評(píng)估與獎(jiǎng)勵(lì)； 2、決定醫(yī)院的宗旨、戰(zhàn)略規(guī)劃和文

7、化理念； 3、審議和批準(zhǔn)醫(yī)院年度工作計(jì)劃和年度財(cái)務(wù)預(yù)決算方案； 4、審議和批準(zhǔn)醫(yī)院的薪酬管理制度和績(jī)效核算制度； 5、醫(yī)院章程需要修改時(shí)，提出修改意見(jiàn) ； 6、決定醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)和部門設(shè)置，決定醫(yī)院治理和醫(yī)院管理方面的基本議事程序和規(guī)則； 7、決定院長(zhǎng)財(cái)務(wù)審批權(quán)限之外或年度財(cái)務(wù)預(yù)決算方案之外的各項(xiàng)財(cái)務(wù)事宜，包括但不限于超過(guò)審批權(quán)限的各項(xiàng)投資、融資、抵押、擔(dān)保、費(fèi)用管理以及績(jī)效核算等方面的財(cái)務(wù)事宜。,董事會(huì)主要職權(quán),醫(yī)院章程,1、

8、按照董事會(huì)制定的方針、政策組織醫(yī)院管理，執(zhí)行并落實(shí)董事會(huì)的決定。 2、擬定醫(yī)院年度工作計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)、決算草案。 3、制定院長(zhǎng)管理權(quán)限范圍內(nèi)的醫(yī)院內(nèi)部各項(xiàng)規(guī)章制度、議事程序和規(guī)則。 4、定期向董事會(huì)報(bào)告醫(yī)院業(yè)務(wù)狀況、財(cái)政狀況，并接受董事、監(jiān)事的質(zhì)詢。 5、負(fù)責(zé)醫(yī)院日常管理，組織各醫(yī)務(wù)科室的合作與對(duì)外交流，促進(jìn)醫(yī)療水平的提高。 6、建議聘任或解聘副院長(zhǎng)等須由董事會(huì)聘任的人員。 7、決定聘任或解聘須由董事會(huì)聘任以外的人員，并決定其

9、薪資標(biāo)準(zhǔn)。 8、協(xié)調(diào)處理醫(yī)院的外部事務(wù)。,院長(zhǎng)主要職權(quán),醫(yī)院章程,曲陽(yáng)醫(yī)院改制后治理結(jié)構(gòu)的實(shí)踐,在這種職責(zé)明確的新型治理結(jié)構(gòu)下，做到了權(quán)職明晰、所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離、決策效率提高、院長(zhǎng)負(fù)責(zé)制真正落實(shí)、對(duì)院長(zhǎng)有具體的考核和激勵(lì)，有利于醫(yī)院的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。,曲陽(yáng)醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)圖,,表1 改制前和改制后治理結(jié)構(gòu)的區(qū)別,,董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的院長(zhǎng)負(fù)責(zé)制,最高決策機(jī)構(gòu)，選聘和考評(píng)院長(zhǎng),董事會(huì),,負(fù)責(zé)醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理，落實(shí)董事會(huì)的決議，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé),院長(zhǎng),

10、制度建設(shè),規(guī)章制度管理辦法,第一層,第二層,第三層,出資人層面,戰(zhàn)略理念和組織結(jié)構(gòu)層面，薪資管理和績(jī)效核算,臨床技術(shù)類,第四層,行政管理和臨床管理,股東大會(huì),董事長(zhǎng),董事會(huì),院長(zhǎng),醫(yī)護(hù)委員會(huì),院長(zhǎng),院長(zhǎng)辦公會(huì),股東,規(guī)章制度類別,審核人,批準(zhǔn)人,醫(yī)護(hù)人員自律,建立矩陣型醫(yī)護(hù)人員組織醫(yī)護(hù)人員委員會(huì)批準(zhǔn)頒布11個(gè)新的臨床技術(shù)類制度參與醫(yī)院管理藥事管理委員會(huì)繼續(xù)教育委員會(huì)資格審定委員會(huì)……,建立黨支部、工會(huì)和共青團(tuán)組織,在區(qū)衛(wèi)生

11、局黨委、團(tuán)區(qū)委的指導(dǎo)關(guān)心下，按照黨群組織的章程和有關(guān)規(guī)范程序，及時(shí)組建了黨支部、工會(huì)、團(tuán)支部組織； 黨支部書(shū)記兼任工會(huì)主席，并參加醫(yī)院院長(zhǎng)辦公會(huì)，參與對(duì)醫(yī)院工作的研究和討論； 建立了董事會(huì)、醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)和黨支部聯(lián)席會(huì)議，以及黨支部、工會(huì)、團(tuán)支部聯(lián)席會(huì)議機(jī)制，及時(shí)研究和溝通黨群工作情況；董事會(huì)在時(shí)間、經(jīng)費(fèi)多方面給予大力支持，使這些組織的活動(dòng)得以有聲有色開(kāi)展，成為醫(yī)院工作的有力助手；2004年度，曲陽(yáng)醫(yī)院被評(píng)為“上海市誠(chéng)信醫(yī)院”；醫(yī)院團(tuán)

