美國在線時(shí)代華納公司的并購歷程及整合啟示.pdf

1、美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家喬治·J·斯蒂格勒(George·J．SiMer)曾經(jīng)說過：“一個(gè)企業(yè)通過兼并其競爭對手的途徑成為巨型企業(yè)是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)史上的一個(gè)突出現(xiàn)象，沒有一個(gè)美國大公司不是通過某種程序、某種方式的兼并而成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內(nèi)部擴(kuò)張成長起來的?！?'①>縱觀企業(yè)并購浪潮，技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和政策的作用是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的主要?jiǎng)恿?，作為世界上最大的傳媒集團(tuán)——美國在線時(shí)代華納公司的成長更是遵循了這一經(jīng)濟(jì)規(guī)律。本文沿襲美國歷史上經(jīng)濟(jì)并購浪

2、潮興起與衰亡的曲線，描述了美國在線時(shí)代華納的發(fā)展歷程和組織結(jié)構(gòu)，在歷史解析中找到成功與失敗的規(guī)則，指出企業(yè)的規(guī)模并非總是越大越好。在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中，重要的不僅在于占有資源，而在于高效率地使用這些資源。 全文分為三大部分。第一部分是美國在線時(shí)代華納公司的并購歷程。以公司并購史中最著名的三大并購案為分水嶺，翔實(shí)地介紹了美國在線時(shí)代華納公司的并購歷程；第二部分是美國在線時(shí)代華納公司并購的得與失。本文在肯定并購后公司在規(guī)模效應(yīng)、市場覆蓋率、

3、資源配置等方面明顯優(yōu)勢的同時(shí)，也指出當(dāng)企業(yè)內(nèi)部交易的成本高于外部交易成本時(shí)，企業(yè)規(guī)模就到了一個(gè)邊界。美國在線時(shí)代華納急欲利用增強(qiáng)的財(cái)力和名氣在全球開花，攤子鋪得太大，步子邁得太急，以致于對整合后面臨的產(chǎn)業(yè)、人力資源、企業(yè)文化等一系列問題，沒有進(jìn)行深入細(xì)致的研究，從而導(dǎo)致公司面臨從來沒有過的困境；第三部分是對中國傳媒企業(yè)集團(tuán)化的啟示。本文列舉了一系列數(shù)字表明，整合失敗是導(dǎo)致并購不成功的關(guān)鍵。在此，重點(diǎn)論述了五個(gè)觀點(diǎn)：一是在產(chǎn)業(yè)整合方面，逐

4、步實(shí)現(xiàn)傳媒產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的經(jīng)營，隨時(shí)勢變動(dòng)不斷發(fā)掘新的利潤增長源泉。二是在企業(yè)文化整合方面，雙方都應(yīng)該注意吸納對方的精華，使企業(yè)產(chǎn)生較強(qiáng)的凝聚力和向心力，并特別強(qiáng)調(diào)了品牌文化建設(shè)的重要性。三是在人力資源整合方面，采用有效的人才激勵(lì)機(jī)制，從而最大限度地發(fā)揮人力資源的積極性和創(chuàng)造性。四是在傳媒資本整合方面，清晰的商業(yè)戰(zhàn)略、徹底的盡職調(diào)查和周密的整合計(jì)劃是企業(yè)并購成功的基礎(chǔ)，從而有效防止無形資產(chǎn)的流失。五是在公司治理整合方面，從中國國情出發(fā)，實(shí)現(xiàn)