以eva為基礎(chǔ)的央企組織架構(gòu)的調(diào)整

1、<p>　　以EVA為基礎(chǔ)的央企組織架構(gòu)的調(diào)整</p><p>　　摘要：經(jīng)濟(jì)增加值考核在央企推行三年多，取得了一定成效，但隨著考核的深入推進(jìn)，也暴露出來一些問題，這些問題的存在影響了EVA考核效果的充分發(fā)揮。本文從組織架構(gòu)角度出發(fā)，從組織架構(gòu)的三大構(gòu)成要素即決策權(quán)分配、業(yè)績評價和獎勵辦法三個方面對目前央企組織架構(gòu)中存在的問題進(jìn)行分析，認(rèn)為三者只有綜合考慮、協(xié)同設(shè)計(jì)才能真正發(fā)揮EVA考核的功效。 <

2、;/p><p>　　關(guān)鍵詞：經(jīng)濟(jì)增加值組織架構(gòu)權(quán)力分配業(yè)績評價獎勵辦法 </p><p>　　布雷克利在《管理經(jīng)濟(jì)學(xué)與組織架構(gòu)》一書中指出組織架構(gòu)包括三大構(gòu)成要件：決策權(quán)的分配、獎勵個人的方法和業(yè)績評價。他指出這些構(gòu)件就像一個板凳的三條腿，只有三條腿相匹配，板凳才能平衡，調(diào)整任何一個因素而不考慮其他的兩個都極有可能造成公司價值的降低。 </p><p>　　縱觀幾年來經(jīng)

3、濟(jì)增加值考核在央企的應(yīng)用，經(jīng)濟(jì)增加值考核確實(shí)提升了央企的價值，但通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)央企雖然推行了經(jīng)濟(jì)增加值考核，但在組織架構(gòu)的另外兩個方面即決策權(quán)的分配和獎勵個人的方法方面并沒有與之完全配套，尤其是決策權(quán)的分配基本沿用原有的權(quán)力分配方式。組織架構(gòu)的三大構(gòu)件在設(shè)計(jì)上沒有綜合考慮，協(xié)同設(shè)計(jì)，這制約了經(jīng)濟(jì)增加值考核效果的顯現(xiàn)。 </p><p>　　一、央企組織架構(gòu)存在的問題 </p><p>　

4、　目前央企雖然在業(yè)績評價方面采用了經(jīng)濟(jì)增加值考核辦法并取得了一定的成效，但無論是經(jīng)濟(jì)增加值考核辦法本身，還是考核辦法與組織架構(gòu)的另外兩個方面（即決策權(quán)的分配和獎勵辦法）的協(xié)同作用方面都存在著問題亟待解決。 </p><p>　　1.EVA考核辦法不夠完善 </p><p>　?。?）考核對象不全面 </p><p>　　目前國資委對央企的考核是針對央企負(fù)責(zé)人，各企業(yè)

5、根據(jù)自身情況也制訂了企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)增加值考核辦法，但考核辦法主要是針對中高管理層，對于基層管理者和基層員工卻沒有相應(yīng)的考核辦法。由于無制度可依，基層管理者和基層員工在提升經(jīng)濟(jì)增加值方面缺乏動力。但經(jīng)濟(jì)增加值的提升是要靠所有人的努力，缺少了基層員工的投入，經(jīng)濟(jì)增加值的提升明顯受到抑制。 </p><p>　　（2）考核指標(biāo)不完善 </p><p>　　在各企業(yè)制訂的考核辦法中，考核指標(biāo)一般是

6、多重指標(biāo)并行，EVA只在其中占一定比例。這種多重指標(biāo)體系給了員工更多的選擇，員工可以采取不考慮經(jīng)濟(jì)增加值甚至損害經(jīng)濟(jì)增加值的方式來達(dá)到目標(biāo)，這與價值最大化的企業(yè)目標(biāo)是相違背的。另外，現(xiàn)行的考核指標(biāo)一般為EVA綜合指標(biāo)，缺乏EV A分解指標(biāo)，這些綜合性指標(biāo)與高層管理者的關(guān)系較大，但隨著員工層次的降低，綜合性考核指標(biāo)與員工工作的相關(guān)性越小，對員工的評價及激勵作用也越小?？己酥笜?biāo)的不具體導(dǎo)致員工雖然知道自身業(yè)績與EVA的執(zhí)行情況密切相關(guān)，但不