12、支部評(píng)為虹口區(qū)“特色團(tuán)組織”；醫(yī)院門急診藥房被評(píng)為虹口區(qū)“共青團(tuán)號(hào)先進(jìn)集體”；陳愛(ài)芳、王磊軍被評(píng)為虹口區(qū)衛(wèi)生系統(tǒng)先進(jìn)黨員；醫(yī)院藥房被上海市藥品食品監(jiān)督管理局虹口分局和虹口區(qū)衛(wèi)生局評(píng)為“規(guī)范藥房”；2005年度，王棟華被評(píng)為虹口區(qū)衛(wèi)生系統(tǒng)優(yōu)秀黨員；邱顏瑾護(hù)士被評(píng)為虹口區(qū)“優(yōu)秀護(hù)士”。,,曲陽(yáng)醫(yī)院改制及改革情況介紹,第三部分：,,醫(yī)院改革的方向,運(yùn)用價(jià)值鏈分析、作業(yè)成本管理等理論，以高效、低耗、增值、可控為核心，重新整合醫(yī)療服務(wù)作業(yè)流程，逐

13、步建立首席醫(yī)師全程責(zé)任制和病區(qū)彈性管理方法；引入市場(chǎng)營(yíng)銷理念，開(kāi)展市場(chǎng)調(diào)研分析，明確醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)品市場(chǎng)細(xì)分，定位目標(biāo)市場(chǎng)；引入戰(zhàn)略事業(yè)單元（SBU）理念，在責(zé)任會(huì)計(jì)體系基礎(chǔ)之上建立一流的績(jī)效管理體系；改進(jìn)業(yè)務(wù)管理流程，明確各級(jí)管理人員職責(zé)，強(qiáng)化員工和科室自我管理，使整體組織結(jié)構(gòu)進(jìn)一步扁平化、精細(xì)化。,,醫(yī)院改革的理論基礎(chǔ),,,,診療,藥劑,分診掛號(hào),護(hù)理,治療,管理及保障,費(fèi)用 中心,利潤(rùn)中心,收入 來(lái)源,,成本流動(dòng)及服務(wù)

14、價(jià)值形成并積累方向,,服務(wù)收費(fèi)及收入分配方向,檢查,曲陽(yáng)醫(yī)院價(jià)值鏈體系示意圖,,,患者,患者,,推行責(zé)任中心 實(shí)施組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程重組 實(shí)施醫(yī)療責(zé)任小組制度 落實(shí)首診負(fù)責(zé)制 實(shí)施作業(yè)成本管理 構(gòu)建責(zé)任會(huì)計(jì)體系 實(shí)施薪酬體制改革 實(shí)施績(jī)效考核體制改革 加強(qiáng)醫(yī)院文化建設(shè) 確立醫(yī)院文化價(jià)值體系,醫(yī)院管理體制改革措施,責(zé) 任 中 心 的 劃 分,組織結(jié)構(gòu)及業(yè)務(wù)流程重組,分權(quán)原則： 將用人、考評(píng)、分配、經(jīng)營(yíng)權(quán)下放到科

15、室，充分調(diào)動(dòng)科室一級(jí)的積極性,責(zé)任落實(shí)原則： 科室負(fù)責(zé)人對(duì)本責(zé)任中心的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)及經(jīng)營(yíng)結(jié)果承擔(dān)責(zé)任,管理無(wú)縫隙原則： 各責(zé)任中心之間應(yīng)分工明確，醫(yī)院的各項(xiàng)工作應(yīng)全方位落實(shí)到各責(zé)任中心，做到事事有人干，事事有人管，事事有人承擔(dān)責(zé)任。醫(yī)院各項(xiàng)成本和開(kāi)支應(yīng)全方位歸屬到各責(zé)任中心，不允許出現(xiàn)無(wú)責(zé)任人的成本和開(kāi)支,劃分責(zé)任中心的基本原則是,以責(zé)任中心為戰(zhàn)略事業(yè)單元（SBU),通過(guò)將醫(yī)院整體目標(biāo)分解

16、到各責(zé)任中心，使各責(zé)任中心的工作有了目標(biāo)和方向，勁往一處使，路往一處走，形成醫(yī)院整體競(jìng)爭(zhēng)能力。,意義及做法,目標(biāo)和利益是一種強(qiáng)有力的紐帶把醫(yī)院和責(zé)任中心連接起來(lái)，通過(guò)對(duì)責(zé)任中心實(shí)施績(jī)效考核和收益分配的辦法激勵(lì)員工與醫(yī)院建立一種長(zhǎng)期共存、共榮關(guān)系。,培育責(zé)任中心主任的企業(yè)家精神。將責(zé)任中心主任的業(yè)務(wù)前途與他所領(lǐng)導(dǎo)的部門的命運(yùn)有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，使其對(duì)本部門及所屬員工的前途樹(shù)立使命感、責(zé)任感，勇于帶領(lǐng)員工克服重重困難，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。,通過(guò)責(zé)任中

17、心之間利益分配，使責(zé)任中心之間的分工、協(xié)作、權(quán)責(zé)、利益關(guān)系更加明確。通過(guò)實(shí)施責(zé)任中心凈收益分配體制和內(nèi)部分配機(jī)制，調(diào)動(dòng)每個(gè)人的工作積極性。通過(guò)確立責(zé)任中心內(nèi)部分配與留存部門發(fā)展基金的數(shù)量關(guān)系。來(lái)解決責(zé)任中心和員工的短期利益和長(zhǎng)期發(fā)展問(wèn)題。,SBU：戰(zhàn)略事業(yè)單元——醫(yī)院內(nèi)部市場(chǎng)化的實(shí)施,SBU是為了將市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力傳遞到醫(yī)院內(nèi)部，讓員工直接面對(duì)市 場(chǎng)，充分感受到市場(chǎng)的壓力； SBU是醫(yī)院內(nèi)部市場(chǎng)化的一種組織結(jié)構(gòu)，打破醫(yī)院內(nèi)部官僚化、

18、僵硬化、反應(yīng)慢的不利因素，從而調(diào)動(dòng)醫(yī)院內(nèi)部員工的積極性，達(dá)到提高醫(yī)院效率和員工滿意度的雙重效果； SBU使每一個(gè)業(yè)務(wù)單元都變成了市場(chǎng)中的交易主體，通過(guò)市場(chǎng)來(lái)合理配置資源，以減少成本，加強(qiáng)學(xué)習(xí)和競(jìng)爭(zhēng)力； SBU=責(zé)任中心＋利益中心=規(guī)范的責(zé)權(quán)利統(tǒng)一體； 通過(guò)SBU的分工合作，形成合力，共同高效完成醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)。,醫(yī)院責(zé)任中心劃分,患者,診療,檢 查,藥劑,分診掛號(hào),護(hù) 理,管理及保障,,績(jī)效管理,醫(yī)療護(hù)理事務(wù),市場(chǎng)經(jīng)營(yíng),后勤保障,

19、,信息技術(shù),醫(yī)療設(shè)備,設(shè)施維護(hù),物料供應(yīng),物業(yè)管理,餐飲供應(yīng),再細(xì)分為供配電、給排水、房屋、環(huán)境、燃?xì)獾仍O(shè)施維護(hù)的工作和作業(yè),再細(xì)分為保安、保潔、洗滌、綠化、房務(wù)、環(huán)境管理等工作和作業(yè),行政人事財(cái)務(wù),,行政,人事,財(cái)務(wù)會(huì)計(jì),,老干部服務(wù)中心,體檢中心,市場(chǎng)部,,財(cái)務(wù)科,掛號(hào)收費(fèi)處,出入院處,治 療,患者,檢查,護(hù)理,治療,管理及保障,,理療康復(fù)科,血透科,高壓氧科,中藥房,病區(qū)藥房,,藥庫(kù),門急診藥房,診療,藥劑,分診掛號(hào),,預(yù)檢,掛號(hào)

20、處,,理療康復(fù),光針,牽引,醫(yī)院責(zé)任中心劃分,,,,實(shí)施醫(yī)療責(zé)任小組制度,實(shí)施醫(yī)療責(zé)任小組制度的指導(dǎo)思想,確立“以病人為中心”服務(wù)宗旨，落實(shí)首診負(fù)責(zé)制度，為病人提供全程醫(yī)療服務(wù)，責(zé)任落實(shí)到小組和個(gè)人；加強(qiáng)質(zhì)量監(jiān)控，營(yíng)造內(nèi)部良性競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，調(diào)動(dòng)每位醫(yī)生的主觀能動(dòng)性；搭建舞臺(tái)，使有才能的醫(yī)生脫穎而出。形成以小組為基本單位的核心競(jìng)爭(zhēng)力。,什么是醫(yī)療責(zé)任小組制度,醫(yī)療責(zé)任小組制度是指按照有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)將原來(lái)的整體科室劃分為若干個(gè)責(zé)任小組，每個(gè)小組成為獨(dú)

21、立的醫(yī)療責(zé)任單位，以首席醫(yī)師或護(hù)士長(zhǎng)為責(zé)任人，對(duì)病人提供和負(fù)責(zé)全程的醫(yī)療護(hù)理服務(wù)（包括門診、住院、隨訪、復(fù)診或再入院）的醫(yī)院管理制度。 醫(yī)療責(zé)任小組既是臨床科室的組成部分，又是獨(dú)立經(jīng)營(yíng)管理和考核的基本單位。首席醫(yī)師和護(hù)士長(zhǎng)是醫(yī)療責(zé)任小組的第一責(zé)任人，同時(shí)又是績(jī)效（經(jīng)濟(jì)）考核的責(zé)任人。,,內(nèi)科,外科,婦產(chǎn)科,病患,診療,檢查,藥劑,分診掛號(hào),護(hù)理,治療,管理及保障,兒科,中西結(jié)合科,耳鼻喉科,皮膚性病科,眼科,口腔科,麻醉科,謝忠蘭組

22、,陳愛(ài)芳組,,沈嘉暉組,吳有中組,莊建農(nóng)組,賀玉龍組,,,丁秀麗組,李曉晴組,醫(yī)療責(zé)任小組,,,高斯骨科組,,,內(nèi)科,外科,婦產(chǎn)科,病患,診療,檢查,藥劑,分診掛號(hào),護(hù)理,治療,管理及保障,兒科,中西結(jié)合科,耳鼻喉科,皮膚性病科,眼科,口腔科,麻醉科,護(hù)理責(zé)任小組——護(hù)理彈性病區(qū)情況,,,,四樓護(hù)理組,五樓護(hù)理組,六樓科護(hù)理組,七樓護(hù)理組,門診護(hù)理組,急診護(hù)理組,手術(shù)護(hù)理組,實(shí)施作業(yè)成本管理 構(gòu)建責(zé)任會(huì)計(jì)體系,作業(yè)成本管理之成本流動(dòng),