7、知道從哪些方面著手去提升EVA，從而影響了員工提升EVA的積極性。 </p><p>　　2.與EVA考核相關(guān)的責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一 </p><p>　　從EVA的計(jì)算公式可以看出，要想提升EVA，管理者必須充分利用資本以獲得最大的收益，因此，要想管理者做出有利于提升EVA的決策，必須讓他們能夠自由支配相應(yīng)的資本，并享有由此帶來的利益，這樣才能真正促使他們能像股東那樣做出有利于價值增值的決策。但

8、目前央企EVA考核辦法中的責(zé)權(quán)利并不統(tǒng)一，這影響了EVA考核作用的發(fā)揮。 </p><p>　?。?）EVA決策權(quán)的分配與考核指標(biāo)不匹配 </p><p>　　目前央企在進(jìn)行EVA考核時很少考慮到?jīng)Q策權(quán)的重新分配，這帶來了決策權(quán)與所負(fù)責(zé)任不匹配的問題。例如，有的企業(yè)以整個企業(yè)EVA的完成情況來考核負(fù)責(zé)人；有的企業(yè)雖然按本機(jī)構(gòu)或本部門EVA的完成情況對負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核，但在資本支出和利潤決策權(quán)

9、上又有諸多限制。這些做法對于管理層是不公平的，因?yàn)樗麄儾⒉幌碛腥康馁Y本支出和利潤決策權(quán)，卻要為自已權(quán)力以外的事情負(fù)責(zé)。尤其是基層員工，一般沒有什么決策權(quán)卻仍按整個企業(yè)的EVA或整個部門的EVA完成情況來考核，更顯不公平。這種責(zé)任和權(quán)力的不匹配，不僅會影響員工的工作積極性，而且會導(dǎo)致管理者做出對自已而不是對EVA的提升有利的決策。 </p><p>　　（2）獎勵辦法與責(zé)權(quán)不匹配 </p><

10、p>　　目前央企在獎勵辦法方面主要是與EVA考核辦法中的考核指標(biāo)掛鉤，但由于考核指標(biāo)不科學(xué)不完善，決策權(quán)沒有進(jìn)行重新分配，這導(dǎo)致目前的獎勵辦法無法對員工的真實(shí)業(yè)績水平給予公平的報(bào)酬，因此無法充分調(diào)動員工提升EVA的積極性。 </p><p>　　二、完善以EVA為基礎(chǔ)的央企組織架構(gòu)的建議 </p><p>　　要真正發(fā)揮EVA考核的作用，除了完善EVA考核辦法本身外，還需要改革并完善

11、與之配套的決策權(quán)分配體系和獎勵辦法。只有三者匹配才能真正發(fā)揮EVA考核的作用，達(dá)到提升EVA的目的。 </p><p>　　1.確定EVA中心并進(jìn)行決策權(quán)的分派 </p><p>　　EVA指標(biāo)主要考察資本的利用效率，要想提高資本使用效率，必須進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，盡可能組建EVA中心，并使EVA中心具有相應(yīng)的資本支出和利潤決策權(quán)，才能使管理者真正從股東利益出發(fā)去使用資本，提高資本使用效率。一

12、般來說整個企業(yè)、分支機(jī)構(gòu)、獨(dú)立的事業(yè)部等都可以考慮確定為E VA中心，但必須賦予負(fù)責(zé)人相應(yīng)的資本支出和利潤決策權(quán)。對于不具備EVA中心特征的，可以按其職能分配相應(yīng)的決策權(quán)，但考核時要注意責(zé)權(quán)的統(tǒng)一。 </p><p>　　2.分層次完善EVA考核指標(biāo)體系 </p><p>　　目前的EVA考核指標(biāo)體系無論從考核對象還是考核指標(biāo)來說都不夠完善，EVA考核指標(biāo)只有覆蓋全部員工，并且與員工擁有的

13、權(quán)力和工作相適應(yīng)，才能科學(xué)地反映出員工的真實(shí)業(yè)績。如前所述，不同層次的員工擁有的權(quán)力不同，擔(dān)負(fù)的責(zé)任不一樣，這就需要分層次進(jìn)行指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)。 </p><p>　　對于EVA中心的負(fù)責(zé)人（如高層管理者，分支機(jī)構(gòu)管理者）來說，他們擁有該中心的全部資本使用權(quán)，因此他們應(yīng)對資本使用的結(jié)果負(fù)全責(zé)，在進(jìn)行業(yè)績評價時應(yīng)以本中心的EV A指標(biāo)作為唯一財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考核。 </p><p>　　對于非EV