23、理想地說(shuō)，所有的成本都應(yīng)有直接的對(duì)象承擔(dān),資 源,直接歸集,把不那么直接的成本通過(guò)作業(yè)成本計(jì)算進(jìn)行有因果關(guān)系的成本歸集,分配,,成本對(duì)象（例如，產(chǎn)品、服務(wù)、顧客等）,,,,,,,成本動(dòng)因表 最優(yōu)的選擇 其次的選擇 最次的選擇,,,,,作業(yè)成本計(jì)算可作為直接歸集成本的替代品 分配是不得已而為之！,,,,作業(yè)成本管理法（ABM),資源：人力、

24、設(shè)備、房產(chǎn)、現(xiàn)金、材料等,資源消耗：工資、折舊、攤銷等,成本對(duì)象既服務(wù)對(duì)象完成作業(yè)的最終原因病患、其他責(zé)任中心,作業(yè)成本分配：計(jì)算成本驅(qū)動(dòng)率（既單位作業(yè)的成本）,作業(yè)：作業(yè)的特性、計(jì)量作業(yè)的單位等,為什么消耗資源,作業(yè)成本如何形成,業(yè)績(jī)計(jì)量與評(píng)估,,作業(yè)成本計(jì)算,,作業(yè)成本管理,作業(yè)成本以內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的方式將價(jià)值傳遞給客戶，這一過(guò)程建立在客戶對(duì)本項(xiàng)作業(yè)做出充分評(píng)估的基礎(chǔ)之上，評(píng)估內(nèi)容是作業(yè)數(shù)量和質(zhì)量指標(biāo)是否滿

25、足客戶要求，作業(yè)（服務(wù)）的提供者與客戶之間的關(guān)系建立在內(nèi)部協(xié)約和核算規(guī)則基礎(chǔ)之上，保障了客戶的權(quán)益，充分發(fā)現(xiàn)作業(yè)的價(jià)值，為院方的管理提供消除或減少非增值作業(yè)的決策依據(jù)，提高醫(yī)院的投入產(chǎn)出水平。,價(jià)值發(fā)現(xiàn)過(guò)程,業(yè)績(jī)管理與降低成本是密不可分的！,劃分責(zé)任中心在對(duì)本院作價(jià)值鏈分析的基礎(chǔ)上，依據(jù)各項(xiàng)工作的職能、性質(zhì)、關(guān)聯(lián)程度將其劃分為42個(gè)責(zé)任中心，并分為對(duì)外創(chuàng)收、醫(yī)療支持、后勤保障、職能管理等四類。,責(zé)任中心分類

26、 診療、檢查、治療、護(hù)理、藥劑、導(dǎo)醫(yī)、掛號(hào)收費(fèi)等組織為利潤(rùn)中心；后勤類組織為策劃性費(fèi)用中心，特點(diǎn)是費(fèi)用可計(jì)劃和計(jì)量；職能管理類組織為隨機(jī)性費(fèi)用中心。,建立成本模型以歸集法為各責(zé)任中心歸集直接成本，以作業(yè)成本法為各責(zé)任中心建立成本數(shù)量關(guān)系并確定責(zé)任中心間的轉(zhuǎn)移價(jià)格。,建立收入模型根據(jù)責(zé)任中心的貢獻(xiàn)和價(jià)值，建立責(zé)任中心間的收入分配關(guān)系。,責(zé)任中心分帳核算每個(gè)責(zé)任中心均實(shí)施獨(dú)立賬目核算，中心主任對(duì)本中心的效益承

27、擔(dān)責(zé)任。,曲陽(yáng)醫(yī)院的責(zé)任會(huì)計(jì)體系,薪 酬 制 度 改 革,改革背景,,實(shí)施成本核算和薪資與績(jī)效掛鉤的體制已經(jīng)成為醫(yī)院內(nèi)部改革的必然。 我院原有薪資體系缺乏激勵(lì)性，嚴(yán)重制約了醫(yī)院的發(fā)展。 由于人員緊缺而從市場(chǎng)緊急招聘的專業(yè)人員，只能適用市場(chǎng)公認(rèn)的薪資水平，而我院原有工作人員仍然使用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的薪資結(jié)構(gòu)，造成了雙軌制的薪資體系。 雙軌制薪資體系難以統(tǒng)一對(duì)工作結(jié)果和工作報(bào)酬的一致政策，造成新的不公平和新的矛盾。 我院引進(jìn)作業(yè)基礎(chǔ)

28、成本管理、責(zé)任中心制度、醫(yī)療責(zé)任小組制度、首診負(fù)責(zé)制等現(xiàn)代醫(yī)院管理方法，急需新的現(xiàn)代化薪資體系與之相配套。,改革目的,建立新型的勞資關(guān)系。院方提倡職工與職工之間，醫(yī)護(hù)人員與管理人員之間，雇員與雇主之間建立一種合作伙伴關(guān)系，通過(guò)一種利益紐帶把大家的前途和命運(yùn)連結(jié)在一起，形成一種利益共同體和命運(yùn)共同體，通過(guò)利益機(jī)制使大家認(rèn)識(shí)到 “一損俱損，一榮俱榮”。這就要求薪資政策對(duì)所有人來(lái)說(shuō)都應(yīng)該是一致的和公平的，并且要求個(gè)人的薪資要與本人對(duì)醫(yī)院的貢獻(xiàn)

29、和醫(yī)院的發(fā)展聯(lián)系起來(lái)。 提高薪資體系的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。目前的薪資體系缺乏對(duì)員工工作的激勵(lì)作用，壓抑了員工的工作積極性和創(chuàng)造精神，員工的潛力得不到有效的發(fā)揮，極大的浪費(fèi)了有限的人力資源。新的薪資體系應(yīng)該更多地考慮對(duì)員工的激勵(lì)作用，這不僅僅體現(xiàn)在激勵(lì)員工努力工作，還應(yīng)該激勵(lì)員工自主學(xué)習(xí)、開(kāi)動(dòng)腦筋、積極創(chuàng)造、遵循工作目標(biāo)、改善服務(wù)態(tài)度、提高工作質(zhì)量、勇于承擔(dān)責(zé)任、發(fā)揮協(xié)作精神、重視工作成效、嚴(yán)守規(guī)章制度。所有這一切都會(huì)有效的提高我院的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)

30、能力。,改革目的,增加薪資政策的透明度。目前的薪資體系缺乏公開(kāi)性，且計(jì)算復(fù)雜，難以理解，這種情況下難以保證薪資發(fā)放的公平性和合理性。不透明又難以理解的薪資體系是造成員工之間不團(tuán)結(jié)的根源之一。統(tǒng)一、透明的薪資政策可使員工更容易計(jì)算自己的薪資收入；更加關(guān)心自己的工作成果；更愿意改善自己的工作態(tài)度和工作方法從而改善自己的收入水平，為員工的自我激勵(lì)、自主管理、和諧工作創(chuàng)造條件。 減少薪資管理操作難度，推進(jìn)制度化、程序化建設(shè)。薪資結(jié)構(gòu)的雙軌制

31、增加了人力資源部的操作難度，容易造成工作上的混亂，在這種體制下，薪資管理?yè)竭M(jìn)了許多人為的和主觀性因素，公正性、合理性難以得到制度上的保障。新的薪資體系會(huì)有效地推進(jìn)管理的制度化、程序化建設(shè)，最大限度的減少人為因素的干擾，最大限度的保證客觀和公正，提高工作效率，減少工作失誤。,新的薪酬體系,在新的薪資體系中，員工的整體收入結(jié)構(gòu)為兩部分：崗位薪資和績(jī)效獎(jiǎng)金。崗位薪資按約定每月定時(shí)發(fā)放。責(zé)任中心績(jī)效獎(jiǎng)金按照本中心當(dāng)月完所取得的實(shí)際績(jī)效按月計(jì)發(fā)，

32、具體按照該中心與醫(yī)院簽署之目標(biāo)責(zé)任制考核辦法執(zhí)行后進(jìn)行分配。職能科室績(jī)效獎(jiǎng)金按醫(yī)院當(dāng)月收支情況計(jì)發(fā)。 醫(yī)院根據(jù)組織內(nèi)部的崗位性質(zhì)和職級(jí)區(qū)別，設(shè)立若干等級(jí)的薪資標(biāo)準(zhǔn)。員工崗位薪資標(biāo)準(zhǔn)可在同一職級(jí)范圍內(nèi)套用不同的薪資等級(jí)。影響套用的因素有：各崗位的工作性質(zhì)差別，不同崗位之工作負(fù)荷程度、風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任大小、崗位勝任程度等。 醫(yī)院根據(jù)員工所處崗位和本人技術(shù)職稱等綜合因素確定該員工最終套用的薪資等級(jí)及序列標(biāo)準(zhǔn)。臨床醫(yī)務(wù)科室人員崗位薪資的套用以本人

33、取得的技術(shù)職稱和聘任崗位為主要衡量因素，職能科室人員崗位薪資的套用以本人所處崗位和承擔(dān)的崗位職能為主要衡量因素。,醫(yī)院績(jī)效考核機(jī)制的改革 ——建立一流的績(jī)效管理體系,,目標(biāo)明確化業(yè)績(jī)透明化管理系統(tǒng)化結(jié)果實(shí)質(zhì)化,建立一流的業(yè)績(jī)管理體系對(duì)曲陽(yáng)醫(yī)院有重大意義,意 義 描 述,明確醫(yī)院的總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并把目標(biāo)層層分解到各責(zé)任中心為高層領(lǐng)導(dǎo)提供了解下屬業(yè)務(wù)表現(xiàn)的工具公平的、坦誠(chéng)的、全

34、方位的業(yè)績(jī)審核與溝通系統(tǒng)地、客觀地評(píng)審工作業(yè)績(jī)以系統(tǒng)的業(yè)績(jī)管理代替?zhèn)鹘y(tǒng)的“人管人”上層對(duì)下層的管理以業(yè)績(jī)管理為主，而非對(duì)工作的日常干預(yù)一年中定期或不定期對(duì)工作業(yè)績(jī)進(jìn)行審核，起到監(jiān)督、鞭策的作用將工作業(yè)績(jī)與個(gè)人/部門的榮譽(yù)、回報(bào)相結(jié)合,目標(biāo)主要工作,制定定量和定性關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)決定經(jīng)各方認(rèn)可的目標(biāo)確定每一責(zé)任中心主要的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素列出可能的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)按重要性和可衡量性篩選出5-10個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)確