14、A中心的負(fù)責(zé)人來說，由于他們負(fù)責(zé)的部門并不像EVA中心那樣有獨(dú)立的資本使用和收益權(quán)，無法計(jì)算E VA值，因此無法用本部門的EVA指標(biāo)來考核。但非EVA中心的工作對于整體EVA有重大的影響作用，而且非EVA中心也要以提升整體EVA為最終目標(biāo)，因此在進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計(jì)時，本文建議采用雙重指標(biāo)來考核。一方面，為了促進(jìn)非EV A中心負(fù)責(zé)人與其他部門協(xié)作共同提升整體EVA，需要根據(jù)他們的權(quán)限以及對于整體EVA的貢獻(xiàn)確定按EVA的一定比例來進(jìn)行考核；另一

15、方面，在對本部門工作進(jìn)行價值動因分析的基礎(chǔ)上，用本部門業(yè)績相關(guān)指標(biāo)對其進(jìn)行考核，能更體現(xiàn)出責(zé)權(quán)的統(tǒng)一。 　　對于基層員工來說，用EVA這個指標(biāo)來考核他們是不公平的，畢竟這一層次的人基本沒有決策權(quán)，但他們的工作又與EVA的提升密切相關(guān)，因此在考核可以通過對EVA進(jìn)行價值動因分析來設(shè)置相應(yīng)的具體考核指標(biāo)，但這些指標(biāo)一定是考核對象所能控制的，并且可以為創(chuàng)造EVA做出重大貢獻(xiàn)的因素。 </p><p>　　3.分層次完

16、善EVA獎勵辦法 </p><p>　　設(shè)計(jì)EVA獎勵辦法的原則是必須讓擁有決策權(quán)力的人做出有利于價值增值的決策，由于不同層次的員工擁有的決策權(quán)和所承擔(dān)責(zé)任不一樣，相應(yīng)地在利益要求權(quán)上也有很大的差別，因此需要分層次設(shè)計(jì)相應(yīng)的獎勵辦法才能起到良好的激勵作用。 </p><p>　　對于高層管理者或分支機(jī)構(gòu)管理者而言，他們擁有完全的決策權(quán)，對整個組織或機(jī)構(gòu)的EVA負(fù)責(zé)，如果想讓他們做出有利于企

17、業(yè)價值增值的決策，符合股東的利益，就要讓他們享有等同股東的利益分享權(quán)，因此，最好采用股份的方式和獎金銀行的方式，這些方式有利于高層管理者從股東利益出發(fā)長遠(yuǎn)地考慮問題。 </p><p>　　對于中層管理者而言，他們只擁有部分決策權(quán)，只對管理的職能機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，他們的工作毫無疑問地會影響企業(yè)整體EV A的實(shí)現(xiàn)，但只是部分影響而不是全部，因此，代表企業(yè)整體利益的股份支付方式并不適合中層管理者，畢竟股價與其工作并不完全相關(guān)

18、，即使獎勵他們股份，數(shù)量也不會太多，起不到太大的激勵作用。本文認(rèn)為采用獎金銀行這種延遲支付的方式更適合中層管理者，這種獎勵方式中的既得獎金部分可以保障中層管理者工作的積極性，而延遲支付部分可以促使他們長遠(yuǎn)地看問題。另外，這一層次管理者對于升職仍有很大的期望，因此還可以將晉升與業(yè)績掛鉤。 </p><p>　　對于其他員工而言，他們擁有較少的決策權(quán)，考核時主要是按價值動因進(jìn)行考核。對這層次員工的考核不適用獎金銀行，

19、因?yàn)檫@類人比較在意現(xiàn)實(shí)利益，而且本身利益也少，所以即得利益的激勵更大，因此應(yīng)該按期進(jìn)行考核即時發(fā)放獎金。另外，為了提升員工的工作積極性，還可以采用競爭的方式，比如同樣的工作，同樣的價值動因，看誰完成得更好，更好的可以在完成的基礎(chǔ)上加大獎勵力度。 </p><p><b>　　參考文獻(xiàn)： </b></p><p>　　[1]JamesA.Brickley，Cliffor