35、定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)參數(shù)就關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)達(dá)成一致,提供信息，引起被評(píng)審人對(duì)結(jié)果的重視，監(jiān)督責(zé)任中心業(yè)績(jī)確定每一關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的數(shù)據(jù)來(lái)源在信息系統(tǒng)中建立數(shù)據(jù)采集和設(shè)立關(guān)鍵流程在每一評(píng)審期末，制定并分發(fā)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)文件,根據(jù)設(shè)定的目標(biāo)和指標(biāo)審核業(yè)績(jī)，確定優(yōu)勢(shì)、需求和差距評(píng)審人評(píng)審關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)結(jié)果，并與已設(shè)目標(biāo)的被評(píng)審人的同事及過(guò)去的業(yè)績(jī)進(jìn)行比較評(píng)審人訪談被評(píng)審人的下屬或同事，為每一被評(píng)審考評(píng)打分,收集反饋溝通業(yè)績(jī)收集員工

36、對(duì)業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)的建議評(píng)審人和被評(píng)審人就業(yè)績(jī)和個(gè)人職業(yè)發(fā)展方案交換意見(jiàn),將個(gè)人薪酬與業(yè)績(jī)掛鉤設(shè)計(jì)每一職位的薪酬結(jié)構(gòu)根據(jù)相關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的分?jǐn)?shù)，計(jì)算薪酬,業(yè)績(jī)管理的五個(gè)實(shí)施步驟,引入平衡記分卡方法 把醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃的四個(gè)觀點(diǎn)定義為一體化的績(jī)效考核系統(tǒng),平衡記分卡的目的,1) 把戰(zhàn)略規(guī)劃分解成考核指標(biāo)2) 確保戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)、 措施和主動(dòng)性相關(guān)有續(xù)3) 使戰(zhàn)略規(guī)劃在組織內(nèi)部交流 4) 形

37、成高效的、一體化的戰(zhàn)略規(guī)劃管理過(guò)程的基礎(chǔ),,,,,,,“為使我們員工滿意，我們應(yīng)該完成什么樣的財(cái)政指標(biāo)？”,,,,,“為使我們的客戶和員工均滿意，我們內(nèi)部需要超越什么樣的商業(yè)運(yùn)作過(guò)程?",,“ 為達(dá)到我們的目的。在我們組織內(nèi)部需要進(jìn)行何種學(xué)習(xí)和革新?”,,,觀點(diǎn),“為達(dá)到我們的財(cái)政指標(biāo)，我們需要提供什么樣的客戶服務(wù)?”,,借助平衡積分卡通過(guò)重視和引導(dǎo)創(chuàng)新來(lái)支持戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行,,,,,,,,– 1 –確認(rèn)創(chuàng)新,,,,,,,交易

38、、規(guī)劃、行動(dòng)等等,,發(fā)展、規(guī)劃、行動(dòng)等等,,質(zhì)量、規(guī)劃、行動(dòng)等等,合作、規(guī)劃、行動(dòng)等等,– 2 –保護(hù)創(chuàng)新,,財(cái)政觀點(diǎn),客戶觀點(diǎn),內(nèi)部觀點(diǎn),組織學(xué)習(xí),,,平衡計(jì)分卡的四個(gè)角度（構(gòu)面）,,組織的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和財(cái)務(wù)績(jī)效,財(cái)務(wù),客戶,學(xué)習(xí)/成長(zhǎng),內(nèi)部運(yùn)作,,,,,組織在競(jìng)爭(zhēng)中贏得市場(chǎng)和客戶的價(jià)值定位,組織創(chuàng)新與員工發(fā)展、激勵(lì)員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、戰(zhàn)略目標(biāo)及時(shí)的調(diào)整和持續(xù)的改進(jìn),組織在關(guān)鍵領(lǐng)域改進(jìn)業(yè)務(wù)流程以促進(jìn)成長(zhǎng)、增加贏利和提高客戶滿意度,結(jié)果指標(biāo),

39、驅(qū)動(dòng)指標(biāo),,,,,構(gòu)面,重構(gòu)醫(yī)院文化價(jià)值體系,加強(qiáng)醫(yī)院文化建設(shè),醫(yī)院文化是全體員工在醫(yī)院活動(dòng)和實(shí)踐中積累和提煉出來(lái)的，這是提高醫(yī)院內(nèi)在素質(zhì)的需要，也是形成文化價(jià)值共識(shí)行為規(guī)范的客觀要求。在確定醫(yī)院文化價(jià)值體系的目標(biāo)過(guò)程中，注重文化建設(shè)理論性與實(shí)踐性的結(jié)合，把抽象的醫(yī)院文化理論滲透到醫(yī)院的具體工作中去，讓全體員工積極投入到醫(yī)院文化建設(shè)中。,醫(yī)院文化與醫(yī)院形象戰(zhàn)略,醫(yī)院形象戰(zhàn)略主要由三個(gè)子系統(tǒng)組成：即理念識(shí)別系統(tǒng)、行為識(shí)別系統(tǒng)和視覺(jué)識(shí)別系統(tǒng)

40、。在理念識(shí)別系統(tǒng)方面：由董事會(huì)發(fā)起組織了一系列研討會(huì)，并在《曲陽(yáng)院訊》與“曲陽(yáng)BBS”等自有媒體上進(jìn)行了全院范圍的廣泛討論，對(duì)日益形成中的新文化進(jìn)行了階段性的總結(jié)和提煉，形成了《曲陽(yáng)醫(yī)院文化價(jià)值體系》。,醫(yī)院文化與醫(yī)院形象戰(zhàn)略,在行為識(shí)別系統(tǒng)方面：醫(yī)院針對(duì)民營(yíng)非營(yíng)利性醫(yī)療機(jī)構(gòu)的特殊性，首先從組織的流程重組入手，制定醫(yī)院的業(yè)務(wù)操作程序、服務(wù)程序、管理程序，同時(shí)相應(yīng)制定業(yè)務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)和管理工作標(biāo)準(zhǔn)，并以學(xué)習(xí)討論的形式，對(duì)醫(yī)院的業(yè)

41、務(wù)、服務(wù)、管理的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了充分地探討與總結(jié)，從理論上加以條分縷析，并以全員參與編寫流程規(guī)范文本的方式，翻譯、編輯、出版了《2003卓越醫(yī)療標(biāo)準(zhǔn)》、《2004美國(guó)醫(yī)院標(biāo)準(zhǔn)》、《俄亥俄州醫(yī)院規(guī)章制度選編》、《護(hù)理標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)踐》、《醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)管理》等多種專業(yè)書(shū)籍供內(nèi)部學(xué)習(xí)借鑒，逐步推出了一系列的文本規(guī)范，并在實(shí)踐操作中進(jìn)一步完善文本。,醫(yī)院文化與醫(yī)院形象戰(zhàn)略,在視覺(jué)識(shí)別系統(tǒng)方面：醫(yī)院聘請(qǐng)專業(yè)人士和機(jī)構(gòu)分別設(shè)計(jì)了含義深刻、形象鮮明、簡(jiǎn)潔大方、極

42、具視覺(jué)沖擊力與時(shí)代感的曲陽(yáng)標(biāo)志、標(biāo)準(zhǔn)字體與標(biāo)準(zhǔn)色彩，以及相關(guān)的一整套應(yīng)用系統(tǒng)，已在醫(yī)院全面采用。,醫(yī)院文化與制度建設(shè),制度化的過(guò)程既是推動(dòng)醫(yī)院文化發(fā)展的重要手段，又是阻礙文化發(fā)展的主要屏障。因?yàn)橹贫然倪^(guò)程同時(shí)也是醫(yī)院文化固化的過(guò)程，隨著對(duì)制度的深入理解和廣泛認(rèn)同，人們?cè)诮邮苤贫任幕耐瑫r(shí)，又會(huì)反對(duì)與制度相背的文化。因此在大力實(shí)踐制度化的同時(shí)，醫(yī)院也因形勢(shì)的發(fā)展，有計(jì)劃地實(shí)施制度的變革，把適合醫(yī)院生存發(fā)展的運(yùn)行機(jī)制盡可能全面而及時(shí)地體現(xiàn)

43、到制度中去，對(duì)原有制度中不合理或合理而悖情的制度及時(shí)調(diào)整或廢除，從而確保制度的科學(xué)性、可行性和有效性。,醫(yī)院文化與制度建設(shè),本著治理規(guī)范、管理科學(xué)、信息透明、激勵(lì)有效的原則，醫(yī)院一直致力于在現(xiàn)實(shí)可能的各種環(huán)境下建立一整套適應(yīng)于非營(yíng)利性醫(yī)院發(fā)展的、科學(xué)可持續(xù)的醫(yī)院內(nèi)部管理規(guī)章制度。目前，《曲陽(yáng)醫(yī)院規(guī)章制度匯編》已經(jīng)出版了第二個(gè)版本，共收集、整理曲陽(yáng)醫(yī)院正式發(fā)布實(shí)施的規(guī)章制度141個(gè)，刪除廢止規(guī)章制度25個(gè)，編輯修訂規(guī)章制度24個(gè)，新增規(guī)

44、章制度57個(gè)，總字?jǐn)?shù)約21萬(wàn)。,醫(yī)院文化價(jià)值體系,經(jīng)過(guò)一系列的理論探討與活動(dòng)實(shí)踐，通過(guò)多次研討會(huì)的交流總結(jié)，曲陽(yáng)醫(yī)院確立了新的醫(yī)院文化價(jià)值體系，高度概括為以下內(nèi)容： （一）曲陽(yáng)醫(yī)院宗旨：維護(hù)健康，關(guān)愛(ài)生命。 （二）曲陽(yáng)醫(yī)院愿景：把“曲陽(yáng)”建設(shè)成一所民眾信賴、政府放心、醫(yī)德高尚、醫(yī)術(shù)高超的現(xiàn)代化醫(yī)院，成為周邊地區(qū)居民有醫(yī)療保健需要時(shí)的第一選擇。 （三）醫(yī)護(hù)人員行為總則：誠(chéng)實(shí)、仁愛(ài)、親和、審慎。

45、（四）曲陽(yáng)醫(yī)院形象展示：全身心服務(wù)，全過(guò)程照顧。 （五）診療服務(wù)形象展示：決策果斷，動(dòng)作輕柔。 （六）曲陽(yáng)醫(yī)院核心價(jià)值觀：服務(wù)他人，快樂(lè)自己。,醫(yī)院文化價(jià)值體系,（七）曲陽(yáng)醫(yī)院經(jīng)營(yíng)策略： 基本醫(yī)療永不忘，周邊人群是對(duì)象，白領(lǐng)階層突破口，周末假日診療忙。學(xué)科規(guī)劃看需求，常見(jiàn)多發(fā)是方向。市場(chǎng)運(yùn)作為增值，精細(xì)管理?xiàng)l理詳。公共關(guān)系廣交友，品牌宣傳樹(shù)形象。萬(wàn)物之中人為本，創(chuàng)新學(xué)習(xí)要提倡。守規(guī)經(jīng)營(yíng)須堅(jiān)持，質(zhì)量安全

46、天天講。提高效率求生存，永續(xù)發(fā)展要有方。（八）曲陽(yáng)醫(yī)院醫(yī)患關(guān)系：平等、互動(dòng)、體驗(yàn)、理解。（九）醫(yī)院內(nèi)部管理要訣： 服務(wù)串成鏈，成本細(xì)核算，責(zé)任要落實(shí)，績(jī)效平衡算。 過(guò)程打基礎(chǔ)，顧客是焦點(diǎn)，供求互利惠，質(zhì)量續(xù)改善。 作業(yè)算成本，中心是單元，服務(wù)要轉(zhuǎn)移，價(jià)值應(yīng)體現(xiàn)。 首診要負(fù)責(zé)，病區(qū)彈性變，醫(yī)護(hù)講自律，臨床自己管。,醫(yī)院文化價(jià)值體系,（十）醫(yī)院社會(huì)責(zé)任及使命：

47、 曲陽(yáng)醫(yī)院是公益性醫(yī)療機(jī)構(gòu)，維護(hù)公眾利益是我們義不容辭的社會(huì)責(zé)任和首要使命，這種責(zé)任不能視作被動(dòng)承擔(dān)的義務(wù)，而應(yīng)視作我們心靈上主觀的內(nèi)在需要，強(qiáng)烈的社會(huì)責(zé)任感和公眾使命感可以轉(zhuǎn)化成醫(yī)院求生存、求發(fā)展的強(qiáng)大動(dòng)力，激勵(lì)我們不斷進(jìn)取，持續(xù)改進(jìn)工作，塑造曲陽(yáng)醫(yī)院美好的公眾形象和未來(lái)。 我們?cè)诖肃嵵爻兄Z履行如下社會(huì)責(zé)任： 遵從國(guó)家法規(guī)；嚴(yán)守職業(yè)道德；減輕病患痛苦；拯救患者生命；采取適用技術(shù)；降低診療成本；倡導(dǎo)

48、整體醫(yī)療；提高診療效果；,醫(yī)院文化價(jià)值體系,（十一）曲陽(yáng)醫(yī)院的文化特征 立意崇高；客戶至上； 自主管理；目標(biāo)導(dǎo)向； 責(zé)任落實(shí)；獎(jiǎng)罰嚴(yán)明； 靈活適變；重視效率； 尊重知識(shí)；倡導(dǎo)學(xué)習(xí)； 尊重個(gè)性；鼓勵(lì)創(chuàng)新。,服務(wù)理念與服務(wù)實(shí)踐,我們的服務(wù)理念是：服務(wù)他人，快樂(lè)自己！,我們面對(duì)的顧客是多方面的：

49、 既有外部顧客，又有內(nèi)部顧客！,我們既要以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)， 又要提倡建立與供方互利關(guān)系！,服務(wù)理念與服務(wù)實(shí)踐,曲陽(yáng)醫(yī)院實(shí)行365天全年無(wú)休，7：00開(kāi)設(shè)早門診，同時(shí)延長(zhǎng)門診服務(wù)時(shí)間到晚八點(diǎn)，真正落實(shí)以病人為中心的服務(wù)宗旨；,流程重組，設(shè)立客戶服務(wù)中心，設(shè)立導(dǎo)醫(yī)服務(wù)、護(hù)工介紹、輪椅出租、代購(gòu)日用品、病人隨訪、預(yù)約報(bào)刊、預(yù)約門診、就醫(yī)陪同等服務(wù)內(nèi)容；,“弘揚(yáng)敬老傳統(tǒng)、服務(wù)虹口老人”，

50、在虹口區(qū)兩家福利院建立了曲陽(yáng)醫(yī)院敬老服務(wù)基地，經(jīng)常為基地老人上門提供健康服務(wù)并開(kāi)辟就醫(yī)綠色通道；,注重員工培訓(xùn) 力求員工全面發(fā)展,邀請(qǐng)了德勤公司進(jìn)行了價(jià)值鏈分析和作業(yè)成本管理培訓(xùn) 邀請(qǐng)了企顧司進(jìn)行了領(lǐng)導(dǎo)能力方面的培訓(xùn) 邀請(qǐng)了上海市捷安咨詢公司進(jìn)行了ISO質(zhì)量管理培訓(xùn) 邀請(qǐng)了酒店管理公司進(jìn)行了規(guī)范服務(wù)和禮儀方面的培訓(xùn) 邀請(qǐng)了保險(xiǎn)培訓(xùn)公司進(jìn)行了市場(chǎng)營(yíng)銷方面的培訓(xùn) 邀請(qǐng)了微軟公司進(jìn)行了電腦操作知識(shí)方面的培訓(xùn) 邀請(qǐng)了復(fù)旦大學(xué)醫(yī)院